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确定了要分析的工作，并收集完背景材料之后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。在通常情况下，收集工作分析资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司，其中人事专家可以包括人事经理人、工作分析员和公司顾问。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写工作说明书和工作规范；工作者及其上司要回答工作分析问卷，然后再认可工作分析人员得到的资料。在开展工作分析时，收集工作分析信息的方法有很多，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺点，没有一种收集信息的方法能够提供非常完整的信息，因此应该综合使用这些收集方法。我们可以将工作分析的方法划分为定性和定量两类基本方法。
定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。
（一）工作实践法
工作实践法指的是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。这种方法的优点是可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。它的缺点是不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。
（二）直接观察法
直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。直接观察法的优点是工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等。直接观察法的缺点是它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。有些工作内容中包括许多思想和心理活动、创造性和运用分析能力，如律师、教师、急救站的护士等，这些工作就不容易使用直接观察法。此外，观察法对于有些员工来说难以接受，因为他们会感到自己正在受到监视甚至威胁，所以会在内心中对工作分析人员产生反感，同时也可能导致动作的变形。因此，在使用观察法时，应该将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。
直接观察法经常和面谈法结合使用，工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈。第一种结合方式比较好，因为工作分析人员可以专心观察和记录，而且不会干扰员工的工作。表2-4是一个现场观察法工作分析的程序示例。
表2-4 观察法工作分析的程序
（三）面谈法
一般说来，正在承担某一工作的员工对这项工作的内容及其任职资格是最有发言权的，因此与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的一种有效方法。很多工作是不可能由工作分析人员实际体会的，如飞行员的工作；或者是不可能通过观察来了解的，如脑外科手术专家的工作。在这种情况下，就需要通过与工作者面谈来了解工作的内容、原因和做法。在应用面谈法时，一般也是以标准的格式记录，目的是使问题和回答限制在与工作直接有关的范围内；而且标准格式也便于比较不同员工的反应。面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别，工作分析的时间又比较充分的情况。集体面谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。主管面谈法是指同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。主管面谈法能够减少工作分析的时间。
在面谈过程中，工作分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。如果员工对主管人员进行抱怨，工作分析人员也不要介入，不要流露出对工作的工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对你收集信息的工作产生误导。工作分析人员也不要对工作方法和组织的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生的反感情绪。克服员工对工作难度的夸大可以使用集体面谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。
为了使面谈法取得成功，工作分析人员应该注意许多细节问题。第一，应该与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。第二，必须尽快与面谈对象建立融洽的感情，应该知道对方的姓名，简单说明面谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉，而且在面谈中应该避免使用生僻的专业语汇。第三，工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答，最后还可以请对方对问题表进行补充。第四，如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。第五，面谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做出修改和补充。
面谈法的典型问题包括你做哪些工作？主要职责？如何完成？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？基本的绩效标准？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况？等等。如果使用工作分析表，就会更系统、全面和准确。
面谈法的优点是能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。工作者自身有长期的工作体会，因此这种方法可以使工作分析人员了解短期的直接观察法所不容易发现的情况。同时让任职者吐吐苦水，有助于管理者发现被忽视的问题。面谈法的缺点是工作分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看做变相的绩效考核，从而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作者可能不信任工作分析人员，也可能怀疑其动机。同时，分析人员的问题也可能会因为不够明确或不够准确而造成误解。因此，面谈方法不应该作为工作分析的唯一方法。
（四）问卷法
收集工作分析信息的问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。开放式的问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可以采用结构化程度比较高的问卷。在结构化问卷中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。如果回答是肯定的，还要进一步了解这项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度及其与整个工作的关系。对各个项目，给出一个分数。没有量纲的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基础。使用问卷法时，关键在于决定问卷的结构化程度。有的问卷非常结构化，包括数以百计的工作职责细节。也有的问卷非常开放，如“请叙述工作的主要职责”。最好的问卷应该介于两者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。
问卷方法的优点是：第一，它能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。这种方法一般比其他方法费用低，速度快。第二，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。第三，这种方法可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。第四，调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
问卷方法的缺点是：第一，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。而且，在问卷使用之前，还应该进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明。第二，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，因此被调查者可能不积极配合和认真填写，从而影响调查的质量。
（五）典型事例法
典型事例法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事例法的优点是直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此外，还由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，而后者才是工作分析的主要目的。
此外，工作分析还有工作日志法，它要求任职者在每天的工作结束之后记下工作的各种细节，由此来了解工作的性质。工作日志法也可以同面谈法结合使用。
有些工作分析不适用定性的方法，特别是当需要对各项工作进行比较来决定薪酬和待遇的高低的时候。这时，就应该采用定量的工作分析法。定量的工作分析法主要有三种：职位分析问卷法（Position Analysis Questionaire，PAQ）、管理岗位描述问卷方法（Management Position Description Questionaire，MPDQ）和功能性工作分析方法（Functional Job Analysis，FJA）。
（一）职位分析问卷法
职位分析问卷法是于1972年由麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出的一种适用性很强的工作分析方法。PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为六个部分，第一部分包括工人在完成工作过程中使用的信息来源方面的项目，用来了解员工如何和从哪里获得完成工作时所需要使用的信息。第二部分是工作中所需要的心理过程，回答工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动的问题。第三部分识别工作的“产出”，回答工作完成哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施的问题。后三项考虑工作与其他人的关系、完成工作的自然和社会环境以及其他的工作特征。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ方法所需要的时间成本很大，非常烦琐。表2-5是一个职位分析问卷的示例。
表2-5 职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）
资料来源：Dessler，G.， Human Resource Management ，Prentice Hall International，Inc. 1997：94。
（二）管理岗位描述问卷方法
在分析管理者的工作时需要注意以下两个特殊问题：一是管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的管理风格，而不是使自己去适应承担的管理工作的需要。在使用面谈法时，他们总是描述自己实际做的，而忘了自己应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，经常随着时间的变化而变化，因此需要考察的时间比较长。一般分析管理人员的工作应该使用调查问卷方法，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务的角度进行分析的管理任务调查问卷。管理岗位描述问卷法是由托纳（W.W.Tor-now）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的，它与PAQ方法非常相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题。这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6分标准对每个项目进行评分。这208个问题可被划分为13个类别。这些类别包括：
1.产品、市场和财务战略计划，指的是进行思考并制订计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。
2.与组织其他部门和人事管理工作的协调，指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。
3.内部业务控制，指的是检查与控制公司的财务、人事和其他资源。
4.产品和服务责任，指的是控制产品和服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质量。
5.公共与客户关系，指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。
6.高层次的咨询指导，指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特殊问题。
7.行动的自主性，指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。
8.财务审批权，指的是批准企业大额的财务投入。
9.雇员服务，指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务。
10.监督，指的是通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人的工作。
11.复杂性和压力，指的是在很大的压力下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任务。
12.重要财务责任，指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。
13.广泛的人事责任，指的是从事公司中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。在应用管理岗位描述问卷方法时，工作分析人员以上述的每一种要素为基础来分析和评价管理工作。
（三）功能性工作分析方法
美国训练与就业署开发出来的这种方法所依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对各项工作进行评估。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可以决定薪酬和待遇标准。此外，FJA方法同样也可以对工作环境、机器与工具、员工特征进行数量化的分析。表2-6是功能性工作分析方法的一个典型例子。
表2-6 员工的基本功能
说明： 其中，分数越小，工作的重要性就越大；反之，分数越大，工作的重要性就越小。
资料来源：Crino，M.D.and Leap，T.L.， personnel/Human Resource Management ，Mac-millan，1989：131。
一种改进的功能性工作分析法是在上述工作分析方法的基础上进行扩充，即除了采用资料、人和事三项要素来分析工作以外，还补充了以下资料：第一，指出了完成工作所需要的教育程度，其中包括执行工作任务时所需要的推理和判断能力的程度，所需要的使用数学能力的程度和所需要的应用语言能力的程度。第二，它也指出了绩效标准和训练要求。
以上方法获得的主要是岗位所需要的个人外显特征，比如知识、技能、经验等方面，但是对于许多特殊的岗位，如管理岗位、核心技术岗位，对于任职者的要求并不仅仅体现在外显特征上，还包括内在的特征。这些外显和内在的特征共同影响了任职者未来的工作行为和绩效。1973年，美国著名心理学家大卫·麦克利兰（David C.Mc Clelland）提出了胜任特征的概念。 [1] 胜任特征（Competency）是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。胜任特征是“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征” [2] 。一个人的胜任特征就好比一座冰山（如图2-1），技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，自我认知、动机、个人品质以及价值观都潜藏在水面以下，很难判断和识别。根据冰山模型，胜任特征可以概括为以下7个层级，如表2-7。
图2-1 胜任特征冰山模型
胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任素质的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。
表2-7 胜任特征层级定义表
传统的工作分析较注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。因此，胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
需要注意的是，员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位的工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
·个人的胜任特征：指个人能做什么和为什么这么做；
·岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
·组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。
以上三项的交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任特征大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任特征模型就是个人胜任特征与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
工作分析只是许多人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据制成一个表格，即工作描述。工作说明书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成其工作。工作说明书并没有固定的格式，但是它通常包括以下几项主要内容：
第一，工作认定，包括工作头衔、工作身份、工作部门、工作地点、工作分析的时间等。在美国，工作职称（头衔）要符合劳工部出版的职业头衔词典制定的规范。工作身份是是否豁免加班费和最低工资的保障，在美国有豁免身份的主要是行政和专业性职位。这些资料的目的是把这项工作与那些与之相似的工作区别开来。
第二，定义，即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准等。对于管理工作，工作定义通常要包括这项工作控制的预算的规模和管理的下属人数及其职称，与上下级之间的报告关系。例如某公司人力资源经理的工作关系是：（1）向人事副总裁做报告；（2）监督下列人员：人事部门的工作人员、行政助理、劳工关系主管、秘书；（3）工作上的配合对象：所有部门的经理人和行政主管；（4）组织外部：职业介绍所、猎头公司、工会代表、政府劳动管理机构、各种职位应征者。这些方面都有助于确定一个管理工作在整个组织中的位置。
第三，工作说明。这一部分是对工作定义部分的提炼和总结。指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件等。表2-8是一个工作说明实例。
工作规范要回答的是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。我们已经指出，工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工作分析人员共同研究制定。在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面：第一，某些工作可能面临法律上的资格要求。例如，在美国，飞行员必须具备空中运输资格，这就要求具备1 500小时的飞行经历，在书面和飞行测试中表现出很高的飞行水平，良好的道德品质和23岁的最低年龄限制。第二，职业传统。例如，员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段。第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。这在很大程度上取决于组织管理人员的主观判断。这通常是通过综合工作说明中的信息，对现在承担该工作的员工和其主管人员的特征进行概括之后总结出来的。例如，申请秘书工作的人经常被要求录入速度在每分钟100字以上就是这种情况。工作规范可以包括在工作说明书中，也可以单独编写。
表2-8 美国Midway医院护士部工作描述（部分）
资料来源：Milkovich，G.T.and Boudreau，J.W.， Human Resource Management ，Richard D.Irwin，1994：145。
对工作分析的评价可以通过对工作分析的灵活性与成本收益的权衡来说明。工作分析工作越细致，所需要花费的成本就越高。于是，在工作分析的细致程度方面就存在一个最优化的问题。因此，有许多公司都在减少工作类别的划分，并愿意进行比较灵活的工作描述。例如，通用汽车公司和丰田汽车公司成立的合资企业新联合汽车生产公司（NUMMFI）把120种不同的工作合并成4个等级的技师。在这种情况下，一种工作的定义比较宽泛，做同一种工作的两个员工的工作任务可能有很大的差别。但是，从对组织的贡献角度讲，他们创造的价值是相同的，因此得到相同的报酬。当组织的任务需求发生变化，需要在相同的一类工作中对员工的工作进行调整时，组织具有很强的灵活性，不需要办理工作调转的手续，也不需要调整员工的工资。一些日本的企业，包括东芝（Toshiba）和三菱（Mitsubishi）等就不使用工作描述，而是强调研究完成工作所需要的能力和经验要求。这种通用性的工作描述的一个缺点是容易让员工对组织的报酬的公平性产生怀疑。一般而言，工作分析中所收集的资料越详尽，越容易对工作之间的差别进行区分，当然成本也越高。至于对工作之间的差别进行详尽的描述是否值得，这将取决于组织所面临的特定环境。
工作分析还有可靠性和有效性的问题。工作分析的可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的一致性。工作分析的有效性是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比较。通常检验工作分析有效性的方法是通过多个工作者和管理人员收集信息，并请他们在分析结果上签字表示同意。
[1] Mc Clelland，D.C.，Testing for Competence rather than for Intelligence， American psychologist ，1973，28：1—14.
[2] Spencer，L.M.， Competence at Work ，John Wiley&Sons，Inc.，1993.