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一、升维与突围 |
在时代的更替中，诺基亚的衰落只是冰山一隅，在中国也不乏类似案例。曾经带领大润发一路披荆斩棘的黄明端被业界誉为“陆战之王”，然而他却在2018年2月发文表示：自己战胜了所有对手，却输给了时代。黄明端一手缔造大润发而在大陆零售业开创一个时代，不到10年已经成了横跨两岸，年营业额突破千亿元新台币的零售帝国。而彼时，阿里巴巴还是一个“小宝宝”。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港主板上市，自2008年至2014年7年间的营收从378.52亿元增长至918.55亿元，
市场占有率也超过沃尔玛，一跃成为中国最大的零售商。那时的阿里巴巴总营收尚不足200亿元。
然而仅仅过了6年，由“陆战之王”缔造的千亿帝国却开始邀请10年前还是行业初入者的阿里巴巴入股改造。阿里巴巴到底凭借什么而被相信能够重塑一家传统零售业龙头的未来？
我们将镜头转向另一端，聚焦阿里巴巴这些年来另辟蹊径的发展历程。
经过19年的发展，阿里巴巴早已不再是零售界的新生儿，它突破单一产业的边界，建立多元共生的生态系统，成为横跨电子商务、金融服务、物流、云计算、新零售等多板块的数字经济体。阿里巴巴2018年的年报显示，其数字经济体整体商业容量已经超过了4.8万亿元人民币，截至2018年第四季度，阿里巴巴电商活跃用户数达6.63亿。支付宝全球活跃用户超过10亿，已经成为中国第二大App。在2018年的经济环境下，体量庞大的阿里巴巴保持58%的增速，相比于2012年总营收增长了1150%，6年平均年增长率53%，
足见数字经济仍蕴藏着巨大的发展潜力。
阿里巴巴今日的斐然成就与创始人马云拥有更高维度的视角密不可分，比起他人，他似乎更容易找到正确的解决方案。阿里巴巴的发展也能够给予印证，它颠覆了传统零售模式，“让天下没有难做的生意”，颠覆了传统支付方式，开移动支付之先河。数字技术打开了数字虚拟世界的大门， 马云通过平台商业模式，凭借更高维度的价值观、具有网络规模效应的互联网，以及大数据和人工智能等数字技术，对传统物理世界里的企业发动了降维重构（意指降低多方维度的重新构建） 。商业社会正在从IT时代走向数据时代和智能时代，从PC时代走向移动互联网和云端。阿里巴巴的升维（意指企业多个维度的全新升级）是通过数字技术，从认知、战略和文化等方面全面升维，从更高维度俯瞰传统的工业世界。
阿里巴巴的淘宝电商平台成为中国电商的翘楚，并非仅凭电商平台这一个“面”去竞争，而是同时搭建了担保交易（后来的支付宝）、社交产品（旺旺）和卖家培训（淘宝大学）三个新维度，多方促进交易，形成完整闭环。 阿里巴巴通过打破传统垂直价值链条，既从供应链上、中、下游的全局观去思考商品交易的完整路径，又从更高维度探究交易细节。 阿里巴巴的战略定位是站在数字世界的全局思考，维度更高，也更精确。在家乐福、沃尔玛等国际零售巨头凭借强大的资本实力和公关能力鲸吞蚕食大型零售卖场之际，阿里巴巴等电商却润物细无声地缔造和经营着由万千中小微商业个体构成的新型商业生态体系。
马云对互联网技术有着深刻的理解。在他看来，互联网不仅仅是一种技术、一种产业，更是一种思想与价值观。数字世界比以往更为开放，更懂得分享，更懂得承担责任，更透明。先进的价值体系、先进的文化、先进的产业技术，一定会引领未来并对传统商业社会造成冲击。
价值体系是阿里巴巴的重要组成部分， 这家巨头的成功不仅是创始人的个人辉煌，更是团队的整体之功，阿里巴巴风光的背后站着一群默默支持他的合伙人——阿里巴巴“十八罗汉”。马云退休前表示，“绝对不能让职业经理人管理公司”，而宁愿选择自己培养锻炼的接班人。阿里巴巴合伙人在十几年共同拼搏的道路上，与马云一起 集体升维 ，不仅认同阿里的文化价值体系，而且不懈地提升自己的段位，向更高的思维、认知和战略维度持续修炼与进阶。大多数的“职业经理人”（指的是心态与行为）虽然教育背景良好、执行能力一流，但是会囿于短期利益与个人得失而缺乏高瞻远瞩的战略眼光，看不清企业长远的前进方向，难以带领企业探索虚拟世界，更勿论整合物理世界的资源。更重要的是，这些“职业经理人”缺少一种责无旁贷的和企业与团队共进退、同发展的使命感，以及为他人做贡献的利他主义精神。
工业时代，企业领导者往往会花大量时间在战术的执行上，习惯于在熟悉的工作场景及道路中追求专精，但却可能在忙碌中迷失战略方向和竞争格局。而在工业时代转到数字时代的过程中， 马云能够将战略结合时间维度加以思考，从三维世界上升到四维世界，看清楚商业世界未来的演化方向，然后夯实基础，将重点放在战略方向和商业模式上，而不仅仅是执行力。
摄影发烧友都熟知聚焦（zoom in）和延伸（zoom out）两个专业术语。在智能商业逐渐到来的时代，数字技术提供了聚焦和延伸的手段。延伸指从更高维度俯瞰整个商业社会发展的方向；聚焦指把每个细节精确到极致，精确度无限延伸，解析到每个人的实时行为表现。 卓越的领导者既能高瞻远瞩看大局，又能细致入微看细节，我们称之为“虚实结合”。
具备“虚实结合”能力的人才是被鼓励重用的人才，务实指的是执行力强，务虚是指创想及颠覆自己的能力，这就是聚焦和延伸的综合表现，而我们在平台化管理中将这种能力总结为：升维与微粒化。升维就是要建立更高维度的世界观，探索浩瀚无边界的心灵世界；微粒化要借助数字科技搭建数字平台，把大企业做小做精，将物理世界宏观组织的维度逐渐细分到微观的平台连接机制。
为了更好地理解升维，首先要了解维度。维度是数学中独立参数的数目，在物理学和哲学领域则指时空坐标的数目。广义上说，维度是事物“有联系”的抽象概念的数量，组成抽象概念的个数就是它可变的维度；而哲学上说，维度意指人们观察、思考与表述某事物的“思维角度”。
通常的空间概念是指由长、宽、高组成的三维空间。先从物理世界的角度理解，零维从一个点开始，和几何意义上的点一样，没有大小或维度，只是想象出来的标识。空间、时间都不存在，这就是零维度。再画一个点，两点之间连一条线，构成了一维空间。我们再画一条线，穿过原先的这条线形成二维空间。用两条相交的线段来表示二维空间，就构成了一个面。
现在，我们来理解三维空间——蚂蚁是一维生物，在它们的眼中世界是直线的而非立体的，故无法判断静止的物体，所以当你用手指挡路时，蚂蚁会爬到你的手上。现在，我们准备一张纸，上面有一只蚂蚁。如果让蚂蚁从纸的一边爬到另一边，则需要穿过整张纸。如果我们把这张纸卷起来呢？成为一个圆柱后，在这个三维空间里，蚂蚁只需走过接缝的位置即可（这就是虫洞，虫洞指的是可以做瞬时的空间转移或者时间旅行）。把二维空间弯曲就得到三维空间。
人类是介于三维和四维空间之间的生物，可以看到过去、现在和将来的自己。但时间线只有一条，如果在四维这条时间线的基础上，再加一条时间线与其交叉，五维空间就出现了。比如说，你大学毕业后工作了五年，现在是一名市场经理，那么四维空间里你只能看到大学毕业的你以及成为白领的这条时间线上的你。如果当初你大学毕业就去做设计师，现在是一名自由职业者，那么这就是另一条时间线上的你。五维空间中，你可以看到成为经理的你，也可看到自由职业者的你。换言之，这里我们可以看到未来的不同分支。
理解五维空间，对企业家和管理者以及我们每位个体来说都是非常重要的。因为我们开始具备观察空间中基于不同战略选择，经历不同的时间轴后演化出不同结果的能力，这对企业发展与个人选择无疑都是至关重要的。升维帮助我们突围，突破现有物理及认知局限的困局。
一只在直线上行走的毛毛虫只能前后移动走直线，只能看到一维空间；一只阿米巴虫在球面上前后左右移动，可以看到二维空间；一只鸟在生活的空间内上下前后左右移动，可以看到三维空间。然而，绝大部分的人生活在四维空间之中，合称时空。在宇宙的多维空间里，站在更高维度会看到不同场景，得出不同结论。人不过是普通生灵， 人类的大脑和眼睛只为感知三维空间和四维时空里的各种情况而演化出来，并不具备辨识和解析更高维度空间物体的能力。我们受限于自己生物属性的认知条件，感受不到多维宇宙的真实存在。
世界不是线性发展的，而是跳跃发展的。漫长的历史长河中，99.99%的时间里人类能够掌握的能量只是手脚和肌肉的力量，随着手持工具的发明，人类的能量输出倍增。人类的每一次升维都能大幅提升人类所能掌握的能量，帮助整个人类社会跃上一个台阶。 如果我们站在更高的维度，便可以展望未来的数字化社会，在现有的物理世界之上叠加一个虚拟世界。
整体来看，维度思维看似物理层面，实则无处不在。哲学中，对应物理学中单维空间的就是多元思维，一切皆在变化与发展，而事物也是普遍联系的，我们要具体问题具体分析。二元思维，就是同时看到事情的两面，即有正必有反。一元思维就是因果推理，在判断事情的时候做到保持因果关系的一致。对于整个商业社会的体系，从宏观层面解释时应提倡一元思维，正所谓“延伸”或“务虚”。 一套完整的体系如果不能自洽，就不是一套足够强大的体系。然而当一套体系完全自洽的时候，它必然是一元的。但是，对于分析某一具体的微观事物，我们应提倡多元思维，正所谓“聚焦”或“务实”。
传统医疗界认为解剖就能掌握我们的身体运行机制，但是事实证明，物理的割裂并不能帮助我们真正了解内在的发病机理。解剖还只是停留在器官表层的医学技术，直到分子技术、基因技术的问世，借助这些技术才使得医疗进入了更高的视角，同时也进入了更高的因果维度。在器官层次需要具体问题具体分析的疾病，可能在基因层次就是因为缺少某一种人体必需的元素而迎刃而解，在二元乃至多元的病理之上，可以用一元的解答将其统一。
从自我的角度出发，升维可以解释为从更高层次去观察世界，找到真正的自我意识，获得心灵自由，不再为肉体本身的桎梏蒙蔽。数字化的转型对大部分人是痛苦的。 如何跳脱出物理世界的我，以更高的视角来看待整个世界的发展趋势 ，将是我们这代人重大的人生课题。
而在平台化管理之中，升维的概念意指管理者站在更高的维度去看待和思考商业社会发展的宏观趋势，不断打破原有认知，从而实现思维与心灵的自我突破，帮助企业文化、经营模式、组织结构、数据智能等多方面的全面升级。 例如，工业时代中公司的发展速度基本呈现线性，而在数字时代，平台化公司的发展速度则呈现指数级，其根本原因在于工业时代中的公司都是二维的，观察到的战略发展蓝图都是局限于平面的，就像生活的三维世界里看不到时空弯曲一样。而平台化公司具备生态圈的全局观察，使得我们有能力站在更高的维度去看企业的机会与生存关键，就像我们从三维世界俯视二维的线条，通过数据建模分析出企业不同时期的不同选择最终会带来什么样的结果，从而选择更佳路径，通过网络效应达到几何倍数增长，甚至找到“虫洞”，最终实现飞跃式增长。
过去企业的变革通常都是内部的修补与微调。 真正的升维是不断地突破自我认知及能力边界，而过程可能是遵循一般规律的渐进式，也可能是站在风口期（找到虫洞）的跨越式。 我们应该如何利用平台化管理的思维与方法来实现企业管理的全面升维呢？
平台化管理是一种管理机制与心态的创新型升维 。平台化管理思维的升维与物理学和哲学的升维一样，不仅让我们可以看到低维空间里的全局，还可以融合低维度里正、反矛盾对立的事物或观点，化竞争为合作，化矛盾为统合。平台化企业不再停留在原来的维度，而是在更高维度去看各个战略选择的过去、现在和未来，帮助我们做出更好的决策。如上文所述，我们在五维空间里可以看到两个战略选择在两个时间轴里演化。思考的维度越高就决定了我们看到的战略路径越多，看的时间轴也越远。由此可见，战略选择的重要性远大于低着头不看天的战略执行。
如今的商业世界不再只是简单的巨头纷争、各行各业的相互依赖，或是跨界竞争与打劫，而是这些诸多元素的叠加。在这个多元的世界里，战略选择越来越丰富，精准地构建未来商业图景并不是简单的二元选择，而是 综合考虑各种视角，从更高维度俯视整个商业版图。
思维的升维还包括重新审视与竞争对手的关系。 唐玄宗曾热衷于以拔河游戏来训练士卒，而现代拔河演化取胜的关键不仅要看企业的竞争优势，还要看其是否具备平台化升维的战略规划。企业在生态价值链中的地位越高，在演化中所向披靡的可能性就越大。拔河演化意味着企业从行业内竞争过渡到了供应链和生态圈体系内的较量。互联互通是推动商业世界向更复杂的商业体系演变的重要力量，互联网的虚拟世界与现实结合更加紧密，使企业的经营方式发生翻天覆地的变化。随着商业环境越来趋于互联互通，所有的商业信息越来越趋于透明化，未来企业考量的不再是企业自身的绝对利益，而是通过开放平台的方式让生态系统上所有的企业、组织、群体或个体都生存、繁荣，搭配上进化的社会公益、利他的胸怀方能成就更加升维的自己。
当一家企业的战略选择不清时，整个团队容易被带入模糊甚至错误的方向，犹如迷失于森林之中，耗费众人的精力与热情却一无所得。大多数的企业管理者都陷于战略的执行，比如开常规执行会议、新公司选址、生产线上省点成本和发起并回复邮件、协调会议等经营及管理事务，每天都看似很忙，但花在战略思考、升维突围、增加企业核心竞争力上的精力却少之又少。我们需要花时间，把本质的事情想清楚，站在一个更高的维度看问题，以长期规划来解决短期问题，以高维来解决现存矛盾冲突的问题。 我们可以学习马云升维思考，降维解决，站在更高的维度看清方向，更敏捷快速地解决问题，看十年，做一年。
在这个电商竞争进入白热化的时期，短短三年时间里冲出拼多多与云集两个交易规模超百亿的电商，几近撼动传统电商巨头京东的地位，直冲阿里巴巴淘宝电商“头把交椅”的宝座。电商平台从2000年以后如雨后春笋般在中国大地上生根发芽，我们经历了传统电商平台淘宝C2C模式、京东B2C模式，到拼多多圈层裂变团购模式，再到最近云集的去中心化超级会员的社交电商模式，我们见证了电商平台的自我进化和升维的过程。
社交电商是基于社交关系的电子商务，基于社会化移动社交而迅速发展的新兴电子商务模式。2013年后微信平台的兴起助力社交电商迅速开花结果。传统的淘宝、天猫、京东属于互联网电商，而新兴的社交电商平台，以拼多多、云集和贝店为首，这些电商的商业模式更加注重网络效应，在流量、运营、渠道、用户及获客成本等多方面都有很大的优势。
拼多多利用微信拼团实现社交的圈层裂变的升维思考，降维竞争。拼多多利用微信这个庞大的社交平台，以熟人圈层为基础，采用“帮我砍价”举手之劳的营销方式在微信群中病毒式传播，以迅雷不及掩耳之势迅速扩散，短短3年就吸引了超过3亿用户。裂变营销思维是传统互联网电商思维的升维，节约了高昂的市场营销费用，让利给用户。
电商新秀“云集”自2015年5月上线以来，连续两年爆发式增长，目前云集上有店主250多万，VIP超级用户数达2320万。2018年全年交易额突破200亿元，同比增速136%。在传统电商增速进一步下滑，交易量增速从2015年的36.5%下降至2017年的19%以下的大环境下，云集“逆势”成长136%是怎么做到的？
云集迅速崛起的原因之一是通过产业链赋能和推广流量的社会众包，将成本降至最低，扩张的边际成本几乎为零。云集的商业模式是“S2b2C”（supply chain to small business to customer，供应链赋能小商户更好地服务终端消费用户）。S指的是供应链端的架构，小b是云集上的店主和超级用户，C是终端消费用户。之间的串联方式是，S架构赋能给小b，再依托小b的社交能力和信任价值服务于C。云集负责精心搭建商品供应链、物流、IT、客服等资源，并通过云端将之分享给店主，店主则只需将商品信息与周围的消费者衔接（流量众包）。
新零售的热潮中，传统电商平台也开始尝试共享资源，比如京东开放了自己的供应链、物流资源、服务等给第三方，但是目标客户都是大B商家；再比如阿里巴巴、京东、苏宁都在改造社区小店，把供应链资源、系统、物流等资源共享输出。但云集做得更极致，把经营门槛降得更低，释放了小b导购员、宝妈的价值。基于S架构，云集将产品和服务打包赋能给小b，降低小b的运营成本，吸引更多小b入驻。小b是依附于供应平台上的活跃者，可能是一位网红，也可能是设计师、宝妈、导购员。大平台对应万级、十万级甚至上百万级的小b。品牌商市场营销方式不再是广告和补贴，而是口碑。基于个体的信用资源的释放成为商业零售的连接要素，极大地降低了电商平台的获客成本，让拉新和留存效率更高。云集的成功是创始人、淘宝资深店家、湖畔大学学员、中欧校友肖上略的思维与认知的升维，云集本身商业模式的升维，差异化竞争策略的升维。
战略升维的目的是找到之前低维空间里“看不到的”和绝对隐身的战略选择，并找到“新的道路”或“破局点”，实现飞跃式发展。 很多能达到几何倍数发展的战略选择，在低维空间里是看不到、想象不到的。比如，如果把蚂蚁假设为只能在两维的地面上移动的生物，再假想有一只能在三维空间中自由活动的蜻蜓飞在蚂蚁的上方，那么蜻蜓可以看见蚂蚁，蚂蚁却无法感知到蜻蜓，蜻蜓就对蚂蚁实现了绝对隐身。战略突围，就是试图找到那些向我们绝对隐身的高维战略选择，在低维视角里看似的困境和博弈（如低价竞争、尔虞我诈），在高维视角里实现统合共赢。
传统的商业环境，企业与企业之间多数是竞争关系，属于零和博弈，而在更高维度去看待同样的关系，可以是大量合作、少量竞争的关系。同行业的公司不必为了争夺市场份额而头破血流，可以合作开拓更大的增量市场，甚至协力实现跨行业协同。 从高维视角看，公司都是一个合作系统的一部分。在这个系统中，公司会思考自身的价值，也会思考与其他公司合作所能带来的更大价值。 毫无疑问，这是更加丰富的模式。
随着技术变革不断深化，企业迅速实现战略式的飞跃，就必须进行战略升维，找到跃迁的“虫洞”。 根据广义相对论，空间是弯曲的，我们所生活的这个三维空间是一个四维几何体的封闭曲面，如果直接穿过三维空间里的长、宽、高，从一个点到另一个点有很长的距离，但如果能借助四维空间，那么就抄了近道。就像我们前文提到的，蚂蚁穿越一张纸要走过很长一条线，但是从一个点通过三维的曲面到另一个点只需要一步路。
如何才能战略升维？我们总结为站在更高维度预测整个商业社会发展的方向，寻找破局点，然后整合内部和外部资源全力投入。 预测是穿过未来看现在，找到一条正确的路。如果走在一条错误的路上，怎样全力以赴都要“撞南墙”。预测时，我们需要看问题的程度更深入、角度更宽广、高度更高远、格局更宏大。预测时可以采用侦察兵模式，不断试错，获取经验值。预测之后，寻找破局点，找到那个一举撬动全局的关键点，实现飞跃式发展。
iPhone手机就是这样的破局点，帮助苹果公司切入移动世界，改写整个手机行业态势，推动其向移动端延伸。
iPhone的成功，并不是“孤军奋战”，苹果旗下拥有其他电子设备，比如Macbook、iPad、Apple Watch，形成了苹果生态圈，不同设备之间紧密联动，协同工作。iCloud是所有苹果设备之间交流的重要环节，是苹果提供的云服务。在iCloud上，可以存储照片、视频、文档、音乐、App等内容，并在各种设备上同步保持更新。在iCloud上存储各种文件后，iPhone、iPad、iPod touch、Mac甚至PC上都可以进行访问。除了iCloud，苹果还推出了Handoff、通用剪贴板、Airdrop等多设备间的协同功能，打通各个设备之间的物理隔离，构建了无缝对接的虚拟空间。这些协同功能，将我们生活中的所有数据在苹果所有设备中贯穿，形成数据流，这是单单卖产品的诺基亚所不具备的。苹果引入数据这种虚拟世界的“能量”，采取在单纯卖产品的二维空间里绝对隐身的战略，降维与诺基亚等品牌在手机市场里竞争。苹果开启的是数据生态和单一产品的竞争模式，诺基亚只能利用自身在二维空间里建立起来的产品线丰富和品牌知名度等竞争优势与苹果对抗几年，但是长期来看，终究还是“大势已去”。
2007～2013年全球手机市场份额
资料来源：诺基亚、苹果、三星公司年报。
除了协同功能，苹果的成功也离不开内容生态的构建。iTunes和Apple Store的巨大成功让整个商业社会意识到了“传输价值捕获”。Apple Store的价值捕捉已经改变了苹果的游戏规则，为其带来了比所有硬件部门加起来更快的收入增长速度。通过iTunes和Apple Store，苹果有效地捕捉到了其硬件平台所创造的虚拟价值。随着苹果超越第三方音乐和电影，并开始创建自己的数字内容，这个内容生态系统将会更加丰富。iPhone的出现是苹果生态圈的一个破局点，帮助苹果将所有硬件和内容资源形成一个集成模型，开创了物理世界和虚拟世界协同的高维空间市场，对单一垂直价值链如相机、音乐播放器、功能手机等形成降维竞争。苹果改变了移动电信行业，移动世界不只是一台手机硬件，而是一个充满丰富内容的生态圈。
企业文化隐藏在只能意会不能言传的组织行为、思维方式和人际交往模式中。企业文化也随着企业的规模、成长阶段和业务领域不断变化而演变。企业需要根据当前及未来的战略目标设计、改进文化内容，进而提升战略效果。 企业文化随着思维升维而升维。 纵观商业发展史便不难发现，在那些改变公司命运的伟大变革中，不乏福特、IBM、微软之类的商业巨擘，均以文化为主要推动力实现变革或转型，文化之于企业的意义，非同小可。
企业文化具有流动性，能够将领导者的意图和管理者的执行力以及一线员工的知识和经验结合起来，从而实现集体升维。 文化升维，是为了让组织的目标与个体的目标和需求，原本在低维空间里相冲突的方面，在高维度的空间实现融合。 如果企业文化与战略不匹配，则反而会成为沉重的负担。客户期望、监管要求和竞争环境日新月异，正在发生前所未有的变化。传统企业的战略强调“收入”“规模”和“成本管理”，追求利润最大化、规模最大化，高效和安全的企业文化大多以结果为导向，聚焦目标，强调秩序。传统公司的管理风格偏向自上而下的“权威”型，但在多变和不确定的环境下，企业必须变得敏捷。
平台化企业文化升维更注重赋能、利他、共赢和成就。平台化企业更注重使命感， 为员工、客户和社会创造价值，使得客户、员工、股东、政府和社会形成和谐共赢的关系。
随着社会进步，千禧一代的员工再也不会像父辈们一样，十几年如一日在同家企业工作，为了获得个人利益、权力、社会地位和名誉不惜牺牲自己的追求，放弃个人梦想。他们更重视个人价值体现和个人职业发展，在工作中寻找使命、获得快乐。他们更注重个人气质与企业文化的匹配，对企业文化的认同不断强化自己的使命感。随着数字革命的深入，新一代人群可以随时随地在数字平台上获得机会、赚取报酬、实现自我价值，企业的全职工作已经不再是刚需， 企业的文化升维势在必行 。
未来平台化企业的工作环境和氛围是开放的，接受质疑，提倡批判，以数据分析为基础达成共识。我们要把工作场变成“创意场”，让环境本身充满创意，激发员工的创造欲；要把工作场变成“生活场”，因为工作即生活，甚至工作时间已经远远超过休闲时间，让工作场具备生活的功能，并拥有社交成长属性，员工自然心安理得。当然，最重要的就是要让工作场变成“欢乐场”，让员工在工作当中享受快乐，让他们带着喜悦离开工作岗位，带着期待奔赴工作岗位。
被誉为“全球零售业的奇迹”的 好市多（Costco）将提供卓越客户服务摆在企业最重要的位置，营造利他、共赢的企业文化。 当经济衰退和裁员潮袭来时，好市多的智囊团没有让一个人离职，反而给员工涨薪，以帮助他们共度艰苦时期。在好市多干了37年的一名员工表示，“就算你扔给我一袋子钱，你也别想诱惑我离开这家公司。”好市多员工被给予了更大的责任，由此造就了一支快乐和进取的员工队伍，“他们不断创新，也不断改进”。
好市多的创始人立下一条规矩：任何一件品牌商品的价格上调幅度不得超过14%，自有品牌科克兰的零售价不得超过其成本的15%。大多数零售商都在竭力扩大利润率，而好市多认为这与他们的企业文化相违背。虽然好市多的利润率只有2%，但是华尔街几乎与8100万好市多会员一样迷恋这家零售巨头，公司始终恪守其创立原则：“以非常注重价值的价格提供高质量产品，公平对待客户和员工。”
数十载光阴转瞬即逝，好市多始终在灌输一种现在比以往更加竭力坚守的经营理念。杰夫·贝佐斯推出的亚马逊金牌会员服务就是在效仿好市多的会员模式，而不是好市多效仿亚马逊的电子商务模式。好市多的超级会员模式和“顾客至上”的企业文化不仅仅影响了亚马逊，国内电商新秀云集也随之效仿。云集通过建立超级会员体系，以使用并分享作为文化，打造了协同服务的网络，整合了供应链、物流、客服等一系列服务，通过这种方式为超级会员赋能。超级会员既是品牌的使用者，也是品牌的传播者与背书者，让超级会员不仅能在平台上获得社交分享价值，还为社交影响力提供盈利的机会。
平台化企业，即建立机制，连接不同的个体和组织，使之协同合作，同时建立各种机制，促使全局利益优化。 平台上“面”的作用是帮助“点”和“线”成功，使得平台上的每个组织和个体实现自我价值，达成广泛连接，形成网络效应。
“线”是平台上的众多组织。“线”利用“面”的各种基础服务、能力和网络效应，以较简单的方式快速发展，而不用花费巨大精力和成本重复建设，还能整合“点”带来的额外机会。
“点”则是平台上的每一个个体。大多数自由创业者只要借助“面”和“线”的资源与能力，不需要承担不可预估的风险，在数字时代就可以获得成功，这就是“点”的机会。“线”可以按照需求随时调用“点”的服务，增加了灵活性及弹性，从而提供更好的服务，吸引更多的用户，进一步促进生态系统的繁荣和发展。
只有“线”和“面”不足以构建完整的生态，“点”的加入使得生态系统更加丰富，如滴滴的司机、美团的外卖配送员、喜马拉雅的主播以及淘宝的卖家等。这些众多的“点”构成共生共荣的繁荣生态。
多个平台化企业构成“体”这个概念（如经济体），或者“面”中孵化出另外的“面”构成“体”。众多的“体”聚集又构成生态系统，而各个生态系统又集聚成为商业世界。企业未来的战略突围程度决定了其在“点—线—面—体”三维空间的定位。
生态系统里的“点、线、面、体”协同发展，共同演化，才能实现随时随地的全局动态优化。未来的商业竞争是生态系统间的竞争。如果“面”不能提供丰富的基础设施，就要让“点”发挥最大的活力并不断创新，刺激新的“点”与“线”出现，使得“面”变得更宽更广。更有活力的“面”会把“点”和“线”吸引走，原来的“面”就会慢慢萎缩，成为其他“面”的“线”或“点”。
传统商业逻辑更注重资产，如供应链的拥有和控制，而平台化 战略突围更注重的是影响与调度的能力 。数字时代，越来越重要的不是拥有多少资源，而是能调动多少资源，一个企业和个体能够拥有的资源数绝对比不上社会的集体资源，社会化的柔性供应链资源才是平台化企业的真正优势。
创立于1999年的TATA木门，经过20年的发展，在全国建立了7大生产基地、26家工厂、2000多家店面，是中国木门最大的企业。TATA木门创始人在企业发展中，逐步升维，不断探索虚拟世界，带领 TATA率先进入新零售时代，融入阿里巴巴生态。 2008年，TATA木门成为阿里巴巴生态中第一个上线的木门品牌，进入天猫平台的二级入口。随着与阿里巴巴旗下天猫平台的深入合作，TATA木门“双十一”销售额从2015年的1.4亿元，发展到2016年的2.9亿元，再到2017年更是创造了6.19亿元销售额的传奇，一举夺得装修、建材、定制三大品类的三冠王。2017年，TATA木门在阿里生态的交易额为19.4亿元。借助阿里巴巴的生态优势，TATA木门逐渐升维，发展壮大，成为阿里生态里举足轻重的一条“线”。TATA木门借助阿里巴巴生态大数据建立品牌专属的数据银行，为产品研发和精准营销提供数据支持。阿里巴巴生态的海量用户，以及对用户行为数据的统计，追溯每一个用户的画像，沉淀下更多的消费数据、用户行为数据，从而清楚看到用户从触达到转化、购买，再到交付和售后反馈，甚至是二次复购的完整过程，为日后进一步匹配消费者的精神需求打下坚实基础。TATA木门借力天猫平台逐步深入启动以大数据驱动新零售、规划定制方案、挖掘用户痛点的新零售步伐，拉开了全新的行业零售升维大幕。
除了融入生态，借助平台优势，TATA木门的战略突围还体现在线上和线下渠道的统合上，打造智慧门店，打破了交易的场景只在卖场的维度局限。 智慧门店与传统门店不同，首先体现在卖场导购的变化。导购是和用户直接接触的人，相比传统门店的导购，智慧门店的导购考核指标不是卖货，而是获得用户的数量。他们的角色转换成“种草”和“割草”的人。客户进店之后，不再被导购拉着或者跟着，而是借助店内的硬件设备，在体验的过程中就完成了交易或数据的沉淀。比如，电子价签的应用——电子价签能够线上线下互联，线下产品与天猫店铺的产品是同步的，销量实时更新，线上的评论也实时呈现。用户通过电子价签上的信息，不需要过多的介绍，就可以直接扫码下单或者加入购物车。只要用户完成扫码这个动作，数据就沉淀在TATA木门的数据库中。用户在公司、家或者路上，只要有手机和一个链接就可以完成交易了。网格化的用户行为数据对企业的决策价值非常大。
很多品牌商也在积极探索新零售，但是苦于无法平衡线下经销商的利益，而TATA过去的经营模式几乎完全是批发经销，它又是 如何统一线上电商团队和线下经销商的利益的呢？
TATA的天猫旗舰店只做运营，所有运营费用由TATA承担，线上全部订单自动分配给各个城市的经销商。TATA不收取任何佣金，把经销商视为TATA的家人，称各个城市的经销商为城市经理。经销商按批发价从TATA进货，批发价与零售价之间的差额就是经销商的利润，TATA只赚批发利润。
对大多数经销商来说，考虑是否加盟要看能不能盈利，而开启智慧门店之后，在门店导入数据库中的客户资料，在线上完成的交易也可以自动归属到这个智慧门店的销售额。之前在线上完成的交易，售后服务大多空缺，有了智慧门店以后，售后服务可以由就近的智慧门店来完成，大幅度提升了用户体验，并促进了交易。用户数据的导入、沉淀、跟踪和交易，打破了传统零售线上线下相争的僵局，在更高维度上统合了线上与线下渠道，合二为一。除了智慧门店，将来统合的维度还有物流和工厂，不断探索新的技术方案，提升客户体验，提高客户转化率。