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组织是由人构成的，也是由人来进行管理的。没有人，组织就不存在；没有优秀的人力资源，组织就不可能生存和发展。组织建立和发展过程中所有的成功和失败归根结底都与人的因素密切相关。个人的目标与其所在的组织的目标一致性越高，个人和组织双方目标的实现程度也才能越高；反之，个人的目标与其所在的组织的目标一致性越低，个人和组织双方目标的实现程度也就会越低。
人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。与组织中的其他职能部门一样，人力资源管理部门也要负责达到具体的目标或实现需要的结果。我们知道，考察组织中的生产部门对组织的贡献要衡量其产品的数量、质量和生产的及时性；考察组织中的财务部门对组织的贡献要衡量其成本控制、执行预算和最小化组织的税务责任的情况；考察组织中的销售部门对组织的贡献要衡量其完成组织的销售目标的情况；而考察人力资源管理部门对组织的贡献则要衡量以下一些指标：员工的缺勤率、员工的离职率、工作中的事故率、训练中的事故率、员工抱怨程度、组织的人事管理执行有关法规的情况和员工的工作满意度水平等。需要指出的是，人力资源管理部门对这些结果具有直接的影响，而同时各个业务部门对员工的管理水平、组织的管理战略和资源拥有量也有重要的间接影响。人力资源管理部门工作有效性的标准是在什么程度上它能够使组织实现自己的整体目标。值得强调的是，人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。
美国学者对人力资源管理目标的看法是 [1] ：第一，建立员工招聘和选择系统，以便雇用到最符合组织需要的员工。第二，最大化每个员工的潜质，既服务于组织的目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。第三，保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现组织目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。第四，确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。可见，人力资源管理有两个主要目标；广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标是帮助各个部门的业务经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。人力资源管理主要包括以下内容。
1.吸引：是指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。吸引环节涉及如何进行工作分析，即确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质和要求；如何对企业的人力需求进行预测，为开展招聘工作准备依据。具体内容详见本书第二章和第三章。
2.录用：是指根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。具体内容详见本书第四章和第五章。
3.保持：是指保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。这包括决定如何管理员工的工资和薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明。同时通过奖赏、福利等措施激励员工。具体内容详见本书第八章和第九章。
4.发展：是指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。其中包括对新到本企业的员工进行工作引导和业务培训，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。具体内容详见本书第六章和第十章。
5.评价：是指对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况做出观察和鉴定。其中包括决定如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面的交流。具体内容详见本书第七章。
我们为什么要学习人力资源管理？在进入高科技时代的过程中，人们对技术的强调在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。随着所谓的“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理，这是竞争加剧的结果。一方面，这是管理领域的扩大；另一方面，这也是管理环节的提前，因为物是劳动的产物。
第一，人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。这是因为人力资源管理能够帮助企业管理人员达到以下目的：用人得当，即事得其人；降低员工的流动率；使员工努力工作；有效率的面试以节省时间；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高各个部门的效能；使企业不会因为就业机会等方面的歧视行为受到控告；保障工作环境的安全，遵守国家的法律；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。这些都是企业中各个部门的经理人员普遍的愿望。其实，无论是正在学习财务管理、市场营销管理或者生产管理的同学，还是学习人力资源管理的同学，将来成为一名人力资源管理经理的机会都是很小的。但在这些人当中将有很多人会在自己的专业领域内承担管理责任，届时他们需要制定关于员工招聘、薪酬政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策，其实这一点也适用于那些非经济管理类的同学。即使是那些将来不承担管理责任的员工，纯粹作为组织中人力资源管理活动的调整对象，也需要学习人力资源管理方面的知识。因为只有这样，他们才有能力对组织的人力资源管理政策做出自己的评价，并在此基础上提出有利于自己事业发展和待遇提高的建议。
第二，企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。我们经常发现许多企业在规划、组织和控制等方面做得都很好，但是，就是因为用人失当或者无法激励员工，最终没有获得理想的成绩；相反，虽然有些企业的经理人员在规划、组织和控制等方面做得一般，但是，就是因为他们用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终使企业获得成功。
第三，人力资源管理能够提高员工的工作绩效。在20世纪80年代，西方工业七国的生产力排序是：日本、法国、加拿大、联邦德国、意大利、美国和英国。美国劳动生产力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流动率、怠工、罢工和产品质量低下，等等。盖洛普民意调查（Gallup Poll）结果表明，50%的工薪阶层认为他们可以再努力一些并提高工作绩效。有30%的工薪阶层认为他们可以把生产力提高20%以上。1977年，位于美国田纳西州的摩托罗拉工厂生产的彩色电视机，平均每100台中有150—180个缺陷。后来，日本一家公司接收了这个工厂。到1980年，每100台彩色电视机的缺陷下降到4个。发生这一变化的原因不在工人，因为80%的工人还是原来的工厂留下来的；而在于管理方式发生了变化，包括工人参与决策，质量控制人员承担更大的责任，工人与管理人员之间的沟通加强，这些是产品质量提高的根本原因。运用人力资源管理的观念与技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营绩效的重要途径。我们知道，劳动力的宏观配置的目标是劳动力数量上的充分利用，微观配置的目标是事得其人，而人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为，人力资源管理是劳动力资源配置合理化和优化的第三个层次。
第四，人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。现在，员工的素质越来越高，大大超过了实际的需要。越来越多的员工感到自己大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的员工就变得特别重要。而且，人们的价值观念已经发生了明显的变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人要求把职业质量和生活质量进一步统一起来。员工需要的不仅是工作本身以及工作带来的收入，还有各种心理满足。而且，随着经济的发展，这种非货币的需要会越来越强烈。因此，企业的经理人员必须借助人力资源管理的观念和技术寻求激励员工的新途径。另外，保护员工利益的立法也将使越来越多的企业经理人员稍不小心就会被诉诸法律。所以，经理人员面临的决策约束越来越严格，这也需要企业经理人员重视人力资源管理。
第五，人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。心理学第一定律认为每个人都是不同的，每个人总是在生理或心理上存在着与其他人有所不同的地方，这是人力资源区别于其他形式的经济资源的重要特点。在企业等各种组织中，只有清楚地识别每个员工的与众不同之处，并在此基础上合理地任用，才可能使每位员工充分发挥他的潜能，组织也才可能因此而获得最大的效益。可以说，明了心理学第一定律是整个社会正确运用人力资源的前提条件。
人力资源管理在现代管理中的重要性还可以从人力资源经理人员的报酬情况得到反映。表1-1是美国1993年不同规模企业的人力资源部门总经理的薪酬状况。
表1-1 人力资源总经理的薪酬
资料来源：Fisher，C.D.，Schoenfeldt，L.F.，and Shaw，J.B.， Human Resource Management ，Houghton Mifflin Company，6th ed.，1998：34。
一些组织的人力资源管理经理经常提出这样的问题：应该如何设计人力资源管理部门的结构？它在组织中应该承担哪些功能？应该说，对这些问题不存在一个确定的答案，它取决于许多影响因素，包括组织的规模、组织所在的行业、员工在技术水平等方面的构成特征、公司的最高管理当局对人力资源管理部门的重视程度以及职工代表大会或工会在组织中的地位和作用等。以美国的大型公司组织为例，公司最高层人力资源管理者一般是公司的副总裁，下面有人力资源计划专家、薪酬管理专家、培训专家、安全与健康专家、劳动关系专家和劳动法律问题专家等，这些员工是在公司的总部工作，下面的生产工厂或部门各设人力资源经理或人力资源部门。人力资源管理部门在组织中的功能与高层管理当局的授权有密切关系。在有的组织中，人力资源管理部门承担有关人事问题的全部决策，而在另外一些组织当中，各种人事问题则是由人力资源管理部门和各个部门的主管协商解决的。
实际上，企业所有经理人员都承担着一定的人事管理的职能，因为他们的工作都要涉及选拔、面试、训练和评估等人事管理活动。但是，大多数企业和公司仍都设有专门的人事管理部门和人事经理。人事经理及其下属同其他经理人员的人事职责既有共同之处，又有一些明显的区别。为了说明这一问题，我们首先需要明确直线职权和职能职权之间的关系。职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在企业管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的经理人是直线经理人，拥有职能职权的经理人是职能经理人。直线经理人拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作。因此，直线经理人需要负责完成组织的基本目标。职能经理人不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。人事经理就属于职能经理人，他们负责协助生产经理和销售经理等直线经理人处理选用、评估和奖励等事务。
直线经理人的人事管理职权包括指导新进企业的员工、训练员工掌握新的技能、分派适当的人员担任适当的工作、负责帮助下属员工改进工作绩效、培养员工合作的工作关系、向员工宣传公司的各项规定与政策、控制本部门的人事费用、开发手下人员的工作潜力、激发与保护下属的工作积极性和维护下属的身心健康，等等。当公司规模很小时，直线经理人可以独立完成上述工作。但是，当公司规模很大时，为完成上述的各项工作，直线经理人就需要人事职能部门的协助、人力资源管理的专业知识和具体建议。
人事部门职能经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人特有的服务职能。人事经理人的直线职能包含两层含义，一是在人事部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作。二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。这是因为其他的直线经理人知道人事主管由于工作关系能够经常接触最高管理层，因此，人事主管所做的建议经常被看做上级指示，而受到直线经理人的重视。人事经理人的服务职能指的是：一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业的最高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行；另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人事管理方面的服务，其中包括：帮助直线经理人处理所有层次员工的任用、训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项；帮助直线经理人处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划；帮助直线经理人遵守国家有关劳动和人事方面的各项法律和规定；帮助直线经理人处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题的过程当中，人事主管和人事部门必须提供最新的信息和最合理的解决办法。
实际上，企业中的人力资源管理部门对其他的具体业务部门具有重要的支持作用。国外一些企业的人力资源部门通过开展工作的人性化活动，使非常技术性的工作与人们的需要相互适应，从而达到了提高企业经营绩效的目的。其具体的实施方法包括工作丰富化、操作简化和工作轮换制度等。有的企业人力资源部门帮助业务部门实行弹性工作时间制度，解决了由于交通不便和员工生物钟不同产生的缺勤率高和工作效率低下的问题。近年来，国外的一些大公司越来越重视员工的职业前程计划，满足员工对职业前程的咨询要求，解决他们工作中的压力。在这些方面，人力资源部门对整个企业的发展做出了很大的贡献。
我们可以将上述的直线经理人和人事经理人的人力资源管理职责的区别总结为表1-2：
表1-2 直线经理人与人事经理人在人力资源管理中的分工
资料来源：Casio，W.F.， Managing Human Resources ，Mc Graw-Hill，1995：49。
随着人力资源管理被提升到企业战略的高度，企业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本，等等。早在1987年，美国电话电报公司就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司的未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部催生出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施和组织变革。
密歇根大学的乌尔里克（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变革能力这四种产出，乌尔里克归纳了人力资源管理的四个基本角色。如表1-3所示，它们分别是管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变革。
表1-3 人力资源管理的角色
资料来源：〔美〕沃尔里奇：《人力资源管理教程》（1999年英文版），新华出版社2000年版，第45页。
其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的角色出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源人士设计和提供有效的人力资源流程来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源人士需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听，及时地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源人士本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。
与人力资源管理的四大新角色一一对应，乌尔里克认为企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握四种技能，并用一个三角模型（见图1-1）来描述企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能：（1）掌握业务（Business Mastery），要求人力资源从业人士成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向能力。（2）掌握人力资源（HR Mastery），是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。（3）个人信誉（Personal Credibility），是指人力资源从业人士应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。（4）掌握变革（Change Mastery），要求人力资源管理人员懂得如何领导企业变革与重组。
图1-1 人力资源能力模型
[1] Crino，M.D.and Leap，T.L.， personnel/Human Resource Management ，Macmillan，1989：5.