褚时健：管理至上最新章节_张小军著

第二章
只有抓住人心，才能发掘人才

人才人才，人是核心；只有抓住人心，才能发掘人才。

——褚时健

从小时候的“孩子王”，到农场“改造”期间“管伙食的能人”；从玉溪卷烟厂的“治厂能人”，到果园的“老板”，褚时健有自己独到的管理心得，那就是只有抓住人心，才能发掘人才。

企业与企业之间的竞争，终归是人才的竞争，这一点已成为管理界的共识。

卓越的企业，除了创始人外，都有一群忠心跟随、才能卓著的员工。人才管理涉及识人、选人、用人、留人等各个环节。现在很多企业，还新增了对离职人员的跟踪管理。可见人才管理对于企业发展的重要性。

然而，每个人的价值观不一样，需求不一样，思想不一样，导致“千人千面”，如何科学管人、艺术管人已成为管理界多年来探讨的热门话题。

玉溪卷烟厂是一家大型国有企业，又属于特殊的烟草行业，很多工人都养成了吃大锅饭的风气，形成了论资排辈的工作作风，要想在这样的企业里面推行现代化的人力资源管理，其难度可想而知。

抓住人心，这话说起来容易做起来难。通过以下几个侧面，我们可以深入了解褚时健的管人智慧。

培养人才

褚时健刚到烟厂不久，厂里就出了一件让人头痛的事情：一台引进的包装机突然停止了运转，厂里的几个技术工人围着它东转西转，折腾了七八天，依然没有结果。眼看生产任务被耽误，褚时健心急如焚，只得急召外国专家前来处理。这位外国专家来到厂里不到十分钟就解决了问题，机器开始正常运转。

这件事情给了褚时健思想上很深的触动。为什么我们干了十几年的老技术工人花了一周都没有解决的问题，外国专家十分钟就解决了？

归根结底，还是因为厂里人才匮乏啊！这让他意识到人才的重要性：一定要引进人才、培养人才！

意识变，行动变。

1984年，褚时健采取各项措施，加紧培养人才。他拨款开设教育课，对职工们进行培训；他要求厂里的技术骨干向国外的专家们学习；同时，邀请外国专家、业内专家来厂授课。

通过多层次、多渠道的人才培养措施，玉溪卷烟厂逐渐形成了“普通工人向骨干学习、骨干向行业专家学习、行业专家向外国专家学习”的人才培养体系。

据统计，“六五”计划以前，国家从来没有给玉溪卷烟厂分配过一个大学生。根据1984年的统计数据，当时厂里经过评定有工程科技职称的有34人，仅占职工总数的1.2％。而到了1989年底，厂里已经有了一支139人的工程技术人员队伍和590名高、中、初级技工，全厂技工的培训面达到了73.3％。由于工人的技术素质高，进口设备的使用效率达到了70％以上。

1983—1986年，玉溪卷烟厂投资36万多元，用于多层次、多渠道培养人才。1984—1994年，玉溪卷烟厂累计拨出教育经费200多万元，73.3％的职工分期分批进行过脱产的专业短期培训，近200名职工参加过大专院校代培和夜大、函大学习，不少人毕业后成了新一代的管理人才。

1985年，玉溪卷烟厂从意大利引进的一台包装机又出了问题，一位刚培养起来的新人毛遂自荐，通过查找资料，反复调试，经过两天反复摸索，最终使机器得以正常运转。

玉溪卷烟厂尝到了人才的甜头。1987年，“引进制丝生产线和卷接机消化、吸收”的科研项目获得中国烟草总公司科学进步技术二等奖。有职称的科技人才占职工的比例，从1987年的1.2％上升到1989年的11％，据悉，这在全行业当中可算是高比例。

多渠道、多层次培养人才在后来褚时健的创业中被广泛运用，比如长期对种植户进行培训，褚橙团队目前还和多所学校建有人才共同培养项目。

公正用人

在被打成“右派”下放到农场“改造”的时候，农场的人分成两派，相互斗争，褚时健却一心开荒种地、捞鱼养猪。别人问他为什么不参与，他说：“他们斗来斗去，总得要吃饭吧？都去斗了，吃什么？”

在戛洒糖厂的时候，他仍然戴着“右派”的帽子，上面的检查组来了之后，他就把“右派”的帽子戴上，职工们形式上拉他游街；检查组一走，帽子又挂回墙上，他依然是厂长。职工们心里很清楚，任何一派都舍不得斗争褚时健。一个小小的镇办糖厂，一年纯利润30多万元，别人100斤甘蔗只能榨9斤糖，戛洒糖厂能榨出12斤。职工们怎么舍得斗他？

1979年，一辆解放牌卡车驶进戛洒糖厂，将褚时健和家眷接往玉溪卷烟厂走马上任时，200多名职工围在卡车周围，洒泪与厂长告别。职工们都说：“厂长走了，我们的福气也没了。”

单枪匹马刚到玉溪卷烟厂，就有人告诉他：“你要好好权衡一下啊，哪些是你的人，哪些不是你的人。你要有自己的一伙人，这样才不会被人整。”

褚时健笑笑说：“我这个人从来不拉帮结派。一个单位你一派我一派，大家明争暗斗，尔虞我诈，还怎么搞生产？”

褚时健是这样说的，也是这样做的。在用人过程中，他只求公正、唯才是举，只要是有才干的人、品德好的人，都在他的提拔范围之内。

褚时健用人有“三看”：

一看品德。一个人是不是人才，并不是先看他的才干，而是品德。一个人只有把品德和忠诚度放在首位，才有可能被重用。无论一个人多有才华，能力多么突出，如果品德败坏，那这个人也是不能用的。

二看专业。一个优秀的企业管理者，对经济一窍不通是不行的，但只懂经济也不行。在专业知识上要有突出的地方。这里所说的专业，不但指专业技能，还指在自己的专业领域方面进行拓展，比如懂政策、善学习、善总结等。

三看眼光。如果一个人品德好，专业技能也突出，但如果不具备高瞻远瞩的格局，不具备现代企业管理意识，不具备危机意识，没有远大的规划，那么这个人也是不能适应市场经济形势的。

在“三看”的基础上，褚时健不拘一格用人才。车间里原来有一个工人，因为在“反右”斗争中犯过错误，褚时健得知后，通过上述“三看”，判断这个工人是一个人才，于是大胆将其提拔为车间主任。这名车间主任果然不负众望，带领车间取得了较好的效益。

褚时健常常说，用人一定要公正，不能有偏袒之心，赏罚分明；一定要将心比心，把人当人看。人都是有自尊的，人都是自私的，人都是有虚荣心的，知道了这些人性，在管人的过程中，才能更好地“把人当人看”。

在农场改造期间，褚时健有一次大病一场，连日滴水未进、高烧不止，幸亏有一个医生，拿出仅有的一片奎宁救了他的命。后来褚时健调到玉溪卷烟厂并升任厂长后，这名当年的救命恩人找到褚时健，希望禇时健能想办法给他一个好点的职位。考虑到这个人的实际能力，结合卷烟厂的情况，最后，褚时健只安排他做了个一般干部。有人不理解，说当初人家救了你一命，你竟然只给了人家一个很普通的职位，这是不懂得感恩。褚时健说：“我现在是一厂之长，要一碗水端平，要讲求公平公正。如果因为他是我的朋友，我就将他提拔到很高的位置，别人怎么想？一个领导公正不公正，职工心里是很清楚的。只有把广大职工的积极性调动起来，这个厂子才有希望。”

不搞亲属派系，公正用人，唯才是举。这是褚时健的用人准则。在玉溪卷烟厂的十多年里，烟厂不断在变化，但领导班子成员基本没变化。因为领导班子团结稳定，领导者公平公正，这才推动了企业的发展。到1994年，玉溪卷烟厂为国家创税累计达182亿元。

知人善任

人都有过错，不可能十全十美，褚时健深知这一点。正因为这样，所以在用人的时候，他也大胆用人，知人善任，用人所长。

车间有一个修理工，多年来不但任劳任怨，而且还能创新性地工作。在参加进口制丝生产线的安装调试过程中，刻苦钻研，解决了实际问题，让褚时健刮目相看。更重要的是，这名修理工根据这次经验教训，起草了一份《进口设备管理办法》交给了车间领导。当褚时健看到这份管理办法后，连声称赞。就在准备提拔这名修理工的时候，有人提出了反对意见：这位修理工家庭出身不好，父亲是地主，在“文化大革命”中犯过错误。褚时健得知后说道：“谁没有过错呢？我们用人，要用人所长，不要只看到别人的短处。”

这个修理工被提拔成车间主任后，开始充分发挥自己的管理才能。他整顿车间纪律，制定车间奖惩措施，修订进口设备管理办法，还常常下到车间一线，解决工人们不能解决的难题，深受车间工人们的欢迎。上任不到两个月，这个车间的日产卷烟量就由原来的400多箱提高到了500多箱。

大胆任用，知人善任，用人所长，这就是褚时健的用人法则。

明白了这一点，你就会明白，作为一个上级，不用处处表现得比下级懂得多，大胆承认自己是外行，反而更能得到别人的尊重。事实上，褚时健正是由于能够认识自身的不足，才能发现别人的优点，才能尊重、信任、放手、支持、关怀下属，从而影响下属，使之尽其才，竭其力，为共同事业建立功绩。

作为一个领导者，在选拔人才的时候，就应该懂得让员工发挥自己所长。如果提拔错了一个干部，将会影响一大批员工。因此，作为领导，任用干部就显得非常重要。为了充分认识、了解人才，褚时健出台了两个规定：一是新上任的中层干部都有一年的考察期；二是出来参加工作的大学生必须到车间劳动半年。

只有调动每个人的积极性，公平公正，互相取长补短，上下级相互信任，这样的团队才是最有活力、最有战斗力的团队。

人们在评价玉溪卷烟厂和褚时健时说，在玉溪卷烟厂，干部能上能下，职工能进能出，具有技术专长的工人和技术人员受到尊重，管理人员的才能得以发挥，贡献突出者受到重奖，职工以“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”为共同心愿。

留住人才

企业竞争日趋激烈，谁拥有了人才，谁就抢占了先机。人才要引得进，还要留得下。为了留住人才，褚时健在玉溪卷烟厂工作期间，曾经留下过一段佳话：

1987年底，一位意大利高级技术人员塞鸠站在玉溪卷烟厂门口，与前来送别的褚时健握手道别。塞鸠感激地说道：“我已经53岁了，没两年就退休了。等我退休以后，我非常愿意来玉溪卷烟厂工作，继续贡献我的力量！”

一个外国工人，为何与玉溪卷烟厂结下了不解之缘？

原来，早在当年年初，塞鸠刚来到玉溪卷烟厂不久，禇时健就接到一封电报。在电报里，意大利GD公司要求他立即回国，而且在电报里这样向厂方解释：“像塞鸠这样的人，我们厂里还有很多，把他换回国，对贵厂的业务一点影响也没有。”

塞鸠看到这封电报后，非常生气，认为自己在公司没有得到重视。

褚时健却并不这样认为，他立即给GD公司回了一封电报。在这封电报里，褚时健将塞鸠大大地表扬了一番，并且说，现在厂里正处于进口设备安装调试的关键时期，需要生性严肃且技术高超的塞鸠作为指导。GD公司在收到这封电报后，同意了厂里的意见，让塞鸠继续留在玉溪卷烟厂工作，直到工作全部结束。

这次的“电报事件”，塞鸠感受到了被尊重，也感受到了褚时健的人格魅力。

很多企业在招聘人才的时候，对人才许以优厚的待遇，然而，当人才来企业工作一段时间后，却发现诸多不如意，甚至与自己想象中的情况大相径庭。这就是人才流失的原因。

如何留人，也是一门学问。

褚时健用感情留人，用他的大度与宽容留人，用各种激励和竞争机制留人。只要是真正的人才，只要适合公司的发展需要，就会有一方自己的舞台。

把机会留给年轻人

在和褚时健的接触中有一个很大感受是，他总是乐于把机会留给年轻人。

1988年，玉溪卷烟厂开始步入了从国际引进先进设备进行生产的阶段。厂里也经常派人到国外去学习先进经验。

在20世纪七八十年代，出国还是一件时髦的事情。尤其是公费出国考察，在很多人看来，更是一次“旅游观光”的机会。因此，为了争夺一个出国名额，很多人不惜使用各种手段。

1988年3月，玉溪卷烟厂接到一份通知，这份通知来自云南省经委，点名让褚时健去美国学习。

接到这份通知后，褚时健却拒绝了。他说：“出国学习的机会，就让给年轻人去吧。我年纪大了，也不用跟年轻人争这些东西了。年轻人更能学到东西。”

后来，厂里派了一名副厂长出国学习。

在褚时健看来，年轻人有魄力，有想法，能创新，精力旺盛，记忆力强，只要一有机会，就让年轻人上。

1983年，褚时健曾经提拔过一批年轻人。在这一年，褚时健提拔了年仅31岁的李涛成为副厂长，后来又推荐他当厂长。

这个消息传开后，厂里很多人都提出了反对意见：“才31岁就想当厂长？愣头青也能当厂长吗？”

提出这些反对意见的，大多是比李涛年龄大的人。这些人认为，自己比李涛年龄大，比李涛先来厂里很多年，没功劳也有苦劳，他只不过才30岁出头，凭啥当领导？

褚时健知道后，专门召开了一次会议，做大家的思想工作。他说：“那些自认为在厂里干了几十年、什么都没当的人，你们应该好好想一下：为什么干了几十年却什么职位都没有？那只能说明你们的工作做得很差啊！我们这里不讲论资排辈，不讲资历，只讲能力。”

褚时健的一番话，说得大家心服口服。褚时健也拿出事实：李涛虽然年轻，但在副厂长位置上学会了企业管理，在全国厂长经理考试中获得双优，企业的很多措施和办法都是他想出来的。最终，褚时健说服了大家，李涛被任命为厂长。

褚时健常常说，只有年轻人成长起来了，一个企业才会有希望，一个企业才会有活力。

褚时健说：“在技术上面，我没有直接给技术人员指导，我总是授权他们去做，我信任年轻人，只问结果。”

褚时健大胆提拔年轻人的做法，充分释放出一个信号：在玉溪卷烟厂，没有论资排辈，只看品德、能力。干部要能上能下，职工要能进能出，有能力将得到提拔，没能力将被淘汰。

玉溪卷烟厂属于烟草行业的单位，是大型国有企业，很多职工习惯了论资排辈，习惯了出工不出力，习惯了拉帮结派。褚时健的这些先进管理理念在今天看来很正常，但是在当时的时代背景下，在玉溪卷烟厂里还是引起了不小的轰动。

正是因为他的这些举措，玉溪卷烟厂才焕发出了蓬勃的生机。