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实际上，人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代，中国历史上就有许多知人善任的事例，并由此而形成了“事在人为”的理念。不过，由于人力资源管理的概念是一个舶来品，因此，我们根据美国学者的看法，将人力资源管理的产生和发展的过程划分为以下五个阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段、组织科学—人力资源方法阶段和战略人力资源管理阶段。
在古埃及和古巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式。当时，为了保证具有合格技能的工人有充足的供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。到了13世纪，西欧的手工艺培训是非常流行的。手工业行会负责监督生产的方法和产品的质量，对各种行业的员工条件做出规定。这些手工业行会由一些工作经验丰富的师傅把持，每个申请加入行会的人都必须经过一个做学徒工人的时期。在这种手工艺制度下，师傅与徒弟生活和工作在一处，因此非常适合家庭工业生产的要求。
在19世纪末和20世纪早期，欧洲经济生活中出现了工业革命，由此引起了大机器生产方式的形成。工业革命有三个主要特征：一是机械设备的发展，二是人与机器的联系，三是需要雇用大量人员的工厂的建立。工业革命导致了劳动专业化水平的提高和生产率的提高，与之相适应的技术进步的加快不断促使人事管理方式发生变革。工业革命除了引起专业化分工的形成以外，还对生产过程提出了建立监督层级的需要，因此生产过程中出现了管理人员。
劳动分工的主要优点是：新工人接受培训的时间减少；原材料的消耗减少；合理安排工人节约了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制度；工人的工作转换减少、节约了工作时间，并使工人的操作更加熟练，这又激发了工人的创造性。专业化的缺点是把人变为机器的附属物，压抑工人的活力。著名的空想社会主义者罗伯特·欧文（Robert Owen）于1799年在苏格兰建立了一家棉纺厂。他认为人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的天资，消除影响员工的天资充分发挥的障碍。欧文还创建了最早的工作绩效评价体系，他把一个木块的四面分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色，其中白色代表优秀，黄色代表良好，蓝色代表平均水平，黑色代表差。他把这一木块安装在机器上，每天将反映员工前一天工作表现的颜色转向通道，及时向员工提供工作绩效的反馈信息，取得了很好的效果。为此，欧文被誉为“人事管理的先驱”。在企业的实地调查中，我们经常能够发现在一些外资企业生产车间的生产线的尽头有一个液晶显示牌，上面不断变化的数据是在通知该条生产线上员工目前下线产品的合格品率。这种做法与欧文的思想是完全相同的。
科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率、速度最快、成本最低。为此，需要将工作分为最基本的机械元素并进行分析，然后再将它们以最有效的方式重新组合起来。美国的机械工程师泰勒（F.W.Taylor）是科学管理之父，而跑表就是他的“圣经”。1885年，泰勒在一家钢铁公司对一个名为施密特的铲装工人进行了时间—动作研究，去除了其无效工作部分，并对技术进行改进，对铲的大小、堆码、铲装重量、走动距离和手臂摆动的弧度等细节都做出了具体的规定，结果使生产率提高了2.96倍。除了时间—动作研究以外，泰勒还认为所挑选的工人的体力和脑力应该尽可能地与工作要求相配合，不应该使用高于合格水平的工人。泰勒认为只要工人在规定的时间以正确的方式完成了工作，就应该发给他相当于工资的30%—100%的奖金，这就是最初的劳动计量奖励制度。泰勒认为要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他。
在20世纪20年代，泰勒的科学管理理论在美国被广泛地采用。但是科学管理运动没有顾及员工的感受，使员工对工作开始产生不满情绪，因此并没有真正地起到激励效果。于是，企业开始建立员工的休闲娱乐设施、员工援助项目和医疗服务项目，逐渐出现了人事专家和人事管理部门，这为现代人力资源管理的发展奠定了重要的基础。在当时的行为科学研究领域，芒斯特伯格（H.Munsterberg）在1913年出版了《心理学与工作效率》一书。他对人事管理的贡献主要在于：第一，用工人的智力和情感要求来分析工作；第二，用研制的实验装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现测试结果好的人在实际工作中也被公司认为是好的工人。这说明测试可以成为员工录用中的一种辅助手段。在第五章中，我们将详细地讨论这一问题。
社会因素在机器化大生产中的作用是在著名的霍桑实验中被发现的。1924—1932年，哈佛商学院的梅奥（E.Mayo）、罗特利斯伯格（F.Roethlisberg-er）等人在芝加哥的西屋电器公司霍桑（Hawthorne）工厂进行的霍桑实验，提供了一个有史以来最著名的行为研究成果。这一实验的目的本来是研究照明对工人生产率的影响。他们选择了照明条件相似的两组工人作为研究对象，在实验组，他们改变了照明水平，同时保持控制组的照明条件不变。令研究人员感到意外的是两个小组的生产率都提高了，甚至当研究人员事先告诉一个小组的工人们即将改变照明条件但是事实上并没有改变的情况下，工人们的生产率仍在继续提高。经过三年的实验，研究人员发现的结论是：在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。在实验中生产率的提高是因为工人对工作和西屋电器公司的态度。由于请求他们的合作，员工感到自己是被公司重视的一个组成部分，自己的帮助和建议对公司有重要的意义。后来，哈佛商学院的梅奥、罗特利斯伯格和怀特（N.White）等人在20世纪30年代初期得到的研究结果进一步表明，生产率直接与集体合作及其协调程度有关，而集体协作以及协调程度又取决于主管人员对工作群体的重视程度、非强制性的改善生产率的方法和工人参与变革的程度。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑实验的结果却表明企业是一个社会系统。
霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用。这些研究的结果导致了所谓的人际关系运动，它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。但是最终的实践结果表明，良好的人际关系可以提高生产效率的理念是不可靠的。到了20世纪三四十年代，美国企业管理界流行着一种“爱畜理论”。当时在爱畜牛奶公司的广告中说爱畜牛奶来自愉快的奶牛，因此品质优良。因此研究人员认为愉快的工人的生产率也会比较高，于是公司用郊游和员工咖啡厅等办法来试图改善工人的社会环境，提高士气，从而提高生产率。实际上，这一理论夸大了工人的情感与士气对生产率的影响。
我们知道，组织本身对人们的表现具有造就、限制和调整的作用，而且人的行为还要受到各种职位上的权威、工作和技术要求的影响，因此不能简单地认为人们在组织中的行为方式就是人际关系。组织行为科学是指研究与人们的行为有关的社会学和心理学，其分支包括工业心理学或组织心理学，研究人们在工作中的行为；社会心理学，研究人们如何相互影响和被影响；组织理论，研究组织存在的原因、组织的职能、组织的设计、组织效率提高的方法等；组织行为学，研究个人和群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产率更高，工作更令人满意；社会学是研究社会、社会机构和社会关系的学科。到了20世纪六七十年代，行为科学的一个重要课题就是研究民主式、专制式和协商式等各种领导方式的适用条件和环境问题。组织科学强调的重点主要是整个组织而不是员工个体，目前的人力资源管理理论实际上是组织行为科学与前面我们讲过的各个阶段的员工管理实践相互结合的产物。
20世纪80年代后，人力资源管理出现了一个新的视角，强调人力资源管理在企业实现可持续竞争优势中所发挥的战略性作用。人力资源管理进入战略人力资源管理阶段，即人力资源管理要更多地参与到组织的战略决策中，成为组织的战略合作伙伴，实现组织的战略目标。
战略人力资源管理还是一个充满争论的领域，对战略人力资源管理的含义，学者们给出了不同的解释：Lengnick-Hall C.A.和Lengnick-Hall M.L.（1988）认为战略人力资源管理更注重对员工战略的适应，因为员工比战略更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。Schuler和Walker（1990）将战略人力资源管理定义为程序和活动的集合，这一集合通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。他们还提出战略人力资源管理包括人力资源哲学、人力资源政策、人力资源计划、人力资源实践和人力资源过程五个方面，是不可分割的统一体。Gomez-Mejia等人（1998）把战略人力资源管理定义为：企业慎重地使用人力资源帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。目前，学术理论界比较认同的定义是Wright和Mc Mahan于1992年所提出的观点：战略人力资源管理是为使组织实现其目标所进行的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使用模式和活动。
战略人力资源管理具有以下五个特征：（1）战略性，是指把人力资源视为企业的“战略资产”，是企业获取竞争优势的首要资源。（2）系统性，是指企业内部的人力资源政策、实践、手段等活动是一个整合的战略系统，共同服务于企业的经营目标。人力资源管理的各项活动不是孤立存在的，而是应当有机地结合起来，以获得协同效应。（3）一致性，是战略人力资源管理的核心特征，包括外部一致性和内部一致性两个方面。外部一致性要求将企业的人力资源管理与企业战略保持一致；内部一致性则关注人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的一致。（4）目标性，强调各项人力资源管理活动的目的是实现企业的战略目标，促进企业绩效最大化。其目标性有两个特点，一是体现员工个体目标与组织战略目标的一致，既考虑员工个人发展，又考虑组织发展。二是体现出其长期性和整体性。如果把企业拥有的资源简单分为财务资源、技术资源和人力资源，那么财务战略产生短期效益，技术战略产生中期效益，而只有人力资源战略才产生长期效益。（5）灵活性，灵活性和一致性是紧密结合在一起的。一致性要求人力资源管理活动要根据企业的战略和外部环境的变化而变化，这种适应性的变化就是灵活性。因此灵活性就是要求企业能够有效、及时地适应内部及外部环境的变化。