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在上一节，我们介绍了企业战略的过程和任务，对战略管理的各个环节进行了讨论，其重点是明确“做什么”和“怎么做”，但尚未涉及“谁来做”。本节将探讨战略管理过程中管理者的构成及其扮演的角色和承担的任务。
一般来说，战略管理是由企业的高层管理人员完成的。在此之前，我们所提到的“企业高层管理人员”是一个广义的称呼，包括董事会、监事会、总经理、财务总监等企业的领导人。在本节中为严格起见，所提到的“高层管理者”是狭义的，主要指总经理、财务总监等职业经理人组成的领导层。
在上述约定下，战略管理者，或称战略管理的参与者，主要包括公司中的以下人员：
（1）董事会：董事长、董事（包括独立董事）、董事会秘书；
（2）高层管理者：总经理或CEO、副总经理、财务总监；
（3）各事业部经理：分管公司不同业务的事业主管，通常由高层管理者兼任；
（4）职能部门管理者：公司价值链上各个环节中的职能主管，比如销售经理、采购经理等；
（5）专职计划人员：具有专业技术技能的、协助高管完成战略管理的专职计划人员。
董事会的主要职责，是在企业发展战略、管理架构、投融资计划、财务监控等方面，按照股东大会的授权行使管理决策权。从战略管理的角度讲，董事会具有以下三项主要任务：
（1）提出企业的使命和愿景，界定战略选择的范围。
（2）审批企业高层管理者的建议和方案，制订公司的年度财务预算方案、决算方案，决定公司内部管理机构的设置，批准公司的基本管理制度。
（3）董事会通过其下的战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与绩效考核委员会（其中审计、提名、薪酬与考核委员会由独立董事担任召集人）等专门委员会，一方面为公司董事会的科学决策提供依据，并对股东大会负责；另一方面，监视企业内外部环境的变化，揭示这些变化可能给企业造成的影响，并对高管人员的规范、勤勉尽责的程度予以督促。
根据董事会在战略管理活动中参与的积极程度，董事会可分为：挂名型、无主见型、低参与度型、中参与度型、积极参与型和促进型六种。参与战略管理程度高的董事会，属于促进型董事会，这种类型的董事会勤勉尽职，注重研究企业长期发展的战略问题；相反，处在另一极端的董事会，则属于挂名型董事会，它们从不提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，是战略制定过程的主要参与者。除此之外，他们也参与到战略的实施和评价过程。上文已提到，战略制定过程是战略管理的核心部分。因此，企业高层管理人员也是整个战略管理的关键人物。在战略制定过程中，高层管理人员将负责以下任务：
（1）对董事会提出的企业使命作出具体诠释，形成较为清晰的企业使命；
（2）参与对企业内部资源和外部环境的分析工作，形成总体性结论，确立企业所处地位和所具备的竞争优势；
（3）参与制定总体的企业战略；
（4）从各项备选战略中，挑选出最适合企业的最佳战略；
（5）参与战略实施过程；
（6）主动监测企业内外部环境的变化，指挥各职能部门应对这些变化。
高层管理人员在实施企业战略的过程中，具有以下三方面的特征：
（1）高层管理者为下属树立对标的标杆。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并保持和下属的不断交流，使之成为共识。他们在行为方面，带头垂范，以身作则，为企业提供一个认同和遵从的榜样。
（2）高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围，从长远考虑企业的前途。他们赋予员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。
（3）高层管理者确保目标和现实之间的恰当张力。建立低水平目标虽容易达到，但不能提高企业的业绩；设立的目标过高，又容易挫伤员工的积极性。优秀的高层管理者懂得两者之间的平衡，他们注重在目标和现实之间保持恰当的张力，既为员工设立较高的工作目标，又对员工实现这些目标表现出充分的信心；既让员工通过努力不时地体会到阶段性成功的喜悦，又带领大家朝着更高的目标迈进。
在战略管理过程中，战略实施过程的主要参与者是各事业部、职能部门的经理。现在，越来越多的企业高层管理人员逐渐意识到一个特定阶层人员在企业战略管理过程中的重要性。这个特定阶层的人员就是事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员。管理实践表明，真正了解企业问题和市场机会的人是他们，实施企业战略的还是他们。因此，许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员，这也符合现代企业“组织结构扁平化”的潮流，以及权力重心下沉，分权、授权大行其道的趋势。
实际上，一个理想的战略管理系统，应当由战略管理小组来建立和管理。这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。
企业的战略制定是一项复杂的系统工程，顶层设计的重要性自不待言，专业人员或专门机构的有效介入也十分必要。在大中型企业，尤其是多元化经营的跨国企业里，一般都有专职的计划人员和专门的规划部门，他们的主要职责是，负责收集和分析各种数据，充分利用自身的专业知识和领域知识，条理化和逻辑化地帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，提出和评价各种可行的战略选择，对诸如购并、高价值资产的出让、新业务领域的开拓等重大问题或专项问题进行专题研究，提交论证报告。
在战略制定和战略实施过程中，高层管理人员、业务部门经理和职能部门经理，有时可能需要同时执行同一项战略管理任务，但其所扮演的角色是有区别的。一般而言，在公司内级别越高，执行任务时越需要长远的眼光，所做的事情和目标也愈加抽象；相反，级别越低，其任务越现实、具体。
以上是对企业战略管理者的构成与角色的大致介绍。在结束本节之前，我们将战略管理者的角色和军队中的相应角色作一对照分析。企业的董事会好比国家元首，他们提出国家的使命和战争的总目标，并对战争的局势作最为宏观的研判；高层管理人员好比带领三军作战的将军，他们要对整个战争作最为详细彻底的规划，并指挥军队，运筹帷幄，决胜千里，他们是整个战争中最为关键的参与者；各事业部的经理和职能部门经理，好比担当各种职能的军官，有负责后勤保障的，有负责通信的，等等；专职计划人员就好比幕僚、参谋团队，他们用自己的专业技能，协助军队的高层共同完成战略规划。