下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。战略人力资源管理主要是一个关于整合适应性的概念，它致力于保证：（1）人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合；（2）人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级；（3）人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。怀特（Wright，1992）等人提出了一个综合理论框架说明战略考虑是如何影响人力资源活动的（见图3-1）。 [1]
战略人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别。传统的人力资源管理方法将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的
图3-1 战略人力资源管理的理论框架
职能管理专家上，而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。从本质上讲，战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人，无论其在哪个职能领域工作，都是人力资源管理人员。表3-1总结了传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别。
表3-1 传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别
资料来源：Mello，J.A.， Strategic Human Resource Management ，South-Western，2002：18。
战略人力资源管理被分成两个部分，一个是人力资源战略，另一个是人力资源管理系统。人力资源战略是指人力资源在组织目标的实现中产生何种作用，即企业根据自身情况对人力资源实践模式的选择。人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的方向指导下，具体如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人力资源管理行为。战略人力资源管理是具备横向一致性和纵向一致性的系统。纵向一致性是说人力资源战略应当与组织的战略选择保持一致，支持组织战略目标的实现。横向一致性是指人力资源系统的各项职能之间具备内在的一致性。因此战略人力资源管理是一个整体的、动态的管理系统。
战略人力资源管理过程包括两个相辅相成的阶段：战略制定和战略执行。在人力资源战略的制定阶段，需要通过确定组织的文化、绩效、目标等来决定组织的战略方向，进而组织的战略方向将会直接影响到企业在人力资源管理战略上的选择。在战略的执行阶段，企业要按照已经选择的人力资源管理战略开始贯彻实施。例如，通过招聘甄选确保组织获得高技能的员工，以及建立能够促使员工行为与组织战略目标一致的报酬体系。最后，组织还要根据战略人力资源管理的结果——人力资源绩效、组织绩效、财务绩效等，对战略人力资源管理的制定和实施进行评估反馈，实现战略人力资源管理的动态管理。图3-2描述了战略人力资源的管理过程。
图3-2 战略人力资源管理过程
资料来源：Way，S.A.and Johnson，D.E.，Theorizing about the Impact of Strategic Human Resource Management， Human Resource Management Review ，2005，15（1）：1—19。
企业的人力资源战略是一项职能战略，它是整个企业战略的组成部分，与企业的其他战略（如财务战略、营销战略等）一起构成了企业的战略系统。Schuler认为，“人力资源战略实质上是计划和程序，它讨论和解决的是与人力资源管理相关的基础战略问题” [2] 。人力资源战略被认为是一种战略的定位，是指导人力资源系统和活动的行动纲领。它确定了人力资源在实现企业的经营目标中承担何种作用。
一般来说，它形成于战略人力资源管理的战略制定阶段，通过环境分析和纵向匹配分析来确定。因此企业人力资源战略的制定既要受到外部因素的制约，又受到内部因素的影响，是多因素综合影响的结果。不同的企业，其人力资源战略往往有很大的差异性。许多学者提出不同的人力资源战略模式。下面我们详细解释两种被广泛接受的人力资源战略模式。
1.戴尔（Dyer）和霍德（Hoder）的人力资源战略模式分类
根据戴尔和霍德的分类方法 [3] ，我们将企业可采用的人力资源战略分为三种类型：诱因战略（Inducement Strategy）、投资战略（Investment Strategy）、参与战略（Involvement Strategy）。
（1）诱因战略。采用诱因战略的组织主要目的是寻求具有高度稳定性和可靠性的员工，并且依赖于高薪酬策略来留住员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。诱因战略主要有以下几个方面的特点：①强调对劳工成本的控制。采用该战略的企业一方面会严格控制员工的数量，另一方面在招聘中多选择有经验、技能高度专业化的求职者，以降低招聘员工和培训员工所需要的费用。②员工的工作职责明确。这类企业强调目标管理，用合理的分工和明确的工作责任来降低服务过程中的不确定性。③富有竞争力的薪酬水平。通过提供丰厚的薪酬，提高对人才的吸引力，力求吸引到业内的尖端人才，形成稳定的高素质员工队伍。同时富有竞争力的薪酬水平可以帮助企业吸引技能高度专业化的员工，降低了培训费用。④薪酬与绩效联系密切。这类企业提供的薪酬中绩效薪酬占有较大的比例，员工报酬与个人绩效和努力程度之间的联系比较紧密。⑤员工关系比较简单。这类企业与员工之间的关系比较简单，以单纯的利益交换关系为主。
（2）投资战略。采用投资战略的组织多处于成长期或不断变化的环境中，将雇佣关系建立在长期的观点上，雇佣多于组织需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训，以期拥有多技能的员工能为组织多做贡献。投资战略的特点有：①强调人力资源的投资，重视人员的培训和开发。鼓励员工的学习和自我发展，鼓励员工自身知识的积累。②在招聘中强调人才的储备。采用这种战略的企业在招聘中会聘用数量较多的员工，并注意储备多种专业技能的员工。更看重员工的潜力和能力，而非工作经验。③员工被赋予广泛的工作职责。对分工和工作职责的界定不明晰，工作内容比较广泛，给员工提供充分展示自我的舞台，以利于员工的创新。④注重良好的劳资关系和宽松的工作环境。这类企业把员工视为合作伙伴，对员工短期绩效要求较少，而更看重充分挖掘员工的工作潜质，注重员工的长期发展和长期服务。
（3）参与战略。采用参与战略的组织将权力下放到最基层，提高员工的参与性、主动性和创新性，让员工有参与感，并能与其他成员互动。参与战略的特点有：①鼓励员工参与到企业的管理和决策中。为员工提供多种渠道和机会，赋予员工参与决策的权利。②管理人员是指导教练。管理人员不干预员工的工作，给员工较大的自主权，只为员工提供必要的咨询和帮助。③注重员工的自我管理和团队建设。充分授权是这类企业的最大特点，鼓励员工的团队工作，培养团队精神。
2.巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）的人力资源战略模式分类
巴伦和克雷普斯对人力资源战略进行了分类。根据他们的分类结果，我们将企业的人力资源战略分为以下三种：内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略。 [4]
（1）内部劳动力市场战略。内部劳动力市场战略要实现两个人力资源管理目标：维护企业独特的知识，使选拔和培训成本最小化。内部劳动力市场战略的特点有：①企业内部层级分明，官僚等级式的制度，为员工提供较多的晋升机会。②强调内部招聘渠道。除初级岗位外，企业内的绝大多数职位都通过内部晋升填补，鼓励员工长期效力。③通过提供工作保障和发展机会，鼓励员工对企业的忠诚，以维护企业独特的知识资本。
（2）高承诺战略。高承诺战略的目标是最大限度地提高员工的产出，提高员工对组织的认同感。高承诺战略的特点包括：①更加认同扁平化的组织结构和团队合作，因此与内部劳动力市场战略提供的工作保障不同，高承诺战略通过保证一定的员工流动率，获取企业所需要的知识和能力。②体现工作成果差别的薪酬制度。用薪酬承认员工工作成果的差异，鼓励员工最大限度地提高产出。
（3）混合战略。混合战略是介于内部劳动力市场战略和高承诺战略之间的一种战略模式，它既有内部劳动力市场的工作保障和内部晋升，也采用了高承诺战略中基于工作成果的绩效考核和薪酬方案。
企业的组织战略是人力资源战略的直接决定因素，同时人力资源战略作为一项职能战略又直接支持组织战略的实现。在人才的竞争中，只有实现人力资源战略与组织战略的协调一致，才能够帮助企业获得竞争优势，最终实现组织目标，因为每一种战略对员工的要求也有显著差异。
1.波特（Porter）的战略分类下的人力资源战略
波特将组织战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略三种类型。Gomez-Mejia等人提出了与波特的战略类型相匹配的人力资源战略模式（参见表3-2）。采用低成本战略的企业，需要清晰地界定员工的工作范围，并规定他们的工作技能要求，强调在技能领域的培训工作，旨在提高员工的生产效率。此外，低成本战略的企业推行内部一致性较强的薪酬体系，管理人员与下属的工资差距比较大。
表3-2 波特的竞争战略与人力资源战略的匹配
资料来源：Gomez-Mejia，L.R.，Balkin，D.B.，and Cardy，R.， Managing Human Re- source ，Upper Saddle River，N.J.：Prentice Hall Inc.，1995：59。
实施差异化战略的企业强调员工具有创新和合作精神，因此也不要求员工工作界限的明确。为员工提供松散的工作规则，赋予多种任务。同时在绩效考核中，则更多地关注个人的表现，以绩效考核的结果作为员工发展的依据，并且为员工提供多种发展渠道。在薪酬的制定上，更加关注薪酬的外部公平，因为企业会比较多地采用外部招募。
2.Miles和Snow战略分类下的人力资源战略
对企业战略的另一个广为流行的分类是Miles和Snow将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略（参见表3-3）。实施防御者战略的企业强调标准和稳定，强调对员工的能力、技能和知识的开发培训，建立稳定的员工队伍。推行分析者战略的企业则强调员工的创新，鼓励员工自我发展，以期提供低成本的独特产品。而采用探索者战略的企业要持续开拓新市场，因此雇用有经验丰富、高技能的少量员工，以求资源配置的快速。
表3-3 Miles和Snow的战略与人力资源战略的匹配
资料来源：Miles，R.E，and Snow，C.C.，Designing Strategic Human Resource Systems， Organizational Dynamics ，1984，13（1）：36—52。
[1] Wright，P.M.and Mc Mahan，G.C.，Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Mana-ngement， Journal of Management ，1992，18（2）：295—320.
[2] Schuler，R.S.，Strategic Human Resources Management：Linking the People with the Strategic Needs of the Business， Organizational Dynamics ，1992，21（1）：18—32.
[3] Dyer，L.，and Holder，G.W.，Toward a Strategic Perspective of Human Resource Management，in Dyer，L.（ed.）， Human Resource Management ： Evolving Roles and Responsibilities ， ASp A BNA Handbook of Human Resource Management ，Vol.I，Washington：Bureau of National Affairs，1988：1—46.
[4] Baron，J.N.，and Kreps，D.M.， Strategic Human Resources ： Frameworks for General Managers ，John Wiley&Sons，Inc.，New York，1999：105.