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公司治理的核心是董事会，其结构设计是否合理及其运作是否有效是公司治理研究中的首要问题，本书对董事会相关理论的研究主要采用文献计量的方法，选用多种文献计量软件（Bibexcel、Ucinet、Histcite），利用各软件的优势功能进行可视化操作，展现董事会议题研究的发表趋势以及研究主题的网络分布情况。对某一研究领域的文献进行有效准确的选择是研究的根本。本书分三个步骤来搜集和分析数据。第一步是合理地选择数据库，本书选择美国科学情报研究所的Web of Science（WOS）数据库进行文献搜索，它包括SCI、SSCI和A＆HCI这三大引文库以及CCR和IC这两个化学数据库，并以ISI Web of Knowledge（其被誉为社会科学领域中最好的同行评议期刊数据库）作为检索平台，故而WOS是同行评议最好的数据库。通过Web of Science，利用引文可以有效地揭示过去、现在和将来的科学研究之间的内在联系。第二步是科学地搜索数据，按照“主题=board of directors”“学科类别=Management”“时间跨度”选择“1990至2016”，并将“文件类型”选择为“Article”，最终得到1086篇可用文献。第三步是有效地分析数据，首先，使用纯文本格式将文献的信息导出，以此作为研究的数据池；其次，采用相关软件对该数据池的文献进行文献计量分析，并在此基础上绘制可视化网络图（严若森和钱晶晶，2016）。
图2-4显示了学术界以董事会为议题发表的文献数量，其拟合曲线呈现上升趋势，虽在某些年份（如2006年、2008年、2013年）有所下降，但整体呈现不断上升态势。董事会议题产出量在1990～2004年增长缓慢，在2004～2014年波动性增长，而在2014～2016年呈现出快速增长的态势并从年产出量70篇快速增长到2016年的122篇。
图2-4 1990～2016年董事会研究文献的产出
图2-5显示了1990～2016年发表文章数量前十名的机构名称，亚利桑那州立大学发表了30篇，位列第一；哈佛大学和德克萨斯农工大学分别发表了23篇，并列第二位；印第安纳大学发表了21篇，位居第四位；其余6所大学发表量均在10篇以上。发表董事会主题文章前十名的机构中除了博科尼大学位于意大利，其余均为美国的研究机构。
图2-5 1990～2016年董事会研究主题文章发表数量机构统计
表2-1显示了发表董事会研究主题文章数量前十位的期刊及其发表数量。从表2-1中可以看出，在管理类国际顶尖期刊 Academy of Management Journal 、 Journal of Management 和 Administrative Science Quarterly 等中均有董事会主题的文章发表，数量依次为49篇、25篇和19篇。另外，发表董事会主题文章最多的期刊是 Corporate Governance-an International Review ，其发表数量高达248篇，可见董事会的相关研究主题在公司治理领域中更加普遍。
表2-1 1990～2016年董事会研究主题最多的前十位期刊
续表
接下来，本书对高频关键词进行分析，该领域的前沿热点，即学者们共同关注的研究主题可以从中得以体现。通过借助Citespace软件并按照“关键词（keyword）”对数据池文献进行分析，本书共得到关键词1698个，其中，出现频次5次以上的关键词有93个。本书选取频次超过8次的44个关键词，根据关键词之间的共被引关系绘制了如图2-6所示的董事会研究主题网络分布。所选取的44个关键词按照出现频次高低依次是“公司治理（corporate governance）”“董事会成员（board of directors）”“代理理论（agency theory）”“董事会构成（board composition）”“公司绩效（firm performance）”“治理（governance）”“董事会（boards）”“家族企业（family firms）”“性别（gender）”“中国（China）”“董事（directors）”“绩效（performance）”“股权结构（ownership structure）”“高管激励（executive compensation）”“社会资本（social capital）”“女性（women）”“多样化（diversity）”“性别多样化（gender diversity）”“董事会结构（board structure）”“公司社会责任（corporate social responsibility）”“外部董事（outside directors）”“股权（ownership）”“财务绩效（financial performance）”“审计委员会（audit committee）”“董事会多样化（board diversity）”“董事会独立性（board independence）”“制度理论（institutional theory）”“股权集中度（ownership concentration）”“监督（monitoring）”“董事会多样性（board diversity）”“权力（power）”“CEO激励（CEO compensation）”“非高管董事（non-executive directors）”“董事会效率（board effectiveness）”“高管团队（Top Management Teams）”“董事会规模（board size）”“董事会流程（board processes）”“公司绩效（corporate performance）”“人力资本（human capital）”“创新（innovation）”“管家理论（stewardship theory）”“董事会（board）”“台湾（Taiwan）”“战略（strategy）”。其中，“公司治理（corporate governance）”和“董事会成员（board of directors）”出现频次位于前两位，分别是333次和215次，位于第三、第四和第五位的“代理理论（agency theory）”、“董事会构成（board composition）”和“公司绩效（firm performance）”出现频次分别为60次、58次和36次。可见，公司治理领域的学者多从代理理论的视角研究董事会成员和董事会构成与公司绩效的关系。由董事会研究主题的网络分布还可以看出“公司治理（corporate governance）”位于网络中心，“董事会成员（board of directors）”和“董事会构成（board composition）”是两个次中心。
图2-6 1990～2016年董事会研究主题网络分布
由以上分析可知，近30年董事会主题研究体现出几个显著特征：第一，文献数量呈现拟合曲线型上升趋势，且自2014年以来成为公司治理领域的研究热点；第二，研究核心日益明显，最近的研究核心在于“董事会成员”“董事会构成”“董事会结构”“董事会效率”“董事会规模”“董事会独立性”等主题；第三，研究的关联主题多聚焦于“社会资本”“人力资本”“高管激励”“高管团队”“创新”“公司绩效”“战略”等，探究董事会与这些主题之间的相互关系；第四，研究主题所采用的理论视角趋于多元化，主要涉及“代理理论”“管家理论”“人力和社会资本理论”“创新理论”等，试图从多个理论视角探究董事会这个研究议题，但仍以代理理论为主。
董事会特征是指能够体现董事会成员和结构，反映董事会性质的特质和标志，且可以确认、计量并对外报告的若干变量及指标，它对于董事会监督机制的发挥具有重要的作用。董事会作为企业的最高决策机构，通过监督高管行为的控制机制确保决策的科学性和有效性（Williamson，1988）。董事会特征可以体现出董事会的特点，是公司内部治理作用得以有效发挥的基础。它具有多种分类方式，并且涉及的范围较广。本书基于可理解性和理论对照性的视角，将董事会特征划分为三个方面的六个指标。
（1）董事会结构特征。主要包括董事会规模、独立董事占比和董事会的领导权结构。其中，董事会规模指的是董事会现有成员的总人数，根据《公司法》规定，在股份有限公司中，董事会的成员数量不能低于5人，不能高于19人。董事会规模并不是越大越好，根据史滨莎管理顾问公司的数据，大型美国公司的董事会平均拥有11位董事（董事会一般会设置奇数的董事席位，以减小投票时票数相同的可能性）；此外，董事会的规模往往与公司的规模有关，年收入达到1000万美元的公司平均拥有7名董事，年收入超过100亿美元的公司平均拥有11名董事（Larcker and Tayan，2015）。较大规模的董事会在薪酬和协调日程方面会花费更多的成本，还会导致决策缓慢、讨论不坦率、责任分散以及风险厌恶这些问题。考虑到这种权衡，很多专家认为理论上存在一个最优的董事会规模，例如Lipton和Lorsch（1992）认为董事会应该有八或九位成员而不能超过十位。独立董事占比是指公司从外部聘请的具有一定专业知识的董事占董事成员总人数的比例，证监会规定，上市公司的独立董事占比不得低于1/3。由于独立董事不仅身份独立，而且判断独立，其不拥有公司股份，与公司也无任何业务关系和物质利益关系，对董事会的相关决议享有独立的表决权与监督权。在公司重大问题上，独立董事可以从公司整体利益出发，对董事会议案做出独立的意愿表示，以确保董事会决策考虑的是所有股东的利益。较大的独立董事比例表明股东非常重视独立董事制度。董事会的领导权结构是指董事会成员兼任高管的情况，比如董事长是否兼任CEO，当领导权合一时，董事会对高管的监督作用便会减弱。
（2）董事会行为特征。主要包括董事会会议次数。董事会作为一种会议型机制，其职责的履行主要是通过召开董事会会议来体现。从董事会会议中，可以得知董事会履行职能的状况。董事会会议对于解决公司相关管理问题有着至关重要的作用。虽然过多的召开董事会会议可能增加经济成本，但是对于整个公司的管理成本来说是微乎其微的。董事会会议次数从某种程度来说可以反映董事会的工作情况，但董事会会议的质量才能真正反映董事履行职责的状况。
（3）董事会激励特征。主要包括董事会成员的薪酬和董事会成员的持股比例。其中，科学合理的薪酬结构可以激励董事为所在公司全心全意地工作，不合理的薪酬结构则可能会使董事产生不公平的心理状态，甚至导致腐败现象的发生。此外，董事会成员的持股比例是指各成员所持股份数量之和占公司总股本的比例。股权激励可以将个人利益和公司整体利益捆绑在一起，减少董事的短期行为，调动其工作积极性，将道德风险降到最低限度，除此之外，其对于提高公司治理效率，提高董事会监督效率和控制管理者的行为有着强有力的作用，是当代最有效的激励措施之一。
董事会作为联结股东与高管层的纽带，是公司治理的核心内容，如果董事会拥有科学的组织结构、有效合理的运作机制和激励方式，那么董事会现存的委托代理问题可以得到有效的抑制，并可监督高管层的行为和抑制高管层的委托代理问题。故而董事会功能可否有效地发挥在很大程度上取决于公司是否具有合理且科学的董事会特征。企业的R＆D投入是一种维系技术创新和核心竞争优势的重要管理决策，董事会的特征要素通常亦会对其产生显著影响。
董事会效率指的是董事会各项职能特征发挥所产生的治理效果，其涵盖了董事会结构、董事会规模、董事会的战略决策及其对高层管理者的监督等，合理的治理结构和有效的治理机制是提高董事会效率的核心要素（刘玉敏，2006）。在有关董事会效率的研究方面，目前国内外学者仍处于探索阶段，学者运用案例和实证的研究方法，探讨了诸如董事会规模、董事会结构、董事持股、董事会会议次数与公司绩效之间的关系（Richard et al.，2005）。国内外学者在探究董事会效率的影响因素层面的研究结论并不一致。Jensen（1993）认为董事会效率受到董事会规模、领导权结构、董事会结构等因素影响。John和Senbet（1998）的研究表明，除了Jensen（1993）指出的几种因素之外，董事会效率还将受到董事会成员素质、董事薪酬结构、内部委员会设置、董事长和总经理两职状态等因素影响。Warther（1998）在上述研究的基础上，建立了一个测度董事会效率的模型，该模型包括董事报酬、董事解聘、董事会信息获取能力、大股东的存在、两职状态等因素。因此，不仅董事会特征会影响董事会效率，影响因素还应该包括董事会成员的个人能力、知识水平、沟通能力等。刘玉敏（2006）则综合现有文献关于董事会效率与企业绩效的相关研究，指出董事会效率的量化因素主要包含董事会规模、独立和外部董事比例、董事会会议次数及董事会持股比例等，亦即董事会效率可由董事会特征的各变量量化而得。
董事会资本（Capital of Board Directors）概念的雏形来自学者对董事人力资本和社会资本的相关研究。Coleman（1988）的研究认为两者相互影响且难以分离。Geletkanycz和Hambrick（1997）以实证研究证实上述观点，并认为董事的社会网络资源能够带来创新的观点。Nahapiet和Ghoshal（1998）指出，董事知识、技能和工作经验能够为企业带来收益，而且董事在社会网络中的关联和资本能够提高公司绩效。董事会资本的构念是由Hillman和Dalziel（2003）在总结先前学者研究成果的基础上，从资源依赖理论的视角提出的。他们认为董事会资本由董事会人力资本和董事会社会资本组成，其中，董事会成员的相关技能、专业知识和工作经验的总和构成了董事会的人力资本，而其所具备的社会关联及潜在资源（包括企业内外部的）则组成了董事会社会资本。董事会社会资本又被分为董事会内部社会资本和董事会外部社会资本，且两种社会资本之间相互制约（Kim and Cannella，2008；周建等，2010）。冯慧群（2014）认为董事会资本构念的提出具有重要的理论和实践意义，一是通过董事会资本这一构念科学地定义了董事会作为资源提供者的角色，确定了董事会评价指标；二是改变了先前研究董事会内部特征的现象，转而考察董事会人力资本和社会资本为公司提供的外部资源；董事会资本的构念除了指导公司改变董事会的特征、结构等表象之外，还引导公司根据自身对外部资源的需要而聘请外部董事作为资源的提供者。
Hillman和Dalziel（2003）最先结合公司治理领域的委托代理理论和资源依赖理论，指出董事会在作为公司股东利益维护者角色的同时也为公司提供了关键的资源，因而提出董事会资本构念。之后Kim和Cannella（2008）沿用他们的构念提出董事会社会资本由内部社会资本和外部社会资本组成，两者存在根本的差异，因而为公司提供不同形式的社会资本。董事会的内部社会资本是指董事会成员之间及其与公司内部成员之间的联系为公司带来的社会资本（Fischer and Pollock，2004；李维安和郝臣，2015），而董事会成员与公司外部社会人员的关联为公司带来的社会网络资源则被称为董事会的外部社会资本（Kim and Cannella，2008）。这两种类型的董事会社会资本具有不同的特征，为公司带来的社会资源的类型也有所不同，而且在某种程度上这两者之间是一种相互制约的关系，亦即当董事会拥有较多的内部社会资本时，其不太可能同时拥有较多的外部社会资本，反之亦然（Kim and Cannella，2008；李维安和郝臣，2015）。此外，Haynes和Hillman（2010）在Hillman和Dalziel（2003）研究的基础上，以董事会人力资本和社会资本为基本概念，提出了一个测量董事会资本的模型，通过董事会资本的宽度和董事会资本的深度区分董事会资本对企业战略变革的影响。Dalziel等（2011）在研究董事会与R＆D投入关系时，认为董事会关系资本能够促进R＆D投入、提升企业的创新能力。国内学者周建等（2010）对国外的董事会资本研究进行了综述，并提出了一个董事会资本研究的整合框架，认为董事会资本对企业绩效和公司价值的影响主要通过四种主要的中介变量实现，分别为战略变革、竞争行为、创新和董事会效能。
董事会具有为公司提供资源的能力，其由资源依赖理论的开创和集大成者Pfeffer和Salancik（1978）提出，董事会希望为公司发展和战略实施提供建议和咨询，同时从外部为公司确立合法性，为公司的战略制定、建立公司与外部环境的协调关系提供交流通道。资源依赖理论所陈述的公司战略目标是将市场中潜在的机会与所能获得的资源进行连接（Pfeffer and Salancik，1978）。根据资源依赖理论，公司的董事会成员能够推动公司战略的形成和实现，因为董事会将公司与外部环境连接起来并提供有价值的信息和资源，从而可以帮助企业减少战略决策的未知性和风险（Haynes and Hillman，2010）。此外，董事会人力资本和董事会社会资本之间是一种相互依存的关系，二者并不是孤立的存在（Coleman，1988；Nahapiet and Ghoshal，1998）。Mizruchi和Stearns（1994）认为当公司聘请金融机构成员作为董事会成员时，他们不仅带来了专业的知识、技能（人力资本），同时也带来了他们在金融领域的社会关系和人脉资源（社会资本）。为此，Haynes和Hillman（2010）从董事会资本的宽度和董事会资本的深度两个维度构建了一个测量董事会资本的模型，其中，董事的年龄、任期、教育水平、工作背景以及连锁董事方面的异质性构成了董事会资本的宽度，而董事会资本的深度则指董事在公司所在产业的嵌入深度，比如董事在现在和先前产业的工作经验、连锁董事身份和背景嵌入公司目前所在行业的深度。
董事会资本为公司的战略变革和战略决策提供诸如知识、技能、咨询和建议等重要资源（Goodstein et al.，1994；Haynes and Hillman，2010）。无论在大企业还是在小企业中，董事会并非直接影响组织绩效和战略结果（Daily and Dalton，1993）。董事通过分享他们的经验、知识，对公司面临的重大问题提出管理的正确判断和建议，以此监督和改进公司重大决策。董事会在某种程度上扮演着公司重大战略决策的“守门员”角色，其守护职责有关公司的战略变革和重要的资源配置决策（Stiles and Taylor，2001）。董事会通过人力资本和社会资本影响公司的战略决策，将董事的教育、能力和职业经验与公司的战略决策联系在一起（Judge and Zeithaml，1992；Jensen and Zajac，2004）。比如，董事会成员战略背景决定了公司战略决策制定过程中董事会的贡献和能力（Carpenter and Westphal，2001）。公司聘请的董事若来自与公司经营和治理具有相同的环境和背景的行业或公司，则有利于发挥董事咨询和建议的职能。Jensen和Zajac（2004）也认为董事会成员不同的背景会为公司战略决策带来不同的偏向和走势。总之，董事会人力资本和社会资本在公司战略管理的建议和咨询方面发挥着重要的作用，且这两种因素的作用发挥是相互协同的。
高管（高层管理者）的分类具有广义和狭义之分：广义的高管是包含董事、监事、高级管理人员在内的所有高层管理人员；而狭义的高管是为企业进行经营并负责经营收益的高级经理人或经营者（李维安和牛建波，2014）。本书中提到的高管如没有特殊说明，则一律指高级管理层（经营者、经理人员、高级管理者或高级执行人员），主要指副总经理及以上直接对企业发展和战略决策负责的高级管理人员。有关公司治理与R＆D投入之间关系的研究，以往学者主要关注公司治理的机制如何影响企业的R＆D决策，而近来学者们主要聚焦于如何通过约束和激励等手段控制经理人的机会主义倾向，促使其配置有效资源，做出有利于企业长期发展的R＆D决策，从而最终影响企业的绩效（任海云，2013）。
影响高管R＆D决策的不仅有企业对高管的激励措施，外部高管市场（或经理人市场）的需求和供给情况及企业从高管市场聘请高管的倾向也是关键因素。高管市场是指企业选择高管的市场，它可以为企业提供所需要的合格高管人员，因此高管市场通过竞争来发挥它的外部治理作用（李维安和郝臣，2015）。高管与高管市场之间进行着一场反复博弈的战斗，高管在通过努力工作提高企业业绩的同时会提高自身作为高管人员的声誉和价值，而高管市场则会根据高管的业绩表现不断重复定价（张维迎，2005）。由于中国的市场化发展较西方呈现发展中的状态并不断趋于成熟，在过去，由于缺乏较为完善的高管市场，上市公司的高管选拔往往由股东委派或是存在人才提拔的行政干预，也就是说主要是由上级主管部门最终认定（高明华，2001）。随着现代企业的发展、制度环境的变迁及市场环境的完善，高管市场也逐步发展并对上市公司的高管选拔产生一定影响。
Hambrick和Mason（1984）在《高阶：组织作为高层管理人员的反映》一文中指出，作为组织战略决策主体的高管层会根据自身的心理、有限理性对组织和行业的情形进行判断，继而做出战略决策。因此，若要掌握组织运营过程和机制，需要了解高管的人格特质（陶建宏等，2013）。然而，价值观和认知模式等特质很难进行准确的描述和度量，而高层管理者的人口特征（包含年龄、教育背景、任职经验等）可以有效解释高管的绩效，从侧面反映了高管的特质（李维安和郝臣，2015）。可见，高层管理者自身所具有的价值观、性格和个人经验等个性化特征会融入高管的行为中，从而对公司战略的形成以及他人的行动产生影响，即高管会根据其所处情境、面临的选择做出不同的行为决策。本书将根据Hambrick和Mason（1984）所绘制的这一过程示意（见图2-7）对高层管理人员所面临的战略情境，或存在于组织内外的无数事件、趋势和条件进行阐述，这种情境所包含现象的数量远远超出高层管理人员所能够领会的范围。
图2-7 有限理性下的战略选择：高管诠释的现实
资料来源：Hambrick，D.C.，Mason，P.A.，“Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers”， Academy of Management Annual Meeting Proceedings 9（2），1984；Finkelstein，S.，Hambrick，D.C.， Strategic Leadership：Top Executives and Their Effects on Organizations （Minneapolis，US：West Publishing，1996）。
高层管理人员面对这些情境时会采用高层取向（Executive′s Orientation）。它涵盖两部分内容：一是高管的心理特征，其由价值观、认知和个性等相互交织在一起组成；二是可观测到的高管经验，其包括高管年龄、职能背景等。高层管理人员以该取向为基础，通过三个步骤（即受限制洞察力、选择性认知和解释）的信息筛选过程，从而形成具有高管高度个性化特征的“被诠释的现实”（Construed Reality）。最终对组织结果（包括战略选择和高层行为、组织绩效）产生影响。以下便对这三个步骤进行具体阐述。
作为筛选过程的第一步，高层管理人员的取向会影响其洞察力的范围——注意力所指引的部分，即一名高层管理人员，乃至整个高层经理团队，无法考察环境和组织的各个方面。第二步，在其洞察力范围以内，该高层管理人员将带有选择性地仅仅感知到部分现象，因此其认知将进一步受到限制。也就是说，一名高层管理人员所看到或注意到的，仅仅是位于“雷达屏幕”上的一个子集。作为这一连续筛选过程的第三步，高层管理人员会对已注意到的刺激进行诠释或赋予其意义。下面举例来说明这三个步骤的过程，可以想象：①一名高层管理人员（或高管团队）专注审视着技术环境，而非客户环境；②接着，对于所有获得的技术信息，他只留意或理解了其中的一个子集（选择性认知）；③然后，考虑到机遇与风险、事件发生的概率等，该高层管理人员会对那些已留意到的信息和含义进行一番权衡（诠释）。作为三个步骤的筛选过程的结果，这名高层管理人员对战略情境的最终解读或“被诠释的现实”可能和总体的客观条件仅仅有小部分的重合。或者，换种方式而言，对于某一既定的情境，两个取向不同的高层管理人员所得出的诠释可能会大不一样（Kjaergarol，2016）。本书将从三个层面对高管和高管团队的相关研究成果进行叙述（见图2-8）。
图2-8 高管和高管团队分析框架（三个维度）
资料来源：陶建宏、师萍、段伟宇，《高阶理论研究综述——基于跨层次整合视角》，《科技管理研究》2013年第10期。
（1）微观个体层面的研究。现有文献关于高管团队成员的组成和界定并没有形成一个确定的标准（见表2-2）。Abraham等（2006，2011）的研究将高管团队界定为由首席执行官、首席运营官、财务总监及副总裁以上成员组成。Christophe和Walter（2009）认为组成高管团队的成员主要是参与战略决策的高层管理者。中国学者张平（2007）、贺远琼和陈昀（2009）的研究则将高管的组成个体分为总经理、副总经理、部门总监等人员。
表2-2 高管团队成员构成
陶建宏等（2013）通过梳理近30年来该领域的文献，发现对高管团队个体特征的研究总体而言可以分为四个方面：①性别、年龄等传记方面的特征；②价值观、性格等心理方面的特征；③社会地位、社会资本等社会方面的特征；④教育背景、工作经验等能力方面的特征。团队层面的特征往往是在对团队个体特征进行同质性和异质性整合的基础之上形成，同质性特征用均值衡量，而异质性特征用标准差系数衡量。就团队规模而言，Eisenhart和Schoonhoven（1990）认为规模较大的团队拥有更多的资源和解决问题的能力，从而保障了决策的有效性，进而提高了组织的绩效。Smith等（1994）的看法则完全不同，他们认为较大规模的团队会产生某种程度上的内耗，使得团队冲突和矛盾增加，从而降低团队的决策效率和组织绩效。部分学者从性别组成的角度考察团队的整体特征，Dempster和Hart（2002）认为，性别差异产生对问题的不同认知，女性管理者更倾向于采用创新的方式解决问题。Wiersema和Bantel（1992）认为高管团队的年龄将对组织的战略决策产生重要影响，Finkelstein和Hambrick（1996）、刘运国和刘雯（2007）的研究阐明高管任期对组织R＆D投入和企业绩效产生显著的正向影响。
（2）中观团队层面的研究。高管团队的整体特征往往不会直接对组织的产出形成直接的关联，因此陶建宏等（2013）认为对团队内部运行过程的研究更加有意义和贴合实际情况。陶建宏等（2013）梳理现有文献发现，研究团队内部运作过程的文献主要是探讨沟通、冲突、权力分配、行为整合、凝聚力及决策的角色和作用。有效的沟通是一个高管团队发展良好的基础特征。学者也针对这一维度进行了相关研究，Tjosvold和Deemer（1980）认为团队成员的合作和竞争关系会在很大程度上影响高管团队的沟通效果。Amason（1996）认为高管团队成员的认知和情绪冲突会影响到团队决策的效果。关于高管团队的权力分配，有学者认为权力分配平等对组织绩效产生消极影响，而权力分配的不平等则对其有积极作用。目前中国学者也进行了众多研究，尝试解析高管团队内部运作的机理和运行机制，关注团队内部运行对团队整体决策效率和效果影响的研究。
（3）宏观组织层面的研究。高管团队的内部运作过程对组织产出的影响也受到学界的普遍关注和深入研究。Bowers等（2000）的研究表明，有效利用高异质性团队产生的冲突将有利于团队的管理，进而正面影响组织的绩效。Ensley等（2002）的研究验证了高管团队的凝聚力以及团队冲突对组织绩效的影响，其结果表明高管团队的凝聚力越高，则组织的绩效越好，团队冲突与团队凝聚力之间的作用相反。Hambrick（1997）的实证研究表明行为整合较好的高管团队所在的国际化公司在后期的发展中优于行为整合较差的公司。中国学者也进行了卓有成效的相关研究。陈国权和赵慧群（2009）的研究证实了竞争型冲突的高管团队与合作型冲突的高管团队对组织创新的影响是相反的，后者更有利于组织的创新。汤学俊（2010）的研究结果表明高管团队的内聚力特征将有效地缓和高管团队中的冲突，进而改善团队的有效性和组织绩效。雷红生和陈忠卫（2008）的研究认为高管团队的情感冲突通过影响高管的企业家精神，进而影响公司的成长性绩效。从宏观层面而言，除了国家地域之间产生的文化制度差异和行业背景差异是影响组织的环境因素以外，不同性质的组织也会对高层管理者的特征产生不同的影响（陶建宏等，2013）。
有关高管市场（经理人市场）的研究开始于Fama（1980）和Jensen（1984）。Fama（1980）最早指出经理人受到高管市场激励和约束机制的影响：一方面，经理人会通过努力工作提高所在企业的绩效进而提升自身在高管市场的价值，高管市场根据经理人的个人表现给予人力资本和高管市场的价值估计；另一方面，外部高管市场的需求和供给情况给企业造成一定的压力，企业根据经理人的绩效对其进行筛选并支付合理的报酬。Jensen（1984）在《经理人薪酬与经理人市场》一文中，通过实证研究表明经理人的薪酬与公司的股票价格有显著正相关关系。他同时还认为经理人的薪酬奖励有助于捆绑经理人和股东之间的利益关系，经理人倾向于选择提高现金奖励的收益。Renneboog和Trojianowski（2005）的研究表明，经理人薪酬和经理人变更是经理人市场的基本运行机制，具有较好绩效表现的经理人薪酬较高，实施经理人变更对绩效较差的公司而言是一种有效的约束机制。
Khurana（2002）指出经理人市场受到供需关系缺失、市场合法性缺失和参与者高风险三个因素的限制。首先，对于高管市场的供需而言，需求方和供给方对市场机遇缺乏有效的认知，从而导致高管市场交易受限制。其次，在高管市场中需求方和供给方均承受着巨大的风险，需求方在存在信息不对称风险情况下做出的CEO聘任选择会对企业绩效和股价产生直接或间接的影响，而供给方多数为在职的CEO，需要保持交易的保密性以免让现有雇主察觉离职倾向。Rajgopal等（2012）的研究表明猎头公司在高管市场的运行机制中发挥着重要的作用，猎头公司通过搜索潜在雇主和经理人，代表双方进行谈判。猎头公司的存在实现了雇主和经理人之间的双赢并有效提高了高管市场的交易率。
国外学者对中国的高管市场进行了相关研究，Groves等（1995）在《中国正在形成经理人市场》一文中强调中国高管市场的建立始于国企改制，中国经济体制的改变加快了高管市场根据市场供需力量对经理人资源进行估值和分配的步伐。根据高管市场的供需规则，绩效差的企业较绩效好的企业而言，更有可能通过公开竞聘的方式变更经理人和要求参选经理人提供更高的保证金，并且将经理人的薪酬与企业的利润进行挂钩，缩短对经理人的考核周期。
“选聘优秀企业经营者”不仅是在国企改制过程中得到的结论，成为国有大中型企业扭亏为盈的首要因素，而且是所有企业需要关注的重要因素。该观点早在1999年由国务院发展研究中心等多家单位联合发布的《中国企业经营者问卷调查报告》中就得以验证。随着20世纪90年代中国对国企实行了一系列深入的改革措施，理论界也开始研究建立高管市场的必要性及中国高管市场运行的阻碍因素。2013年十八届三中全会发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，其中有关国企改革部分指出国有企业应建立职业经理人制度，增加经理人的市场化选聘比例。我国学者对高管市场这一领域的研究大体分为三个方面：构建高管市场的必要性探讨，高管市场的运行障碍，高管市场对国企人才的冲击。
首先，随着国企改革的深入，学者开始关注对经理人进行市场化分配的必要性和合理激励措施。张明（1996）的研究表明，职业经理人市场会根据经理人的表现预测他们的市场价值，这种市场机制对在职经理人是一种潜在的竞争机制，促进职业经理人通过努力工作提高绩效和自身的市场价值。李新春（2003）从信息不对称、相互信任的阻碍、创业机会的存在等几个方面分析了企业与经理人之间进行交易的阻碍。其次，有关高管市场的运行障碍，学者们也进行了相关研究。赵国庆（1997）认为阻碍我国职业经理人市场发展的因素主要有体制上的政企不分、外部法律制度的不完善、经理人激励机制的缺乏、企业职业经理人的素质和认知水平普遍较低等。周立群（1998）强调经理人在企业的创新、管理、经营等活动中发挥着重要的作用，企业应该建立一整套激励机制和约束机制以加快经理人的职业化发展，提出打破干部任命和终身制的传统经理人制度。最后，市场化经济下民营企业的发展促发对经理人的强烈需求，学者们也纷纷开始关注国企经理人流失的现状。芮明杰和赵春明（1996）的研究认为，非国有企业的发展加大了对职业经理人的需求，国有企业单方面的向经理人市场输出人才，出现了国有企业经理人跳槽的现象，对国有企业的人才储备和发展造成了冲击。