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第二章
只有抓住人心,才能发掘人才

人才人才,人是核心;只有抓住人心,才能发掘人才。

——褚时健

从小时候的“孩子王”,到农场“改造”期间“管伙食的能人”;从玉溪卷烟厂的“治厂能人”,到果园的“老板”,褚时健有自己独到的管理心得,那就是只有抓住人心,才能发掘人才。

企业与企业之间的竞争,终归是人才的竞争,这一点已成为管理界的共识。

卓越的企业,除了创始人外,都有一群忠心跟随、才能卓著的员工。人才管理涉及识人、选人、用人、留人等各个环节。现在很多企业,还新增了对离职人员的跟踪管理。可见人才管理对于企业发展的重要性。

然而,每个人的价值观不一样,需求不一样,思想不一样,导致“千人千面”,如何科学管人、艺术管人已成为管理界多年来探讨的热门话题。

玉溪卷烟厂是一家大型国有企业,又属于特殊的烟草行业,很多工人都养成了吃大锅饭的风气,形成了论资排辈的工作作风,要想在这样的企业里面推行现代化的人力资源管理,其难度可想而知。

抓住人心,这话说起来容易做起来难。通过以下几个侧面,我们可以深入了解褚时健的管人智慧。

培养人才

褚时健刚到烟厂不久,厂里就出了一件让人头痛的事情:一台引进的包装机突然停止了运转,厂里的几个技术工人围着它东转西转,折腾了七八天,依然没有结果。眼看生产任务被耽误,褚时健心急如焚,只得急召外国专家前来处理。这位外国专家来到厂里不到十分钟就解决了问题,机器开始正常运转。

这件事情给了褚时健思想上很深的触动。为什么我们干了十几年的老技术工人花了一周都没有解决的问题,外国专家十分钟就解决了?

归根结底,还是因为厂里人才匮乏啊!这让他意识到人才的重要性:一定要引进人才、培养人才!

意识变,行动变。

1984年,褚时健采取各项措施,加紧培养人才。他拨款开设教育课,对职工们进行培训;他要求厂里的技术骨干向国外的专家们学习;同时,邀请外国专家、业内专家来厂授课。

通过多层次、多渠道的人才培养措施,玉溪卷烟厂逐渐形成了“普通工人向骨干学习、骨干向行业专家学习、行业专家向外国专家学习”的人才培养体系。

据统计,“六五”计划以前,国家从来没有给玉溪卷烟厂分配过一个大学生。根据1984年的统计数据,当时厂里经过评定有工程科技职称的有34人,仅占职工总数的1.2%。而到了1989年底,厂里已经有了一支139人的工程技术人员队伍和590名高、中、初级技工,全厂技工的培训面达到了73.3%。由于工人的技术素质高,进口设备的使用效率达到了70%以上。

1983—1986年,玉溪卷烟厂投资36万多元,用于多层次、多渠道培养人才。1984—1994年,玉溪卷烟厂累计拨出教育经费200多万元,73.3%的职工分期分批进行过脱产的专业短期培训,近200名职工参加过大专院校代培和夜大、函大学习,不少人毕业后成了新一代的管理人才。

1985年,玉溪卷烟厂从意大利引进的一台包装机又出了问题,一位刚培养起来的新人毛遂自荐,通过查找资料,反复调试,经过两天反复摸索,最终使机器得以正常运转。

玉溪卷烟厂尝到了人才的甜头。1987年,“引进制丝生产线和卷接机消化、吸收”的科研项目获得中国烟草总公司科学进步技术二等奖。有职称的科技人才占职工的比例,从1987年的1.2%上升到1989年的11%,据悉,这在全行业当中可算是高比例。

多渠道、多层次培养人才在后来褚时健的创业中被广泛运用,比如长期对种植户进行培训,褚橙团队目前还和多所学校建有人才共同培养项目。

公正用人

在被打成“右派”下放到农场“改造”的时候,农场的人分成两派,相互斗争,褚时健却一心开荒种地、捞鱼养猪。别人问他为什么不参与,他说:“他们斗来斗去,总得要吃饭吧?都去斗了,吃什么?”

在戛洒糖厂的时候,他仍然戴着“右派”的帽子,上面的检查组来了之后,他就把“右派”的帽子戴上,职工们形式上拉他游街;检查组一走,帽子又挂回墙上,他依然是厂长。职工们心里很清楚,任何一派都舍不得斗争褚时健。一个小小的镇办糖厂,一年纯利润30多万元,别人100斤甘蔗只能榨9斤糖,戛洒糖厂能榨出12斤。职工们怎么舍得斗他?

1979年,一辆解放牌卡车驶进戛洒糖厂,将褚时健和家眷接往玉溪卷烟厂走马上任时,200多名职工围在卡车周围,洒泪与厂长告别。职工们都说:“厂长走了,我们的福气也没了。”

单枪匹马刚到玉溪卷烟厂,就有人告诉他:“你要好好权衡一下啊,哪些是你的人,哪些不是你的人。你要有自己的一伙人,这样才不会被人整。”

褚时健笑笑说:“我这个人从来不拉帮结派。一个单位你一派我一派,大家明争暗斗,尔虞我诈,还怎么搞生产?”

褚时健是这样说的,也是这样做的。在用人过程中,他只求公正、唯才是举,只要是有才干的人、品德好的人,都在他的提拔范围之内。

褚时健用人有“三看”:

一看品德。一个人是不是人才,并不是先看他的才干,而是品德。一个人只有把品德和忠诚度放在首位,才有可能被重用。无论一个人多有才华,能力多么突出,如果品德败坏,那这个人也是不能用的。

二看专业。一个优秀的企业管理者,对经济一窍不通是不行的,但只懂经济也不行。在专业知识上要有突出的地方。这里所说的专业,不但指专业技能,还指在自己的专业领域方面进行拓展,比如懂政策、善学习、善总结等。

三看眼光。如果一个人品德好,专业技能也突出,但如果不具备高瞻远瞩的格局,不具备现代企业管理意识,不具备危机意识,没有远大的规划,那么这个人也是不能适应市场经济形势的。

在“三看”的基础上,褚时健不拘一格用人才。车间里原来有一个工人,因为在“反右”斗争中犯过错误,褚时健得知后,通过上述“三看”,判断这个工人是一个人才,于是大胆将其提拔为车间主任。这名车间主任果然不负众望,带领车间取得了较好的效益。

褚时健常常说,用人一定要公正,不能有偏袒之心,赏罚分明;一定要将心比心,把人当人看。人都是有自尊的,人都是自私的,人都是有虚荣心的,知道了这些人性,在管人的过程中,才能更好地“把人当人看”。

在农场改造期间,褚时健有一次大病一场,连日滴水未进、高烧不止,幸亏有一个医生,拿出仅有的一片奎宁救了他的命。后来褚时健调到玉溪卷烟厂并升任厂长后,这名当年的救命恩人找到褚时健,希望禇时健能想办法给他一个好点的职位。考虑到这个人的实际能力,结合卷烟厂的情况,最后,褚时健只安排他做了个一般干部。有人不理解,说当初人家救了你一命,你竟然只给了人家一个很普通的职位,这是不懂得感恩。褚时健说:“我现在是一厂之长,要一碗水端平,要讲求公平公正。如果因为他是我的朋友,我就将他提拔到很高的位置,别人怎么想?一个领导公正不公正,职工心里是很清楚的。只有把广大职工的积极性调动起来,这个厂子才有希望。”

不搞亲属派系,公正用人,唯才是举。这是褚时健的用人准则。在玉溪卷烟厂的十多年里,烟厂不断在变化,但领导班子成员基本没变化。因为领导班子团结稳定,领导者公平公正,这才推动了企业的发展。到1994年,玉溪卷烟厂为国家创税累计达182亿元。

知人善任

人都有过错,不可能十全十美,褚时健深知这一点。正因为这样,所以在用人的时候,他也大胆用人,知人善任,用人所长。

车间有一个修理工,多年来不但任劳任怨,而且还能创新性地工作。在参加进口制丝生产线的安装调试过程中,刻苦钻研,解决了实际问题,让褚时健刮目相看。更重要的是,这名修理工根据这次经验教训,起草了一份《进口设备管理办法》交给了车间领导。当褚时健看到这份管理办法后,连声称赞。就在准备提拔这名修理工的时候,有人提出了反对意见:这位修理工家庭出身不好,父亲是地主,在“文化大革命”中犯过错误。褚时健得知后说道:“谁没有过错呢?我们用人,要用人所长,不要只看到别人的短处。”

这个修理工被提拔成车间主任后,开始充分发挥自己的管理才能。他整顿车间纪律,制定车间奖惩措施,修订进口设备管理办法,还常常下到车间一线,解决工人们不能解决的难题,深受车间工人们的欢迎。上任不到两个月,这个车间的日产卷烟量就由原来的400多箱提高到了500多箱。

大胆任用,知人善任,用人所长,这就是褚时健的用人法则。

明白了这一点,你就会明白,作为一个上级,不用处处表现得比下级懂得多,大胆承认自己是外行,反而更能得到别人的尊重。事实上,褚时健正是由于能够认识自身的不足,才能发现别人的优点,才能尊重、信任、放手、支持、关怀下属,从而影响下属,使之尽其才,竭其力,为共同事业建立功绩。

作为一个领导者,在选拔人才的时候,就应该懂得让员工发挥自己所长。如果提拔错了一个干部,将会影响一大批员工。因此,作为领导,任用干部就显得非常重要。为了充分认识、了解人才,褚时健出台了两个规定:一是新上任的中层干部都有一年的考察期;二是出来参加工作的大学生必须到车间劳动半年。

只有调动每个人的积极性,公平公正,互相取长补短,上下级相互信任,这样的团队才是最有活力、最有战斗力的团队。

人们在评价玉溪卷烟厂和褚时健时说,在玉溪卷烟厂,干部能上能下,职工能进能出,具有技术专长的工人和技术人员受到尊重,管理人员的才能得以发挥,贡献突出者受到重奖,职工以“我为玉烟争光荣,玉烟光荣我光荣”为共同心愿。

留住人才

企业竞争日趋激烈,谁拥有了人才,谁就抢占了先机。人才要引得进,还要留得下。为了留住人才,褚时健在玉溪卷烟厂工作期间,曾经留下过一段佳话:

1987年底,一位意大利高级技术人员塞鸠站在玉溪卷烟厂门口,与前来送别的褚时健握手道别。塞鸠感激地说道:“我已经53岁了,没两年就退休了。等我退休以后,我非常愿意来玉溪卷烟厂工作,继续贡献我的力量!”

一个外国工人,为何与玉溪卷烟厂结下了不解之缘?

原来,早在当年年初,塞鸠刚来到玉溪卷烟厂不久,禇时健就接到一封电报。在电报里,意大利GD公司要求他立即回国,而且在电报里这样向厂方解释:“像塞鸠这样的人,我们厂里还有很多,把他换回国,对贵厂的业务一点影响也没有。”

塞鸠看到这封电报后,非常生气,认为自己在公司没有得到重视。

褚时健却并不这样认为,他立即给GD公司回了一封电报。在这封电报里,褚时健将塞鸠大大地表扬了一番,并且说,现在厂里正处于进口设备安装调试的关键时期,需要生性严肃且技术高超的塞鸠作为指导。GD公司在收到这封电报后,同意了厂里的意见,让塞鸠继续留在玉溪卷烟厂工作,直到工作全部结束。

这次的“电报事件”,塞鸠感受到了被尊重,也感受到了褚时健的人格魅力。

很多企业在招聘人才的时候,对人才许以优厚的待遇,然而,当人才来企业工作一段时间后,却发现诸多不如意,甚至与自己想象中的情况大相径庭。这就是人才流失的原因。

如何留人,也是一门学问。

褚时健用感情留人,用他的大度与宽容留人,用各种激励和竞争机制留人。只要是真正的人才,只要适合公司的发展需要,就会有一方自己的舞台。

把机会留给年轻人

在和褚时健的接触中有一个很大感受是,他总是乐于把机会留给年轻人。

1988年,玉溪卷烟厂开始步入了从国际引进先进设备进行生产的阶段。厂里也经常派人到国外去学习先进经验。

在20世纪七八十年代,出国还是一件时髦的事情。尤其是公费出国考察,在很多人看来,更是一次“旅游观光”的机会。因此,为了争夺一个出国名额,很多人不惜使用各种手段。

1988年3月,玉溪卷烟厂接到一份通知,这份通知来自云南省经委,点名让褚时健去美国学习。

接到这份通知后,褚时健却拒绝了。他说:“出国学习的机会,就让给年轻人去吧。我年纪大了,也不用跟年轻人争这些东西了。年轻人更能学到东西。”

后来,厂里派了一名副厂长出国学习。

在褚时健看来,年轻人有魄力,有想法,能创新,精力旺盛,记忆力强,只要一有机会,就让年轻人上。

1983年,褚时健曾经提拔过一批年轻人。在这一年,褚时健提拔了年仅31岁的李涛成为副厂长,后来又推荐他当厂长。

这个消息传开后,厂里很多人都提出了反对意见:“才31岁就想当厂长?愣头青也能当厂长吗?”

提出这些反对意见的,大多是比李涛年龄大的人。这些人认为,自己比李涛年龄大,比李涛先来厂里很多年,没功劳也有苦劳,他只不过才30岁出头,凭啥当领导?

褚时健知道后,专门召开了一次会议,做大家的思想工作。他说:“那些自认为在厂里干了几十年、什么都没当的人,你们应该好好想一下:为什么干了几十年却什么职位都没有?那只能说明你们的工作做得很差啊!我们这里不讲论资排辈,不讲资历,只讲能力。”

褚时健的一番话,说得大家心服口服。褚时健也拿出事实:李涛虽然年轻,但在副厂长位置上学会了企业管理,在全国厂长经理考试中获得双优,企业的很多措施和办法都是他想出来的。最终,褚时健说服了大家,李涛被任命为厂长。

褚时健常常说,只有年轻人成长起来了,一个企业才会有希望,一个企业才会有活力。

褚时健说:“在技术上面,我没有直接给技术人员指导,我总是授权他们去做,我信任年轻人,只问结果。”

褚时健大胆提拔年轻人的做法,充分释放出一个信号:在玉溪卷烟厂,没有论资排辈,只看品德、能力。干部要能上能下,职工要能进能出,有能力将得到提拔,没能力将被淘汰。

玉溪卷烟厂属于烟草行业的单位,是大型国有企业,很多职工习惯了论资排辈,习惯了出工不出力,习惯了拉帮结派。褚时健的这些先进管理理念在今天看来很正常,但是在当时的时代背景下,在玉溪卷烟厂里还是引起了不小的轰动。

正是因为他的这些举措,玉溪卷烟厂才焕发出了蓬勃的生机。

后来褚时健重新创业,在哀牢山上种植橙子,依旧大胆任用年轻人。他引进了一批大学生,先是让他们在基础岗位上锻炼,再提拔为小组长,然后逐渐进入基地的管理层。今天的褚橙基地,干部都非常年轻,这些新鲜活力给褚橙的管理注入了年轻的基因。 EQOa4RkwOuuPyRr22PwoOPu6wxf2VIqdZCNEEYvqAGVoA9y7SwtjYQuR3urqqRjv

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