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工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。
工作及其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上，工作会影响到员工的收入和福利及其自我实现感。同时，企业将工作内容组织为工作的方式也会影响到组织服务其客户的能力。而员工工作的成果则会影响到组织的财务状况。从理论上讲，工作性质的决定因素有：组织所使用的技术、企业的经营战略和企业的组织结构。总之，组织的条件决定工作的性质。
工作性质包括：第一，工作的内容。这包括两种形式：一是工作所包含的需要员工完成的特定任务、员工的义务和责任；二是工作要求的员工的行为。第二，完成工作所需要的资格条件。资格条件包括完成工作所需要的员工的技能、能力、知识和经验。这些资格条件对员工招聘、任用、制定报酬标准和制订员工培训计划具有重要意义。第三，完成工作的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。
工作分析的前提是已经存在的一份工作，并且认为现有的工作内容和工作设置是最好的。工作分析活动是对工作进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，即让一个即使没有从事过该工作的人，也能清楚该工作是怎样完成的。工作分析通过使任职者明确岗位责任，提高了工作的效率。在实践中，可能存在的工作内容和工作设置不是最优的。在某些时候，需要对工作的内容进行重新界定，这就是工作设计。工作设计是指对工作完成的方式，完成一项工作所需要从事的任务，以及该工作在企业中与其他岗位的关系进行界定的过程。
工作设计与工作分析完全是不同的两个工作，但两者又有联系，为了更好地进行工作设计，需要对现有的工作进行全面的了解，发现工作设置上的问题，对现有工作的了解过程就是工作分析。同样，在工作设计后，运用工作分析也有助于我们发现工作设计中遗漏的问题。工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。可以说，工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。工作设计与工作分析一样都是人力资源管理的一项基础性工作，它是以工作分析的结果对工作进行再设计，二者密切相关。
工作设计的目标就是要建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需要。一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。
（一）工作设计的主要内容
工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、工作深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面：（1）工作的广度，即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持对工作的兴趣。（2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。（3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。（4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要性，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。（5）工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力、工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通等方面。其中，工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定；工作权力与责任是否对应会影响员工的工作积极性；工作方法包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等；相互沟通是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。
工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。
通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。
（二）工作设计需要考虑的因素
一个成功有效的工作设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。
1.法律因素
工作设计必须满足国家有关法律法规的要求。在美国，多如牛毛的法律涉及工资、雇佣行为、福利、药物检测和安全标准等方面，这些都对工作设计造成直接或间接的影响。例如，不能让员工在很危险的工作环境中工作。我国近年来劳动法制法规也日益健全，工作设计必须充分考虑这一特殊要求。
2.人力资源因素
人力资源因素指在工作设计时要考虑到能找到足够数量和质量的合格人员。在我国，不同的企业可获取员工的数量和质量水平也会有很大的差别，工作设计必须考虑到人员数量和质量与机器设备、技术水平的配套，否则反而会造成资源的浪费，影响组织的生产经营。
3.员工的需要
员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。处于不同需求层次的个体对工作生活质量的要求各不相同，其社会期望也有很多的差异。随着生活水平、教育水平的提高，员工的需求层次提高了，对工作生活质量有了更高的期望。因此，企业如果单纯从工作效率、工作流程的角度考虑工作设计，往往欲速不达。所以在工作设计时，也必须同时考虑“人性”方面的诸多要求和特点。只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利的条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。
工作设计方法包括科学管理方法、人际关系方法、工作特征方法、优秀绩效工作系统（High-performance Works System）。这些方法都是对工作的内容进行设计，此外，还可以对工作的时间进行设计。
泰勒的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当·斯密提出的职能专业化。泰勒的目标是管理者以比较低的成本使工人生产出更多的产品，提高工作效率，因此可以给工人支付比较高的报酬。泰勒的基本方法是工作简单化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是时间—动作研究，即工程师研究和分析手、臂和身体其他部位的动作，研究工具、员工和原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作环节之间的最佳次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合来最大化生产效率。时间—动作研究的基本目的是实现工作的简单化和标准化，以使所有员工都能够达到预先确定的生产水平。这样设计出来的工作的优点是工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。
尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的原理，但是许多经理人员错误地应用了这些原理，他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。我们知道，必须将机器和员工结合在一起才能产生效果，而高效率的机器也并不一定产生高效率的人—机关系。由于这种工作设计方法在实践中重点关注的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。这包括工作单调乏味、令人厌倦，只需要手臂而不需要头脑；工人缺乏成就感，对工作不满，工作的责任心差，管理者和工人之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。与工作简单化相对立的是工作扩大化。工作扩大化的目标也是效率，其优点是减少任务之间的等待时间，提高组织的灵活性，减少对支援人员的需要。迄今为止，科学管理原理对工业社会的工作设计仍然具有很大的影响，在对教育水平、个人判断和决策活动要求比较少的加工制造行业的工作中应用非常广泛。
在批判科学管理方法的过程中产生的人体工程学试图设计适当的工作环境以减少员工的疲劳、降低员工的眼压、减少工作中出现错误的可能性以及肌肉和心理的压力。但是人体工程学强调的重点只是对工作环境的改善，如改变办公室椅子的高度和灯光的亮度等，因而并没有对工作内容本身的设计产生重要影响。
人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。人际关系运动从员工的角度出发来考虑工作设计，其起点是20世纪20年代的霍桑实验。在美国西屋电器公司霍桑工厂进行的这项实验的最初目的是研究工作条件的变化对劳动生产率的影响，而最终得出的结论却是采光、通风和温度等工作环境的变化对生产率的影响没有工人之间的社会关系重要。研究人员发现工人自发地构成工作环境，建立标准并在他们中间实施制裁。因此，设计出支持性的工作群体是提高员工工作动力和生产率从而实现组织目标的关键。品质圈（Quality Circles）和其他的工人参与管理的项目就是人际关系运动思想在当代的应用。
人际关系思想在工作设计中运用的方法是在按照传统方法设计出来的枯燥的工作内容中增加管理的成分，提高工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担这一工作的员工的心理影响。尽管按照科学管理方法设计工作为组织和员工都带来了利益，但是随着时间的推移，人们发现员工需要从工作中得到的不仅仅是表现为经济利益的外在报酬，他们还需要体验表现为工作的成就感和满足感的内在报酬。内在报酬只能来自工作本身，因此，工作的挑战性越强，越令人愉快，内在报酬也就越强。而在传统的工作设计方法中，工作的标准化和简单化降低了员工工作的独立性。只需要低水平的技能，易产生枯燥而单调的工作限制了员工内在报酬的获得。根据人际关系思想提出的工作设计方法包括工作扩大化（Job Enlargement）、工作轮调（Job Ro-tation）和工作丰富化（Job Enrichment）等内容。
（一）工作扩大化
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。赫茨伯格（F.Herzberg）批评工作扩大化是“用零加上零”。
（二）工作轮调
工作轮调是让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。其本意是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在报酬，但是实际上效果非常有限。因此，赫茨伯格批评工作轮调是“用一个零来代替另一个零”。
（三）工作丰富化
所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样，员工会承担更多种类的任务，更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作丰富化思想在工作设计中的影响很大，并已在此基础上形成了一个非常著名的工作特征模型。
工作特征模型方法的理论依据是赫茨伯格的保健—激励理论。按照这一理论，公司政策和薪酬等都属于保健因素，如果这些因素没有达到可以接受的水平，将引起员工不满和不理想的员工行为。相反，如果这些因素达到了可以接受的水平，也只是使员工没有不满，但是并不能对员工产生激励作用。能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感、责任感。因此，关键的问题是提供充分的保健因素以防止员工的不满，同时提供大量的激励因素来促进员工努力工作。赫茨伯格为了应用其理论，设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，以使工作更有趣，更富有挑战性。这一般要给员工更多的自主权，允许员工做更多有关规划和监督的工作。通常，工作丰富化可以采取下述措施：第一，组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部门工作，这可以改变员工的工作内容。第二，实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其中的某一部分。第三，建立客户关系，即让员工尽可能有和客户接触的机会。第四，让员工规划和控制其工作，而不是让别人来控制，员工可以自己安排工作进度，处理遇到的问题，并且自己决定上下班的时间。第五，畅通反馈渠道，找出更好的方法，让员工能够迅速知道其绩效情形。
工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型。根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态，即感受到工作的意义、感受到工作结果的责任和了解工作结果。这些心理状态又可以影响个人和工作的下述结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率。而引致这些关键的心理状态的是工作的某些核心维度：技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。工作特征模型认为我们可以把一个工作按照它与这些核心维度的相似性或者差异性来描述，于是，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此创造出高水平的心理状态和工作成果。工作特征模型的内容如图2-2所示。
图2-2 Hackman和Oldham的工作特征模型
资料来源：Crino，M.D.and Leap，T.L.， personnel/Human Resource Management ，Macmillan，1989：145。
在实施方法中，任务合并指的是将现存的零散的任务结合在一起，形成一个新的更大的工作模块。构造自然工作单位指的是给员工提供一种“当家做主”的感觉，使他们能够为一个范围更大的可以识别的工作机构负责。建立客户关系指的是鼓励并积极创造条件使员工能够与客户建立起直接的联系。纵向分配工作指的是将原来由较高层次的管理人员掌握的控制权和承担的责任下放到工作中。建立反馈渠道指的是提供办法使员工完成任务之后能够了解自己的绩效情况。
工作特征模型强调员工与工作之间的心理上的相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在激励。其基本方法是工作丰富化，目标是员工的满意度。这种方法的优点是认识到员工的社会需要的重要性，可以提高员工的动力、满意度和生产率；但是其缺点是成本和事故率都比较高，控制还必须依赖管理人员，而且在技术上对工作设计没有多少具体的指导意义。事实上，人们对工作特征模型的研究表明，这一理论的实际效果是不明确的，还无法肯定这一理论所强调的工作特征的变化一定会产生该理论所预期的效果。其原因可能是：只有高度重视并期望个人成就的员工和对组织的报酬、安全感和人际关系感到满意的员工，才会对具备上述五个特征的工作做出积极的反应。但是，这一条件经常是不具备的。还需要指出的是，丰富化并不适用于所有的工作，因为并不是所有员工都愿意承担丰富化的工作。不过，一般来说，遵守下述的工作丰富化原则可以取得比较好的效果：
第一，员工绩效差必须是因为激励不足。如果绩效差是因为生产流程规划不当或者员工训练不足，工作丰富化就没有意义。
第二，不存在其他更容易的改进方法。
第三，保健因子必须充足。如果薪水、工作环境和领导方式等方面让员工不满，工作丰富化也不会有意义。
第四，工作本身应该不具有激励潜力。如果工作本身已经足够有趣，或者已经具有挑战性，实施工作丰富化就不值得。
第五，工作丰富化必须在技术上和经济上可行。
第六，工作品质必须很重要。工作丰富化的主要收益通常在于工作的质量，而不在于工作的数量。
第七，员工必须愿意接受。有些员工不需要也不希望承担富有挑战性的工作，他们就喜欢单调枯燥的工作，而把兴趣寄托在八小时之外。
所谓的优秀绩效工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。这一模型的特点是同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工作社会学和最优技术安排相互联系、相互影响，必须有效地配合起来。在优秀绩效工作体系中，操作者不再从事某种特定任务的工作，而是每位员工都具有多方面的技能，这些员工组成工作小组。工作任务被分配给工作小组，然后由小组去决定谁在什么时候从事什么任务。工作小组有权在既定的技术约束和预算约束下自己决定工作任务的分配方式，他们只需要对最终产品负责。工作小组的管理者的责任不是去设计具有内在激励作用的工作，而是建立工作小组，确保小组的成员拥有完成工作所需要的资格；同时小组的目标与整个组织的目标相一致。这意味着工作小组的管理者是一个教练和激励者。当然，管理者必须使小组在组织中拥有足够的权利，并对小组实施领导。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化组织结构。传统的工作设计方法与优秀绩效工作体系之间的区别可以概括为表2-9当中的内容。
表2-9 传统方法与优秀绩效工作体系的比较
资料来源：Wallance Jr.，M.J.and Crandall，N.F.，Winning in the Age of Execution：The Central Role of Work-Force Effectiveness， ACA Journal ，1992，1（2）：30—47。
优秀绩效工作体系非常重视员工自我管理和工作小组的运用。工作小组是由两个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互配合以实现特定的共同目标。工作小组可以是暂时的，也可以是长期的；可以是半自治的，也可以是自我管理的。工作小组可以由具有相同技能的员工组成，也可以由具有不同技能的员工组成；工作小组可以包括管理者，也可以没有管理者。但在工作小组中，通常需要有一个领导来处理纪律和工作中的困难。早在1911年，泰勒就指出，工人不愿意告诉自己的同事他们的工作绩效不合格。因此，泰勒采用管理者来承担管理的责任。但是，倡导优秀绩效工作设计体系的人们认为，可以通过把传统的工作小组转化为自我管理的工作小组来克服这一问题。这种转化需要三个步骤：第一，技能多元化，即让每位员工学习和掌握其他的操作活动。第二，建立自我支持的工作小组，即每位小组成员能够自己寻找方法来改进生产工艺而不再需要等待外部专家。第三，建立自我管理的小组，即小组成员监控客户的需要，并决定每天提供的产品和服务。工作小组可以自己安排假期、选择小组成员、评价小组内部每位员工的工作绩效。
以上工作设计方法更多地是针对工作内容而进行的设计。除了这些方法之外，还有一些方法可以对工作时间进行设计。虽然它们没有改变完成工作的方法，因此从根本上讲还不是工作设计的内容，但是它们改变了员工个人工作时间的严格规定，并且实际上也产生了促进生产率的作用，所以可以把它们作为辅助的工作设计方法。
（一）缩短工作周
缩短工作周（Compressed Workweeks）是指员工可以在5天内工作40个小时，典型的情况是每周工作4个10小时工作日。一般是错开工作时间，使得在所有的传统工作日都有员工工作。缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少，缺勤率和迟到率下降，有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，工作的满足感提高。缩短工作周的缺点是工作日延长使工人感到疲劳并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动受影响。实行缩短工作周的企业与实行传统工作周（5天×8小时）的企业在联络时会发生时间上的障碍。这种做法主要的好处是，员工可以有三天到四天的周末和家人相处或从事个人活动。然而，在工作日较长的工作时间可能会让员工觉得工作压力大，并觉得倦怠。 [1]
（二）弹性工作制
弹性工作制给予员工在决定何时上下班这个问题上一定的自由处理权。员工每周工作时间是特定的，但在一定的范围内又可以自由改变工作安排。在每天的工作时间中，有一个共同的核心工作时间段，要求所有员工必须在岗，除了这段时间外，员工可以自由选择其上下班时间。
其典型做法是：企业要求员工在一个核心时间期间（如上午10时到下午3时）必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。惠普公司的计算机服务人员被迫在深夜和周末接电话，一些有才能的人员离开了公司。针对这种情况，公司重新设计了工作时间，允许员工自愿选择是在平时还是在周末工作。结果，员工流失率降低了，对顾客的需求做出反馈的时间也缩短了。 [2]
弹性工作制的缺点是每天的工作时间延长增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。另外，弹性工作制还有其自身缺陷，即它不能适用于所有类型的工作。对于与本部门之外的人接触量有限的工作人员来说，这种方式效果良好。但对于接待人员，零售店的销售人员，以及其他要求员工在事先确定的时间内为别人提供全面服务类的工作来说，这就不是一种可行的方式了。总之，弹性工作制虽然对企业的生产率没有很明显的影响，但却能使员工受益。目前美国实行弹性工作制的企业越来越多，特别是工作比较独立的专业人员。
（三）电子办公
电子办公也被称为“在家办公”。对于许多人来说，这也许是一种接近理想化的工作方式：不用乘车往返于公司上下班，工作时间灵活，穿着随意，几乎没有同事打搅。在这种工作方式下，员工在家处理工作并把工作结果通过电子方式传送到公司。在多数情况下，员工只是按照事先安排，在特定的时间去公司参加会议和与同事见见面。
由于不受他人的干扰，电子办公可以提高员工的工作效率，而且一个公司在家办公的员工越多，就越节省办公空间，公司因此能大大减少房租开支。虽然电子办公是目前发展最为迅速的工作安排方式之一，但是由于这种办公方式有可能会使在家的员工错过一些重要的会议，不能及时参与公司内部的一些新政策和新想法的交流活动，也不能与其他员工很好地沟通，逐渐减少在家员工的社会支持，使员工感到不安，同时在公司晋升、增薪时，较小的社会支持可能造成负面作用，因此有些员工宁愿每天很辛苦地到公司上班，而不愿待在家里办公。
最后需要指出的是，在现实中许多企业并不进行专门的工作设计，而是假设人们对如何组织工作内容有一种先验的看法，同时在劳动力市场上可以招聘到现成的合格员工来承担这一工作。这种方法利用了已经经过时间检验的各种工作任务、责任和所需要的技能以及工作内容之间的联系。这种方法强调的是各种工作在不同的组织之间的共性和相似之处，按照决定工作内容的流行做法来决策。这种方法大大简化了招聘、选择和补偿决策，而且也可以与员工进入组织之前的期望和市场通行的商业教育与培训相互协调。对许多组织而言，这种简单的工作设计方法还是可行的。
每个组织使用的工作设计方法都可能不同，在一个组织中，也可以对不同层次的员工和不同的工作类别，使用不同的工作设计方法。而且，一个组织可以使用一种工作设计方法，也可以同时使用几种工作设计方法。
1.在人力资源管理中，工作分析有哪些作用？
2.在工作分析中，有哪些定性的分析方法？各有什么含义？
3.在工作分析中，有哪些定量的分析方法？各有什么含义？
4.胜任特征模型与传统的工作分析有什么区别？为什么采用这种方法进行工作分析？
5.如何提升工作分析结果的可靠性和有效性？
6.工作时间设计方法适合于哪种类型的企业和人员？如何评价其利弊？
沃尔沃（Volvo）汽车公司是瑞典汽车制造业的佼佼者。该公司的管理本来一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。但是在传统的汽车制造工作设计下，装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照葫芦画瓢而已。这套制度的另一个问题是，形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30秒至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则是，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。所以，该厂工人都自愿组成15人至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。
这个厂的建筑风格也很独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。
没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使其离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机控制。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。
卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。根据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每个厂的规模都是不到600名职工。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。后来，公司在一家8 000人的托斯兰达汽车厂进行了类似的改革，使得工人满意感大增，离职率从40%—50%降到25%，并且质量有所上升。
问题：
（1）比较沃尔沃公司改革前后员工工作特征的差别，总结其采用了哪些工作再设计的方法。
（2）采用这些工作设计的方法可能会带来什么样的问题？从沃尔沃公司的工作再设计中，我们能得到什么启发？
[1] Sunoo，B.P.，How to Manage Compressed Workweeks， personnel Journal ，1996，January：110—118.
[2] John，C.，Don't Forget Your Shift Workers， HR Magazine ，1999，February：80—84.