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在第二节中，我们将战略管理定义为“制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术”。从战略管理的定义可知，战略管理过程包括三个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价（如图1-3所示）。
图1-3 战略管理的过程
首先，战略的制定者和企业高层管理人员必须明确企业的发展意愿，确立企业的愿景和使命，制定企业的长期目标。通过对企业内部资源和外部环境的综合分析，了解企业自身的优势和劣势，识别外部环境的机会和威胁。从而从全局的角度提出适合企业发展的战略意图，在此基础上经过不断的甄别和比选，从一系列备选战略中，确定企业的发展战略。
其次，根据企业战略规划拟定实施战略的具体细则，这主要是通过制定具体的竞争战略和职能战略来实现的。其中，职能战略包括市场战略、营销战略、研究开发战略、加工生产战略、采购战略、供应战略、人力资源战略及财务战略等。然后，根据战略要求调整组织结构，制定资源配置政策，为各部门配备合适的人员，使战略落到实处。
最后，企业管理者需要对企业战略的实施情况进行监督和控制，并对实施后的经营情况进行评价，以确保战略目标的实现。在评价过程中，根据内部资源条件和外部环境的变化，企业战略制定者和高层管理人员要对战略进行动态调整和修正。
以上即构成了企业战略管理的全过程。从中可以看出，这一过程并非是单向的、一次性的，而是环状的、多次反复的、螺旋推进的。
作为企业战略管理的首要环节，战略制定的主要任务是，根据企业内外部的实际情况，做好企业的顶层设计，确立企业的发展战略。相对于战略实施和战略评价，战略制定具有先导作用。战略制定需要全局性思维和整体性考虑，要求企业战略的制定者高瞻远瞩，审时度势，既积极主动，又不急躁冒进；既着眼未来，又立足当前。在战略制定过程中，尤其要关注企业长期利益的获得和持续竞争优势的提升。
战略制定至关重要。若有不慎，很可能“一着不慎，满盘皆输”，对企业产生毁灭性的打击。孩之宝（Hasbro）是美国第二大玩具制造企业，其生产的变形金刚、拼字游戏和强手棋众所周知，名扬天下。1995年，孩之宝在IT浪潮的推动下，开始考虑进军电子游戏产业。为此，它建立了自己的电子游戏下属企业Hasbro Interactive。孩之宝起初推出的几款互动游戏一直很受欢迎。然而，到了1998年，彼时正值IT泡沫的高峰期，IT行业几乎所有的企业都奉行“没有什么事是不可能的”信条，Hasbro Interactive也不例外。它大刀阔斧地开始了扩张之路，毫无顾虑地大肆发展。先是拍下了价格不菲的电视游戏生产牌照，进军电视游戏产业；随后，与多家体育厂家和协会联合，进军体育游戏产业；之后，又出资买下了多家生产厂商。为了扩大游戏的影响力，它还开发了大型的电视游戏平台，使个人电脑、电视游戏玩家之间能够形成互动。Hasbro Interactive甚至开发了自己的标准，并斥巨资建立了因特网游戏平台Game.com, Hasbro Interactive以此期望自己的利润能够在三年内有12倍的增长。可是，Hasbro Interactive最终因为业绩不佳，不得不在2000年以低廉的价格出售给其他公司。痛定思痛，该公司付出惨重代价的原因，一是在于当初制定企业目标时，过于好高骛远；二是缺乏对企业的内部资源和外部环境作出正确的分析和评估，没有充分分析电视游戏玩家能否接受这种新形式的游戏方式，快速融入因特网；也没有考虑自身是否有能力支撑起完全陌生的电子游戏产业，而是一味地扩张。
战略制定过程是一个复杂的系统工程，也是一个战略的决策过程。明茨伯格认为，战略决策是解决战略问题的过程，战略由管理、组织和环境三者之间的相互作用形成。一个完整的战略决策过程，应包括战略分析、战略制定和战略选择三个阶段。实际上，明茨伯格所指的战略决策过程，就是此处所说的战略制定过程。从狭义上讲，战略制定是根据分析结果得出各种备选战略。在本书中，我们所指的战略制定是一个广义过程，包括使命目标确立、战略分析、战略制定和战略选择四个子阶段。
企业的使命和目标，是企业存在的目的和发展方向，是企业的核心价值观、信念和行为准则。它回答了这样几个问题：企业存在的目的是什么？企业经营什么样的事业？企业成长的方向怎样？最终期望成为什么样的企业？
企业的使命和目标，贯穿于企业成长与发展的始终，是各种经营活动的主线，企业的一切行动都围绕这一目标而开展。关于企业使命和目标的具体内容，我们将在第二章中详细介绍。
确立了企业的使命和目标后，企业需要根据其发展目标进行战略分析，其首要的任务是对企业的内部和外部环境有一个清晰的认识，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
军事上，在发动战争之前，军事家们需要对战争的局势、战役的安排、战场的地形、敌我之间的实力等诸多因素，进行全面的分析，以确保自身处于优势地位。企业战略管理同样如此。战略制定者们需要对企业自身的优势和劣势、外部环境提供的机会和带来的威胁进行综合分析，将企业当前的状况和未来发展的前景，如同“地图”般清晰地展现出来。只有通过清晰准确、客观真实的战略分析，才可能制定出正确的战略。
战略分析的关键，在于尽可能地获得有价值的信息。信息虽是对现实的反映，但存在于企业周遭的信息纷繁复杂，如何从中挑选出适合企业战略制定的关键信息，并将这些信息加工梳理，使之成为决策的有力支撑，是战略分析的主要任务。为此，战略分析家们研究出了各种分析模型。通常，只要将状态变量的有关参数输入，就可以通过模型得到有用的结果。有的模型甚至给出了根据不同结果而应采用的战略。常用的模型包括：SWOT分析、波特的五力模型、BCG矩阵、GE成长份额矩阵等。我们将在以后各章节介绍这些模型。
古人曰：“阵而后战，兵法之常”，意指先“布阵”后打仗是兵家的常识。这里的“布阵”按现在的说法就是制订战略方案。概而言之，战略方案是具体的、可操作、可检查的计划。它主要陈述企业具体该做什么，以及怎么做。制订战略方案就是要设计出实现企业战略目标的详细行动计划，包括战略方针和战略举措，其中重要的一步是将战略目标具体化。公司需要保持怎样的发展速度？公司产品定位在怎样一个层次？公司的投资预算和预期的收益是多少？如此等等，不一而足。在清楚了企业的这些具体目标后，企业就需要回答“怎样做”的问题。这包括：如何应对同行的竞争？如何配置企业的资源？为产生协同效应，每个职能部门应该采取怎样的行动彼此配合，以共同完成经营目标？
虽然企业的目标是确定的，但实现同一目标的途径和手段却可以多种多样，相应的战略方案就各不相同，这就需要从多个备选方案中进行比选，选出一个最佳的、最适合企业的战略方案。方案比选时，有两点十分重要：其一，战略必须可行。在财务上必须赢利，资源上必须可得。其二，战略必须可接受。这牵涉到人们的期望和价值观念，即战略是否能为决策有关的主要成员所接受，是否体现了大多数人的利益等。
在战略方案选择中，最为关键的部分是选择方案的标准，这是权衡利弊的先决条件。不同的企业，有着不同的使命、不同的愿景、不同的价值取向和不同的参照。因此，其选择战略的标准也不尽相同。例如，一家刚进入行业的企业，倾向于选择激进的“进攻”战略，其选择战略的标准，是如何最大、最快地抢占市场；而一家已经形成规模的成熟公司，则倾向于“防守”战略，其选择战略的标准，是能否获取最大限度的利润。
目前，企业通用的战略方案选择标准，是单位资源投入所获得的最大收益或效用。需要指出的是，衡量企业效用并不仅仅是利润的多少。随着企业越来越重视作为“企业公民”的公益价值贡献，企业在选择战略方案时，除了考虑经济效用外，已开始考虑社会效用、生态效用和环境效用等综合效用。
实践中，选择战略方案并不是件易事，因为每个备选方案都有自己的优点和缺点，有时甚至难分伯仲。况且，一个战略的优点和缺点，常常并非黑白分明、一清二楚的，优缺点会相伴而生、互相缠绕，巨大的收益往往伴随着巨大的风险。在具体操作时，只能是“两害相权取其轻，两利相权取其重”。再者，战略评估并不是想象的那样，是一种纯粹客观的理性行为，而是受到人们期望和价值观的强烈影响。
如果不能有效地实施，制定再好的企业战略，也无异于纸上谈兵，毫无用处。
战略实施主要包括三个方面：建立与战略相适应的组织结构，合理配置企业的资源，建立强有力的战略执行力。
战略确立以后，需要有一个与之相适应的组织来实施。不同的战略所使用的组织结构不尽相同。
可供选择的企业组织形式有：职能制、地区制、事业部制、战略经营单位（SBU）和矩阵式等。其中，职能制组织结构便于集中控制，但灵活性不够。地区制组织结构可以根据地区特点制定相应的战略，但由于容易分散而使得管理难度大。事业部结构适合发展到一定规模的多元化经营企业，是现在大多数跨国企业常用的组织结构。一些企业在事业部制的基础上，实行超事业部制。但是，事业部制结构容易形成各自为政的局面，致使企业的整体利益受损。战略经营单位结构与事业部结构类似，可以看成是对事业部结构的改进，该结构在下节业务层战略中还会提到。矩阵制将职能部门结构和项目组织结构结合起来，形成二维的矩阵式结构，它汲取了职能组织的稳定性和项目组织的灵活性。但不足之处是，易造成权力分散，使得管理工作过于复杂，公司人力资源调配较困难。
除上述这些组织结构外，一些新兴的组织形态，如团队组织、网络组织、虚拟组织、无边界组织、女性化组织、孵化组织等，也应运而生，方兴未艾。企业应根据自身特征和战略的要求，设计、安排合适的组织结构，以利于战略的实施。
在战略实施过程中，企业资源的预算和规划是必不可少的两项工作。科学的预算和规划，有利于保证战略资源的合理配置。资源配置合理与否，对战略实施的过程可产生促进或抑制作用。在预算方面，资金和人力的短缺，会使各战略经营单位无法完成其战略任务；反之，过多的资金和人力，又会造成资源的浪费，降低战略实施的成果。预算时，还必须考虑到战略或有的变动性，使预算留有一定的余地，具备适度的弹性。
为了保证战略实施的科学性，各战略经营单位还必须根据总体的战略规划，制订更具体、明确的战略计划，使之细化、节点化，即根据各部门具体的战略任务，安排相应的业务活动，制定工作进度表，从而为企业的战略实施提供依据和可靠保障。
战略实施需要强有力的战略执行力。为此，企业可从以下几个方面入手：① 任命合适的经理人员。经理是企业业务经营的中坚力量，好的经理会带领他的团队积极主动、卓有成效地执行指令，并能创造性地工作，想方设法地克服、化解执行过程中出现的矛盾和困难。②建立目标管理机制和激励机制。一个清晰的任务目标，配以合适的激励机制，可以使执行战略的行动变得更加扎实有效。③健康而富有进取精神的企业文化。一种具有活力的文化氛围将创造出无穷的动力。不同的企业文化所导致的执行力会有天壤之别。④畅通的交流沟通渠道。企业上下级之间、各部门之间，以及企业和利益相关者之间，都需要大量的沟通。畅通无障的渠道，可以使员工更好地理解公司的战略意图，可以更好地协调各部门之间的利益关系，确保政行令通，使执行坚强有力。
在战略的实施过程中，企业需要不断检验其战略假设的正确性，不断地监控环境的变化，不断地确认企业的操作是否按照既定的战略方向发展。管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价用来评价战略效果，以便采取变革措施。逻辑上，战略评价是战略管理的最后一个环节，但实际上却贯穿战略管理的全过程。由于内外部因素处于不断变化之中，所有的战略都面临不断调整的问题。
战略评估的一个重要目的，就是获得现行战略实施的一个反馈，从而进行战略调整。调整包括公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略执行等内容。为此，需要思考以下问题：战略的合理性如何？战略是否利用了企业所面临的机会？是否发挥了企业的优势？是否有力地抵消了恶劣环境因素的威胁，克服（避免）了企业的弱点？是否与产业环境与企业的资源能力相适应？
战略评价的三项基本活动是：重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；度量业绩；采取纠正措施和权变（contingency）计划。战略评价的主要任务是对战略实施的效果进行评估，看企业的所作所为是否符合企业的使命和愿景，战略实施的结果是否达到了企业预期的战略目标。战略评估最终将要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。一般地，衡量一个企业的战略是否有效，可以从一致性、趋势性、可行性和优越性这四个方面加以考察。
战略评价过程也是一个战略控制过程，它要求企业将监测到的实际情况与预期作比较，并给出反馈信息。如果实际情况与预期发生偏离，则或者对原有战略作出修正；或者在确认原有战略正确的前提下，反省、检讨企业的执行力，并切实加以整改。
图1-4展示的框架是一个被广泛接受的战略管理模型。该模型明确了战略管理过程中各主要因素间的逻辑关系，清楚地刻画了制定、实施和评价战略的过程与方法。对此模型的认识有几点值得强调。
图1-4 战略管理综合模型
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施，以及对实施后的结果进行评价。因此，它是一个全过程的管理。
第二，战略管理不是一次性的静态管理，而是往复性的动态管理。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈等信息，逐步调整，滚动推进，螺旋提升，不断完善。战略管理过程并不意味着“战略制定——战略实施——战略评价”是一个线性过程。大量实证研究表明，成功的战略管理是三个环节相互作用、相互衔接的结果。
第三，战略管理的重点是制定战略和实施战略。制定战略和实施战略的关键，在于对外部环境的变化进行分析，对内部资源和能力素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
第四，该模型是一个理论模型，主要意义在于给战略制定者提供一种分析逻辑和思考框架，同时，该模型还便于表述、沟通与传播。实际上，战略管理过程并不会像该模型所显示的那样严格、完整，战略管理者不可能也不必程式化地按部就班、中规中矩。战略管理的正规化程度，通常与企业总战略规划的成本、复杂性、准确性和成功的可能性呈正相关关系，战略管理过程常伴随着企业各个层级之间相互迁就、相互妥协的现象。