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二、微粒与重构 |
物理学是一种人类社会对所处物理世界的认知图谱。人对自然界的认识来源于实践，而实践的广度和深度都难以逃脱历史的局限性。随着实践的扩展和深入，物理学的内容也不断扩展和深入。
在一定时期内，人们对客观世界的认识，只是相对的真理。
物理学家约翰·道尔顿于19世纪提出原子学说，指出化学元素由不可分的微粒——原子构成；原子通过一定的作用力，以一定的次序和排列方式聚合成分子。分子是原子的结合体，分子又构成物质，是物质中能够独立存在的相对稳定并保持物质的物理化学特性的最小单元。原子在化学反应中不可分割，但在物理状态中可以分割。经典力学的学说应用于原子、分子以及宏观物体的微观结构时，其局限慢慢显示出来，因而发展出了量子力学。
管理学理论与物理学理论的发展一样，都是源于实践。实践的广度和深度的局限性决定了管理学理论只能在特定的时期内有效，而非长久的真理。纵观公司的发展史，不难看出 “分久必合，合久必分” 的循环与升级规律。在股份公司出现前，企业形态一直是以个人独资企业与合伙企业为主，最早可以追溯至古罗马时期的家族经营团体。最早产生的公司形态是无限公司，但随着股份有限公司和有限责任公司的产生，这些形式都退居二线。
为了提高生产力和生产效率，亚当·斯密提出分工理论，使得劳动者从事某种专项操作，以便于提高技术熟练程度，利于推动生产工具的改革和技术进步，减少工种的变换，也有利于劳动时间的节约。
泰勒提出科学管理，要达到最高的工作效率，重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。福特和管理层采用了一种称为“流水装配线”的生产技术，这一新机制的引入让生产力产生了质的飞跃。自动化流水线给福特汽车厂带来了奇迹般的飞跃，公司由年产788辆，跃进到17万辆，第二年25万辆，第三年73万辆，也就是每10秒钟从它的传送带上下来一辆新车。
历史证明，这种由福特公司开创的管理方法，标志着世界工业史上一个新时代，即大规模自动化生产时代的来临。
随着企业规模的不断扩大，业务的不断扩展，领域的不断扩张，范围的不断扩大，企业从单一的工厂发展为多层级、多事业部、多分子公司、多地区跨国家和大洲的庞大组织，宝洁就是其中的缩影。宝洁是一家充满传奇色彩的公司，从1837年美国俄亥俄州卖肥皂和蜡烛的小作坊到如今的全球日常用品巨头，全球雇员近10万人，在80多个国家设有工厂及分公司，巅峰时所经营的品牌达300多个，产品畅销160多个国家和地区。
然而，荣光过后宝洁面对的是增长乏力。自2013年以来，宝洁的销售一直停滞不前。也是从2013年起，“瘦身”和“变革”就持续伴随宝洁，他们历次在公开场合强调希望更加聚焦主业。2017年，宝洁宣布将砍掉超过100个品牌，将全球品牌缩减至65个。2018年，宝洁宣布重组公司架构，将根据产品品类来组建业务单元（SBU）。每个业务单元都有各自的CEO，主要业务运作都放在业务单元内。宝洁将缩减公司的共用资源，如财务、IT等，将更多共用资源分到各业务单元里去，仅保留平台级的研发体系，这就是一种
平台化尝试
。
宝洁希望通过此次调整
提升组织灵活性，更快速地对市场做出反应。
但由于企业体制过于庞大，转型速度难以迅速提高，即使宝洁多次出售品牌以瘦身自救，效果却不甚明显。2019年年初，宝洁考虑到成本、管理需求以及成交量低，从巴黎泛欧交易所退市，不过仍在纽交所上市交易，这也是其股票交易的主要板块。
宝洁是大工业时代的经典产物。工业时代，生产将人们的需求整齐划一，从物料采购到设计生产，到广告投放，再到销售渠道，一直到售后客服，全部被整齐规划好，然后通过标准化的量产，使产品渗透到人们生活的各个角落。然而随着数字科技的发展，产品的“定制化”正在逐步吞噬着工业时代的“战利品”。人们的个性化需求被充分唤醒，越来越多的小众化产品开始满足不同人群的需求，并且消费重心开始向消费者一端转移。人们对品牌的意识逐渐淡化，对自己的内心需求越来越清醒，这导致产品越来越细分，越来越小众化。
根植于工业时代的宝洁，擅长的是以大规模、低成本通过大渠道满足大部分消费者的需求。在品牌端，宝洁可以重金拿下电视媒体黄金时段的投放权，并形成战略合作伙伴，在传播渠道稀缺的时代，其他品牌要想进入消费者的视线难如登天。在渠道端，宝洁与沃尔玛等零售业巨头进行合作，可以在沃尔玛等零售巨头的扩张中迅速地把产品带到更多消费者的面前。随着互联网特别是移动互联网的发展，信息传播渠道和商品零售渠道进入碎片化时代，消费群体也开始分化。一些小众产品、特殊功能产品开始进入消费者的视野，宝洁的产品也不再能满足分化的消费者的升级需求。宝洁的创新、扩张与成功无疑是停留在 二维世界的线性的渐进式创新 ，没有将消费者需求的本质用数字技术做精确解析，将维度细分到极致。
除了外部商业环境的变化，宝洁内部曾出现“大企业病”，各种流程、汇报体系烦琐，决策速度慢，决策链条长，组织反应速度慢，难以迅速应对日新月异的市场变化。正如一位服务宝洁的广告公司所说：“有时卖场要做一个应季的推广活动，等到宝洁批复时，节日已经过去了。”
在信息渠道分化的情况下，宝洁如何获取消费趋势信息，并依据信息迅速做出决策显得十分重要。显然，产品、品牌或者渠道上的每一种变化，都需要具备相应的组织能力保证决策的准确、迅速。企业的组织能力若不能与市场发展的速度相匹配，必然会影响企业各方面的创新能力，而组织能力本身不足也是企业创新观念缺乏的表现。宝洁的组织变革，预示着全球化公司的矩阵式组织模式已经走到了一个转折点上。
未来商业世界必将经历新一轮的解构与重组
。数字技术帮助我们看得清、看得透，新一代数字技术将再造物理世界的镜像，从分时到实时，从宏观到微观。
整个商业社会都将经历从1到0——微粒化的解构，组织将经历微粒化重组
。数字化技术帮助人类对世界的认识尺度达到前所未有的细微精确度，
例如健康腕表时时刻刻侦测人的体征数据，物联网的发展让人们时时刻刻清楚商品的运输状况。数字技术在物理世界和虚拟世界之间建立联系，实现物理世界与虚拟世界互联、互通、互操作。过去几十年数据量的爆炸式增长意味着物理世界的数字镜像不断完善。未来，物理世界的数字镜像将从分时到实时，从宏观到微观，形成一个完整的虚拟世界。虚拟世界的作用是辅助人类进行物理世界的改造，并进化到决定物理世界改造。
企业的领导者和管理者既要有大的格局，又要在很小的单点细致入微，既要能聚焦（zoom in），又要能延伸（zoom out），两个极端，来回切换，矛盾统一，完美平衡。如果说升维是延伸（zoom out）抽象的过程，穿过未来看现在，站在更高维度俯瞰全局的话，那么微粒化就是精准聚焦（zoom in）的过程—— 借助数字技术构建数字平台，将组织做微粒化的分解、聚合和裂变 。数字技术将我们对物理世界事物的认知逐步解析。 微粒化就是无限缩小的过程，从宏观的组织聚焦到分子，到原子，再到能量。
我们生存的物理世界由粒子（particle）组成，粒子指能够以自由状态存在的最小物质组成部分。最早发现的粒子是原子，后来是电子和质子，之后这类粒子发现越来越多，这些粒子并不属于同一层次，之间的作用力也不同，
我们统称它们为粒子，是一种物理模型理念。把物理学理论应用到管理学领域中，提出发人深省的管理思想，在管理百年史上屡见不鲜。然而，随着物理学理论的不断发展，我们的管理逐步从宏观视角走向微观视角，颗粒度越来越细，粒子与粒子之间的关系也越来越清晰。
物理世界的微粒化指的是数字技术的发展让世界上的人、事、物都变得可以看见，可以赋能，可以管理。 平台化管理就是运用物理学粒子的概念将商业社会各个元素进行微粒化而提出的一套综合管理思想，其统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化，进行解构再重构的理论化创新。
组织的微粒化使得企业不再是一成不变的稳定形态，而是具有液态特性的柔性组织、网络型组织，企业内部和外部的边界变得模糊，内部和外部的人员可以“自由流动、自由组合”。 微粒化的组织内可以仍然存在着“部门”，但部门的边界已不清晰、不重要，组织成员长期处于“共同创业”状态，随时可以组织钉钉群、成立项目组开展新事业。大量的商业流程被流动的数据所驱动，并在企业之间展开灵活组合，新的组织边界也呈现为一种网状交融的格局，企业组织由此将进一步走向开放化、社区化。
世界上绝大部分的大企业，包括苹果、微软和腾讯，都害怕自己的员工创业后离职或颠覆了自己的商业模式。海尔则大有不同，海尔是第一家先向员工、后向全球开放内部资源鼓励创业的大公司。从“人单合一”到“海创汇”，海尔的改革步伐从未停下。海尔创立的“海创汇”目前主要拥有三大类创业模式，即企业内部创业（分子分解）、创业带动就业、共享式创业（原子聚合）。
2013年，海尔进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。海尔集团的平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。海尔还提出管理无边界、去中心化的理念，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
张瑞敏对海尔原有的组织和模式进行了大刀阔斧的再造，将8万多人的大企业变成2000多个自组织（自主经营体），“让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力”。张瑞敏所做的正是将大组织给微粒化。张瑞敏认为“要做生态圈，做并联平台的生态圈，才能生生不息”。
“人单合一”是一次伤筋动骨的大手术，是一场无边无际也无界的革命，颠覆了企业传统的科层制组织，轰动业界。所谓的“人单合一”，“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，组合在一起的基本含义就是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。“人单合一”运用了“分子分解”的原理，将体积庞大的组织分解成经营最基本的原子，结合会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营与自我驱动。
海尔于2014年5月专门成立“海创汇”创业孵化平台，打造开放的共享式双创平台，平台力图打造众创、众包、众筹、众扶等多种孵化模式。短短五年时间，海尔已经在全球布局20个创新创业基地，如今，早已成为面向全球创客的开放大平台。海尔从“人单合一”开始对组织进行“分子分解”，打破企业的边界，从激发内部创业，到吸引外部人才到海尔平台创业，大量引入社会人力资源进行“原子聚合”形成新的团队或组织，再到去硅谷和以色列吸引人才到海创会创业，扩大“原子聚合”范围。
海尔海创汇孵化了雷神、小帅影院等知名的小微创业企业，2015年起，大来科技、端点科技等一大批“外来户”争先抢驻海创汇，证明海尔“双创”模式已经换挡。根据最新统计，外来创业者已经成为海尔创业平台的主力军。
海尔的案例启发我们将对管理学的思考对应到自然科学中。自然界中化学反应的实质就是分子分解成原子，原子结合成新的分子，分子聚集成物质。对于平台化的企业，为了适应外部不确定的经营环境，为了紧跟变化莫测的商业趋势，为了随时调整战略目标实现飞跃式发展，管理的实质就是随时随地解构与重构—— 将臃肿的大组织微粒化分解成单个个体（原子），形成一个个灵活多变的小前端（这是分子分解的过程），像触角一样在市场前沿探知市场脉络走向；个体（原子）再重新聚合成小团队或小组织（这是原子聚合的过程），像蚂蚁族群一样聚合在一起完成共同的目标，而这些小团队或小组织（分子）又可以聚集成平台化组织。
平台化组织是一种松散的组织结构，打破了传统自上而下的层级结构，将权力分散到各个小团队或小组织（分子）与单个个体（原子） 。平台化管理的原则之一是每个人都是领导者，弱化等级权力结构。海尔是第一个传统企业实现平台化转型，将平台化管理思维与自身商业模式结合起来的企业——把中层管理者（原子）剥离出来，把他们变成微型企业CEO。所以每个微企业都直接与自己的客户打交道，开发自己的产品。这是平台化管理里分子分解的过程，每个分子都是平台化组织里的中台。平台化管理里松散的组织架构是为了不断向市场发起尝试，试图寻找最合适的解决方案。 平台化管理在企业管理结构中构建一种“化学反应式”方法来探索多种可能的未来，组织可以随时分解成原子，原子聚合成分子，分子再形成物质。 平台化管理模式更有利于可持续发展。
平台化管理的分子分解是将个体（原子）或小团队从组织中剥离出来，形成超级个体或自主经营的小团队。 分子分解的核心目的是回归基本元素。组织最重要的使命是保护个体的内心自由，找到个体的自我驱动力，实现自我价值；是保护组织内个体的平等，从而达到组织整体利益的平衡。
企业边界的模糊促进和组织内外部的交流与融合，人员和资源能够双向流动、自由组合。 企业分解出去的个体（原子）以某种业务、功能或者某种任务结合原组织内部分解出的其他原子和社会上游离的原子聚合而成新的团队（分子）。 如此一来，每个团队或小型组织都是一个独立经营、独立核算的利润中心。平台化企业通过这种原子聚合的方式将企业发展理念和方向传递给每位成员（内部、外部皆可），让每位成员具备经营者的责任感，协调平台化企业发展目标和分子组织目标以及原子个体发展目标。
北美的医院都是非营利的平台组织，只做基础设施投入和行政管理，而医院和各个医生的诊所是合作关系。这些诊所在我们的平台化企业管理框架里将之视为“分子”，是一个个独立经营与核算的最小经营主体。而我们视医生为“原子”，诊所里聘请的其他医生或医生助手（其他“原子”）围绕着医生这个“原子”自由排列组合成为分子，称之为“原子聚合”。其他医生和助手与医生一样，并不隶属医院，他们也可以为别的医生或诊所工作（分子分解成原子，原子再聚合）。医生可以根据医院的品牌、声誉和基础设施的优劣选择不同的医院合作（分子再聚合成新的组织），也可以聘请新的医生和助手（原子再聚合成为新的分子）。
澳大利亚最大的房产中介平台华人地产投资联盟（Property Investors Alliance Pty Ltd.）就是利用“原子裂变”似的方式迅速进行复制和扩张。这家房产中介平台除了构建数据化管理系统中台的技术人员外，只有管理者与其他两位运营员工，他们共同管理着500多个房产经纪人，年销售额达18亿澳元。旗下房产经纪都是以“分子分解”或者“原子聚合”经营，有些大房产经纪作为团队领导带领几名房产经纪自由组成小团体（分子）在平台上运营，作为管理者管理着小团体的业绩和开支，作为导师传授自己的销售理念、分析方法以及销售技巧等给另外几名年轻的经纪人。当另外的几名经纪人逐渐成熟，他们开始脱离这个小团体，在这个平台上以原子或者形成新的分子拓展新市场或开展新业务。平台化企业管理中，我们 将“原子裂变”视为可迅速复制和大规模扩张的机制 。“裂变”以一个（或几个）点为基础，成功突破了一个（或几个）点后，再进入严格复制，由一个成功的点复制出另一个点，两个点再分解为四个，四个变八个。以此类推，先慢后快，逐步推进，最终步步为营，快速高效地实现全覆盖，快速迭代与不断创新。
与之类似，自主性较强的职位如各个行业的销售经理、医药代表也可以通过平台成为原子，建立和保持自我解放性连接，自由组合成分子，自己创造出支持环境，实现工作目的，实现自我成长。这些与平台的连接让人们成为自由创造的个体，同时让他们与工作结合在一起，保持产出效率。工作的意义是原子的个人兴趣，动机则是他们与世界需求之间的桥梁。我们采访的一位销售经理转为原子后（自由职业者）表示，“成功更多意味着在生活中服务他人，让世界变得更好。”传统职场中无法找到精神空间或力量，自由工作的意义让更多这样的销售经理坚定沉着、干劲十足，同时也能鼓舞他人。自主选择下的工作赋予他们本真和自信，也能吸引更多原子加入。
原子裂变还可通过数字技术进行大规模扩散，将个体智慧和思想融入数字技术中快速复制，通过平台的力量影响更多个体。 例如，大学里的明星教授们在教授自己学生的同时，可以把课件和录像做成音频和视频发布在各大平台上，让更多人通过平台学习，教授天下愿学之人。
所以，在平台化企业管理中，我们期待更多分子分解和原子聚合式的组织变革，从而产生“原子裂变”释放出巨大的创新活力，而不仅是分子化分解。
趣头条是一个为创作者和自媒体人打造的内容分发平台，通过大数据算法和云计算等技术，为互联网用户提供感兴趣、有价值的个性化内容及服务，创业不到2年3个月上市美国纳斯达克，通过“原子裂变”的方式进行快速扩张。趣头条平台上面累计有差不多100万自媒体的作者和一些第三方多渠道内容创作机构（multiple-channel network，MCN），每天活跃的自媒体作者大概是5万，5万家自媒体作者和MCN机构在平台上活跃，每天在平台上的发文数量是20万～30万篇，趣头条服务这么大一群自媒体作者。
趣头条的外部平台： 趣头条平台除了直接给自媒体作者使用以外，还提供给创作者一套完整的API接口，每个功能都有一套或者是一组开放的API接口，可以写程序、代码的方式来操作这些功能。比如，一个自媒体作者要注册成平台的一个自媒体作者，他通过平台协议的接口提交信息，自动地来注册。再比如，一个MCN机构可能管理了几百、上千个自媒体的账号，他可以通过写程序的方式，自动化地去管理他的这些账号和内容，而不需要通过人工的方式做。趣头条提供一套比较完整的自媒体作者的平台API和协议，是广泛开放给业界的。 这个平台使得原子（自媒体作者）和分子（MCN机构）都可以繁荣发展，进行自由的聚合和裂变。
趣头条的内部平台： 趣头条内部构建了很多个子平台，子平台组装起来就可以形成一个流量或者是内容分发的平台。比如，内部技术中心就是一个服务集市，用这个服务集市可以获得更高的业务迭代效率，可以陈列更多有业务价值的服务的集合，可以打造一个更稳定、高效的服务。 内部服务集市通过提供标准化的API，给线上业务随时调用资源或资产，赋能给平台上的员工与团队（原子和分子）随时聚合和裂变。
平台化管理思想，将维度和粒子的物理学概念，融入数字时代的管理，形成一套完整的管理系统，重新诠释了管理的五个要素：关系、能力、结构、绩效和文化。 平台化管理将个人与组织像物理学中的粒子与波一样进行统合，使得组织的使命和个体的使命达成一致，实现个体自我驱动。
关于未来组织与个人的关系，阿里巴巴集团参谋长曾鸣认为，“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理。”以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。与工业时代以“企业”为基本经济主体的时代不同，新的时代将是一个以“小微企业和个人”为基本主体的经济时代。这将成为新时代里全新的社会与组织景观。
在这个小微企业和个人为商业社会基本元素的时代，不仅管理者需要强烈的使命感和使命驱动力，每个人也需要自我驱动力去长期激励自我。 比如，特斯拉的创始人马斯克就拥有一种令人难以置信的内在驱动力量，他能够在重压之下仍然驱使自己每周工作120小时，仿佛永远不知疲惫。一位员工表示：“马斯克可能每周两三天会睡在他的办公桌下，地上是用水泥铺成的工业地毯。他没有枕头，也没有睡袋。我不知道他是怎么做到的。”SpaceX从上到下都以拯救人类为使命，SpaceX的发展充满了跌跌撞撞，我们会发现所有人，包括内部员工和外部供应商，都受到拯救人类这个使命的激励去完成一些看似不可能的目标，因为那是自我价值的实现方式，也是他们持续获得快乐的原动力。
不仅SpaceX，特斯拉的品牌忠诚度也让人感动而又费解。2018年第三季度，特斯拉陷入盈利压力，很多特斯拉车主发邮件申请到工厂当免费志愿者帮助送车，申请多到工厂要发拒绝信。遇到季末全球零部件临时涨价，一些大的经销商宁可损失好几百万也要下单帮特斯拉填补现金流。不仅顾客，员工们同样如此。特斯拉全球任何一个员工都能一字不差地说出公司使命，和这样有热情的人一起工作很是愉悦。他们当中很多人是推掉更多钱或更有闲的工作来特斯拉工作，他们都说这不是关于钱的事。波多黎各海啸，马斯克自己掏腰包买了几千单元的电池，让工程师轮番去波多黎各为灾民做灾难疏解。平时坐在办公室里对着电脑，完全感觉不到工作会给一些真实的人带来举足轻重的影响。灾民们通上电以后的喜悦带来的这种震撼，让特斯拉的员工们马上看到工作所带来的影响力，觉得一切都很值得，使命感倍增。工作除了让人在事业上飞速成长，获得物质奖励的同时，还需要信念和使命感支撑员工早上很早起床去面对长时间的工作和挑战。马斯克的能量激发了高管、感染了消费者、驱动了整个社会，未来的领导力透过个体传达使命感、价值观，打破组织的边界。