在本土国家奏效的做法不一定会在全球市场上奏效，你的产品和服务需要变得更加专业。当我们在全球范围内自由开展贸易活动时，世界上的每一家公司都必须足够专业才能生存。

1981年，美国品牌在美国汽车市场占据主导地位，占所有汽车销量的75%。这一年，定位系列的作品出版。

仅仅36年之后，2017年，美国品牌在美国市场的份额就仅剩33%，甚至不再是领导者。

2017年，日本品牌占据了美国汽车市场39%的份额，意大利品牌占12%，德国品牌占8%，韩国品牌占7%，剩下1%的市场由印度和英国的品牌占据。

20世纪是企业 民族主义 的时代，21世纪是公司业务在逐渐全球化的过程中迈向 全球主义 的时代。

商业正处于全球化的进程中。即使是在今天，全球业务的规模也是巨大的。在2017年，500家最大的跨国公司的收入达到27.7万亿美元（中国2017年的国内生产总值为11.2万亿美元）。

500家最大的跨国公司在2017年的利润为1.5万亿美元。

右侧的图显示了跨国公司数量最多的前10个国家。美国位居榜首，中国紧随其后。

在许多品类中，占主导地位的品牌都是全球化的品牌。例如会计、广告、银行、信用卡、汽车买卖、汽车租赁、电脑、电脑软件、时尚品、化妆品、快餐、饮料等。

在世界上大多数的高档餐厅里，酒水单上的品牌几乎都是一样的：杰克·丹尼威士忌（Jack Daniel’s）、绝对伏特加（Absolut Vodka）、红牌伏特加（Stolichnaya）、添加利金酒（Tanqueray）、尊尼获加（Johnnie Walker）、珍宝威士忌（J&B）、皇家芝华士（Chivas Regal）、人头马（Remy Martin）、拿破仑之酒 （Courvoisier）。

在广告领域，五家大型控股公司（埃培智集团、日本电通、WPP、阳狮集团和宏盟集团）消耗的费用占每年广告和市场营销费用总额1.225万亿美元的一半。

除了阳狮集团之外，其他公司使用的都是缺乏视觉图像的标志，这是我们将在第9章中讨论的一个重要概念。

在会计方面，五大公司（普华永道、德勤、安永、毕马威和致同）在全球会计市场占据主导地位。

除了全球化的品牌，我们还能想到很多全球化的名人：詹妮弗·洛佩兹、詹妮弗·劳伦斯、汤姆·克鲁斯、妮可·基德曼、梅丽尔·斯特里普、布拉德·皮特、汤姆·汉克斯、莱昂纳多·迪卡普里奥、娜塔莉·波特曼、查理兹·塞隆、乔治·克鲁尼、威尔·史密斯。

不只是电影明星，商界也培养出了许多全球化的名人：比尔·盖茨、埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯、杰克·韦尔奇。

许多政治领袖也全球闻名，比如特朗普。

在图书市场，没有哪本书比名人作者编写的书更受欢迎了，几乎在每个国家都是如此。希拉里·克林顿的新书《艰难抉择》（Hard Choices）在中国发售的第一个月就卖出了20万册。

当然，大多数公司仍然是“全国性”公司，而不是“全球化”公司，但这种情况可能会改变。

相比于全国性的公司，经济将朝着对全球企业越来越有利的方向发展。

今天，大多数国家都有全国性的连锁店。在已建立的品类中建立全国性连锁店的机会每天都在减少。

在美国，有没有人会想再推出一个新的全国连锁超市，与五大连锁超市——克罗格（Kroger）、西夫韦（Safeway）、超价商店（SuperValu）、美国大众（Publix）和全食超市（Whole Foods）竞争？

那将是一场灾难。

然而，一些新型的连锁超市最近已经在美国市场登陆，包括来自德国的Aldi和Lidl。这两者都是全球连锁超市，Aldi目前在17个国家有业务活动，Lidl则是29个。

来自法国的连锁超市家乐福如今在33个国家设有分店，来自荷兰的Spar也在33个国家有业务活动，德国的麦德龙在29个国家运营业务。

一个全球性的连锁公司如何才能进入一个连本土公司都很难建立新连锁的国家？

进入方法就是规模经济，是企业因其经营规模而获得的成本优势。公司越大，效率就越高。

大多数公司仍然是“全国性”公司，对它们来说，现在是做出决定的时刻了：是继续做一个本土公司，还是要走向全球？

未来属于全球化的企业，如果仍然只做全国性的企业，将很可能会面临一个艰难的未来。

全球化企业的机遇是巨大的。即使是像中国这样的大国，其人口也只占全球人口的18%。一家走向全球的中国企业可能会增加5倍以上的收入。

任何一家企业走向全球时都将面临三个定位问题。第一个问题是产品线。

当一家企业决定走向全球时，它通常会选择现有的产品和服务，并试图在全球市场上销售它们。这几乎是行不通的。

定位最重要的原则之一是： 市场越大，产品线就越要收窄。

全球市场与国内市场不同。当品牌开始全球化时，有三个原则要遵循。

（1）缩小焦点。这是走向全球的第一步，不能用现有的产品线试图在全球范围内销售，这是行不通的。

为什么这么说呢？我们用一个类比来解释。假设你住在一个百人小镇上，那么你可能会见到一家什么样的零售商店？

你可能会见到一家什么都卖的杂货店：食品、服装、汽油等。

现在假设你搬到了纽约这样的大城市，那里有800万人口，那么你又可能会见到什么样的零售商店？

你会见到许多高度专业化的零售商店，不仅仅会有服装店，还会分为男装店、女装店、儿童服装店和运动服装店。

我们再强调一遍： 市场越大，专业化程度越高； 市场越小，专业化程度越低，公司的泛化程度就越高。

在本土国家奏效的做法不一定会在全球市场上奏效，你的产品和服务需要变得更加专业。当我们在全球范围内自由开展贸易活动时，世界上的每一家公司都必须足够专业才能生存。

然而，大多数公司都朝着相反的方向发展，随着向全球市场的扩张，它们也拓宽了产品线。

20世纪90年代初，中化集团是中国最大的公司。但该公司当时的总裁认为，这个价值150亿美元的巨人还是太“小”了：“我们必须在所有领域实现多样化，并迅速展开竞争。”

因此，他把中化集团变成了一家“日式”的跨国贸易公司、工业和金融巨头，中国媒体称之为“航空母舰”。

但这种做法并没有成功。

如今，有32家中国企业超过了中化集团。它们中的大多数都专注于某一项业务的发展，而不是所有业务。

此外，中化集团勉强达到盈亏平衡，2017年税后净收益率仅为1%。

放眼全球，许多日本大型综合企业也没有做得很好。

早在20世纪90年代初，美国的许多杂志和报纸都预测日本公司将赢得这一阶段的全球商战。

左图是当时美国主流报纸刊登的一幅很有代表性的插画。它象征着人们的普遍感觉，日本的“旭日东升”将会对美国工人造成巨大的压力。

在美国的出版物中有很多关于日本以及日本商业模式成功的文章。

然而这一情况从未成为现实。 左图是对1990年第一天和我们成稿之日的日经225指数的比较。

正如你所见，日本股市下跌了43%。

在过去的几十年里，日本经济遭受了重创。一个明显的迹象是，政府债务占国内生产总值的比重为250%，是全世界最高的。即便是希腊这个陷入严重财政困境的国家，其政府债务占国内生产总值的比重也只有180%。

较于日本，美国的情况是这样的。右侧是1990年第一天道琼斯工业平均指数与我们成稿之日的道琼斯工业平均指数的对比图，如你所见，美国股市上涨了836%。

在美国，政府债务占国内生产总值的比重为104%，不像日本政府债务那么高，后者为250%。

几十年前，日本的电子工业企业主导着全球市场。但好景不长，以单一品牌涵盖各类产品的战略已经不再奏效了。这6家在当时带领日本主导全球电子工业市场的大型电子公司是：东芝、富士通、索尼、松下、日立、日本电气。

在过去的10年中，这6家公司的收入总和为4.1万亿美元。

然而，这6家公司总共亏损了148亿美元。

在这6家公司中，只有两家公司的利润略有增长：日立的净利润率为0.8%，富士通的净利润率为0.5%。

另外4家都是亏损的：松下亏损了124亿美元，索尼亏损了62亿美元，东芝亏损了20亿美元，日本电气公司亏损了34亿美元。

将这6家公司与苹果公司进行比较会发现，在过去10年里，苹果的营业收入为1.4313万亿美元，净利润为3162亿美元，净利润率为22.1%。

为什么美国能在日本苦苦挣扎的时候继续繁荣？

这就是品牌的力量。品牌咨询公司Interbrand称，在全球100个最具价值的品牌中，有50个来自美国，只有6个来自日本（这6家日本公司中的两家，索尼和松下，一直在亏损）。

索尼和松下都生产智能手机，但这两个品牌的全球市场份额还不到1%（这两个品牌都未进入全球十大品牌）。

苹果在全球市场的份额为19%，在智能手机市场上仅次于三星，但其品牌名不是苹果，而是iPhone。

消费者知道iPhone是由苹果公司制造的，但他们几乎从不称其为“苹果”手机，他们总是称其为“iPhone”。

如果你能看到心智内的构造，那么你可能会看到一个叫作“智能手机”的品类。在这个品类中可能有一个品牌名。

许多消费者会把iPhone、三星或华为放在这个品类里，因为它们是领先的智能手机品牌。

其他消费者可能会把vivo、oppo或小米也放在这个品类中，这是iPhone、三星和华为之后的三大领导品牌。

索尼和松下都生产智能手机。但是，有多少消费者会把这两个品牌放进智能手机的品类中呢？

与索尼和松下一样，苹果也生产各种各样的产品：笔记本电脑、音乐播放器、平板电脑、智能手机和智能手表。但苹果在每一类产品中都使用不同的品牌名：iPod、iPhone、iPad和Macintosh。

这四个品牌使苹果成为世界上最有价值的公司，在股票市场上价值1.04万亿美元。

在苹果的多品牌战略取得成功后，你可能会认为，苹果的每一个智能手机领域的竞争对手都会做同样的事情——给他们的智能手机取一个独立的品牌名，但是他们没有。

除了苹果，所有的智能手机制造商都在智能手机上使用自己的公司名称。我们称之为“产品线延伸陷阱”。

特别有意思的是，品牌越强大，产品线延伸的效果就越差。

索尼、诺基亚和黑莓等都是非常强大的品牌，但它们并不代表智能手机。索尼是一个强大的电视机品牌，诺基亚和黑莓是强大的传统手机品牌。

如果你的品牌相对不知名，那么你就可以在不同的产品品类中使用它。但如果你的品牌知名度相对较高，那么这种策略就将是一场灾难。

几年前，亚洲和美国的消费者都认为索尼是第一大消费电子品牌。因此， 索尼在各种各样的产品上使用了自己的品牌名称，包括视频游戏机、相机、电视机、智能手机和电脑。

这正是索尼在市场上苦苦挣扎的原因。在过去的10年里，索尼的总收益为7715亿美元，亏损62亿美元。此外，索尼的收益一直在下降，从2008年的891亿美元下降到2017年的683亿美元，下降了23个百分点。

但现实远非如此，如果考虑这10年里17.4%的通胀率，那么索尼收益的实际降幅更大。

是什么创造了财富？为什么有些公司比其他公司的盈利更多？ 两个多世纪前，亚当·斯密首先研究了这些问题的答案。他的著作《国富论》（The Wealth of Nations）于1776年出版，同年美国成立。

是什么创造了财富？是劳动分工。斯密写道，若一个人独自做工，一天只能生产20个大头针。但是，如果是一家拥有10个人的制造工厂，每个人都是不同生产层面上的熟练工，那么这10个人每天就可以生产48000个大头针，或者说每人每天生产4800个大头针。

但有一个问题。

正如斯密解释的那样， 由于交换的力量给劳动分工带来了机会，因此这种分工的程度必然会受到市场容量的限制。

当时，在一个小国家，没有公司会为了每天生产48000个大头针而建立一个工厂。因为整个大头针市场很小。但在一个大国，就很有可能会有公司这么做。

这就是为什么大国比小国更有优势。因为它们更大，它们的公司更专业化，所以更有效率。因为它们更有效率，所以它们创造了更多的财富。

这就是为什么大城市比小城市更有优势。因为它们的业务更加集中，所以效率更高。因为它们更有效率，所以它们创造了更多的财富。

但那已经成为历史。现在，依靠全球化，世界上任何一个国家的任何一家公司都有机会取得巨大的成功。全球化就是原因。

但是，从一家全国性的公司转换为一家跨国公司需要牺牲：你的产品线必须更窄。

当你把品牌全球化时，你应该考虑什么样的定位战略？这可能是个大问题。

当今，世界上有195个主要国家，其中，有193个是联合国的成员国，还有两个观察员国：梵蒂冈和巴勒斯坦。

你需要为195个国家逐一制定不同的定位吗？不，这毫无意义。

在当今世界的195个国家中，你能使用的最好的定位战略是什么？这就是全球化的第二条原则。

（2）在你的品类中占据领先地位。把你的品牌以国内品类领导者的定位在全球市场上进行营销。

如果你的品牌不是领导者怎么办？我们建议你留在国内市场，并试着找出一个能让它成为领导者的定位，再使它成为领导者。

对比一下美国领先的汉堡连锁店麦当劳和与它最相近的竞争对手汉堡王。汉堡王始于1953年，两年之后的1955年，麦当劳面市。

但是麦当劳的扩张速度更快，结果它“首先占领了消费者的心智”，这也成了它的一个巨大的优势。接下来我们向你展示的数字显示出了两者的差距。

·麦当劳在美国的餐厅数量几乎是汉堡王的两倍。

·得益于它的领先地位，麦当劳的平均单店销售额也高于汉堡王。

·美国麦当劳餐厅的平均单店年收入（约260万美元）是汉堡王餐厅（约130万美元）的两倍。

·麦当劳在美国市场之外的优势甚至更大，麦当劳的餐厅数量几乎是汉堡王的3倍。

这是一个典型的结果。相比于国内市场，在品类中占据领先地位的企业在全球市场上会做得更好。

这是因为它们利用了“在国内市场的领先地位”的优势。具有讽刺意味的是，“在美国的领先地位”这一定位在美国以外的地方更有效力。

这就是为什么一个企业首先要在自己的国家市场中占据品类的主导地位，然后再把品牌推向全球化。

在21世纪，大多数品类的市场领导者几乎都应该把自己的品牌推向全球。但对于像汉堡王这样的第二品牌来说，情况并非如此。

对汉堡王来说，更好的策略是留在国内市场，通过聚焦于“火烤”或“更好的汉堡”来攻击麦当劳。比如，汉堡王可以提供新鲜的汉堡肉，而非麦当劳的冷冻汉堡。

许多品牌都做到了这一点。

左侧的图片为大家展示了四个品牌的名称。每一个打造“更好的汉堡”品牌的门店销售额都超过了汉堡王。

重要的定位原则是 在走向全球之前首先赢得国内的胜利。

当然，对于某些品类的企业来说，走向全球的机会比其他品类的企业更多。这就是全球化的第三个原则及其原理。

（3）国家在该品类拥有自己的定位。以汽车行业为例，汽车是在德国发明的。

这就是德国汽车品牌在全球市场上比其他国家的汽车品牌更有优势的原因之一。

全球豪华汽车两大领军品牌都是德国品牌：梅赛德斯-奔驰和宝马。

德国还以机械闻名，法国以化妆品和服装著称，瑞士以手表闻名，意大利以美食和时尚著称。

运用“国家定位”的认知可以取得怎样的效果？一个典型的例子是意大利领先的意大利面品牌Barilla。

1996年，Barilla在美国上市，当时的宣传语是“意大利第一意面品牌”（Italy’s#1 Pasta）。 那时，美国市场有五大意大利面品牌：Ronzoni、San Giorgio、Muller’s、Creamette和American Beauty。

尽管如此，3年后，Barilla却成了美国最大的意大利面品牌，这是一个典型的品牌定位成功的案例。

中国以茶叶和食物闻名。这是“熊猫快餐”连锁餐厅在美国取得成功的原因之一，2017年它的销售额为31亿美元。

该连锁由3名来自中国的移民创立，目前在美国、墨西哥、加拿大、韩国和阿拉伯联合酋长国运营着2000多家分店。

随着全球化趋势持续增强，你会发现更多的使用自己的国家认知作为定位的品牌。

当一个品牌结合了“领先地位”与国家定位时，就会尤其有力。

但这并不是大多数品牌的推广方式。我们收集了在美国流传的1181个营销宣传语，只有4个品牌在传播中使用了“领先”“领导者”“第一”或“No.1”这样的词语。

这4个品牌中已经有两个改变了它们的定位宣传语。 另外两个，一个是Barilla，另一个是Timken，后者的宣传语是“全球轴承和钢铁用材的领导品牌”。

为什么没有更多的公司在它们的定位宣传语中使用“领导者”或者类似的表述呢？因为它们是以顾客为导向的，而顾客通常会否认他们购买这个品牌的产品仅仅是因为它们是其品类的领导品牌。

那么，为什么消费者会购买可口可乐、耐克、肯德基等领导品牌呢？

当你问消费者这个问题时，许多人会说，因为它们更好。

但是，消费者如何知道可口可乐、耐克、肯德基和其他领导品牌的产品更好呢？他们会购买所有的品牌并进行测试吗？

当然不是。这里我们要重复一条最重要的定位原则：顾客相信， 更好的品牌才能在市场上胜出。

这是合乎逻辑的，不是吗？如果有数以百万计的人购买可口可乐和耐克这样的领导品牌的产品，那么这些品牌肯定比它们的竞争对手好。

因此，如果意大利的意面比美国的意面更好，而Barilla是意大利国内领先的意面品牌，那么它一定比美国的所有意面都要好。

随着商业从全国性转向全球化，许多小品牌可能会迷失方向。对于这个问题，合作社是一个解决方案，即独立企业的联合。 在美国，优鲜沛公司（Ocean Spray）就是一个典型的例子。

优鲜沛是一家总部设在美国的小红莓种植者的农业合作社。该公司目前拥有700多名会员，约2000名雇员，年销售额为17亿美元。

最近，“国家定位”有了新的发展，一个名为“地理标志”的概念产生了。

1995年，世界贸易组织将其定义为： 指明货物源自某一成员的领土或该领土内的某一地区或区域，而该货物的品质、声誉或其他特性基本上可归因于其地理来源。

一些著名的地理标志包括 美国的爱达荷州土豆、 法国的洛克福羊乳干酪、墨西哥的龙舌兰酒、瑞士的格律耶尔芝士、印度的大吉岭红茶、中国的平谷大桃以及其他很多产品。

在未来，你将看到产品的生产企业经由协会、合作社、地理标志和其他方式，合并在一个品牌名下。

随着全球化成为商业生活的现实，它们具有了独特的意义。

世界也在走向货币全球化。唯一的问题是，欧元、美元或人民币中的哪一种会成为全球流通货币。

目前，有19个欧盟成员方使用欧元作为其唯一货币，世界范围内有10个国家或地区将美元作为其唯一货币。

打造一个全球化的品牌会产生两个效应：一是扩大公司产品的市场，二是在本土市场上强化公司的品牌影响。

尽管德国汽车市场比美国汽车市场小得多，但德国品牌在美国的声誉比美国品牌要好。

这是因为德国汽车品牌在全球市场上的表现要比美国品牌好得多。一家公司可以通过建立一个成功的全球品牌来提高其在当地市场的声誉。

例如华为。目前，除了美国，华为已经进入世界上所有主要的智能手机市场。

这也是华为成为中国市场智能手机领导品牌的原因之一。在2018年的第二季度，华为占据了中国手机市场26%的份额。

在中国，华为被认为是最成功的智能手机全球品牌。

目前，华为在全球智能手机市场的份额为15.8%，仅次于三星的20.9%。

苹果的iPhone在过去的6年里一直是仅次于三星的第二大品牌，这是怎么回事？我们将在第8章解释iPhone遭遇的情况。

右侧是中国6个领先的智能手机品牌，以及它们的最新市场份额。让我们来看一下小米，它目前排名第4，市场份额为13%。

但在印度，小米已成为领先的智能手机品牌，甚至领先于智能手机全球领导品牌三星。

如果我们是小米，我们会以小米在印度市场的领先地位为营销主题，在中国推广小米品牌。

领先地位是你能拥有的最有效的定位，如果可能，最好先成为你自己国家市场上的领导品牌。

但是，向当地的潜在顾客证明你的品牌在其他国家市场的领先地位也是有效的。

20世纪是一般品牌向全国性品牌进军的时代，21世纪是品牌成为全球化品牌的时代。

每一个成功的全国性品牌都应该探索自己成为一个全球化品牌的可能性。 Teu+FKeGXRQsv8JsklS1qIfibdJITcgaDvV1Tc4NFThT8NORCBuF6AvOKgySJTAR