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从企业战略概念的提出，到企业战略管理的兴起，其间经历了近20年的时间。“战略管理”最初是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中正式提出的。其实，早在1965年第一本企业战略著作《公司战略》首次出版时，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张。他认为，战略管理的目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法，来作出战略决策”。
简单地讲，战略管理就是企业战略作为过程的展开，即将企业战略作为手段而对企业进行管理。因此，企业战略管理可以定义为“制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术”。
企业战略的目的，在于从一个长远、全局性的角度，为企业的生存和发展进行谋划，帮助企业在竞争环境中有计划地、系统地获得竞争优势，以实现企业长期利益的最大化。尽管大家对企业战略目标的认知是一致的，但对如何制定企业战略并展开战略管理，以实现战略目标，却有着各种不同的看法。随着时间的流逝，战略管理逐渐形成了若干学派，亨利·明茨伯格和布鲁斯·阿尔斯特兰德等学者将其梳理为十大学派。其中，设计学派、计划学派和定位学派被公认为是企业战略理论中最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。在此，我们对其将作重点详述，其他七大学派则仅作简要介绍。
作为最早的也是最具影响力的战略管理学派之一，设计学派的思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”。这种“匹配”所要求的，是企业与其所处环境的“和谐适应”。
设计学派最早的代表人物是菲利浦·塞兹尼克和钱德勒。前文对这两人已有所介绍，他们是最先将战略思想引入企业管理范畴的先驱者。在《经营中的领导能力》一书中，塞兹尼克提出了内部状态、外部期望和特色能力等概念；在《战略与结构》一书中，钱德勒明确了战略的概念和战略管理的基本问题。设计学派另一重要人物当属安德鲁斯。1971年，安德鲁斯在其著作《公司战略的概念》中，给出了广义的战略定义：“战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而制订的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属或者应该所属的经营类型。”在书中，安德鲁斯还开创性地提出了著名的SWOT分析方法。该方法将外部环境中的机会（opportunity）、威胁（threat），以及内部组织中的优势（strength）、劣势（weakness）依照矩阵形式进行排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配，从中得出一系列相应的结论，以帮助管理者进行决策。在战略制定过程中，SWOT分析法具有代表性的重要作用。
设计学派的战略管理思想有五个基本的观点和假设：①战略是可以预先分析和设计的，思想和行动可以相分离，即战略制定和战略实施可以相分离；②企业的高层管理者扮演着最重要的角色，战略管理是企业高层管理者的责任；③ 反对渐进观点和应急战术；④（隐含的）完全信息假设；⑤战略形成的模式应简单易行。
根据这五个假设，设计学派将战略管理分为两个阶段：战略制定和战略实施。在战略制定阶段，战略管理的主要内容包括：分析外部环境中的机会和威胁（O, T），从而得出企业的关键成功要素；审视内部组织中的优势和劣势（S, W），从而得出企业的核心竞争能力。在战略实施阶段，战略管理的主要内容是，调整组织结构；进行相应的指挥和沟通；通过企业自身条件与其所处环境的匹配，达到战略管理的目的。
设计学派关于战略管理的具体过程，如图1-2所示。
图1-2 设计学派战略管理示意图
设计学派的战略制定大多是一种非程序化的分析过程，它更多地依赖于战略家的经验和洞察力。因此，在分析过程中带有很强的主观性，不同的人可能形成不同的分析，从而产生不同的企业战略。此外，设计学派力求战略的简洁清晰，强调“结构”跟随“战略”。这些都赋予了设计学派区别于其他学派的鲜明特征。
设计学派思想的局限性主要表现为：第一，过于强调设计和对未来的预测，反对应急战略。在当今愈来愈复杂多变的环境下，设计学派的思想虽逻辑严谨、理论完整，但实际运用却很难。第二，战略和结构的关系，并非完全是线性、静态和绝对的。著名学者明茨伯格明确反对设计学派“战略决定结构，结构跟随战略”的思想。他认为，结构和战略如同人的左右脚，相互领先，相互跟随，没有谁先谁后的关系。战略的开发和结构的设计，应当相互支持，共同支撑整个企业的发展。第三，设计学派缺乏有效的客观分析方法。SWOT分析虽然在结构上简明，但却过分依赖主观判断，缺乏足够的客观性。
同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。在战略分析和制定过程中，两派之间有许多共同之处。其不同之处是，计划学派强调战略制定过程的清晰明确、规范有序和层次分明，注重将公司层、业务层、职能层这三个层次的战略目标进行相应的分解制定，组合实施。为此，计划学派引进了许多数学分析工具和决策科学方法，用来构建战略分析的技术路线。另一个不同之处是，在设计学派中，企业的高层管理人员是整个战略管理过程的主导者和决策者；而在计划学派看来，专业的计划人员在企业战略制定中起主导作用，他们是事实上的决策者，公司高层管理人员仅仅扮演了选择决策者的角色。
哈佛商学院的安索夫是计划学派的代表人物，他在1965年出版的《公司战略》中，提出了狭义的战略定义：“战略是贯穿于企业经营与产品、市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。”在书中安索夫还提出了战略的四个要素：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。其中，安索夫尤其强调协同效应的作用。现在，协同效应已成为企业兼并、收购和企业战略联盟的理论基础。
归结来看，计划学派的战略管理具有以下三个特征：一是大规模、结构性的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统的分解，使其成为一个完整、缜密的计划体系。二是严格规范的步骤。计划学派将企业的战略管理归结为许多严格步骤，其分析方法强调规范、细致。三是较多的分析计算。计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略规划的实施，实现企业价值的最大化。
20世纪六七十年代，计划学派因其结构严谨、特色鲜明，迎合了当时大公司经营、院校教育培训和政府宏观调控的需要，在学术界和企业管理实践中大行其道。通用电气曾使用战略计划而大获成功，更加促使了计划学派在当时的流行。
然而，计划学派也存在一定的局限性。与设计学派类似，它片面地将战略计划看做一个单向的过程，这同时也是古典战略管理理论一个共同的致命缺陷。事实上，由于环境的复杂多变，战略的制定应当是一个动态循环、螺旋推进的过程，企业战略需要根据外部环境的变化不断能动地进行调整修正，不可能一蹴而就，“毕其功于一役”。这也是后来不少有识之士摒弃原有的战略计划，转而提出战略管理概念，并试图建立新的战略决策过程的根本动因。80年代开始，计划学派的理论已不能很好地适应当时企业发展的需求，影响力逐步削弱，许多公司也相继取消了战略计划。典型的例子是，杰克·韦尔奇在成为通用电气首席执行官后不久，就放弃了公司沿用多年的战略计划系统。
定位学派的代表人物是迈克尔·波特。波特是哈佛大学当年最年轻的终身教授，十年内完成的三部著作《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》和《国家竞争优势》，奠定了他在战略研究领域的大师地位。波特创立了战略研究的框架和话语平台，建构了竞争框架的三个向度，即从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；从中观出发的产业簇群间和区域间的竞争；从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争。波特的“竞争三部曲”为人们全面深入地了解竞争本质提供了广泛的视角。
波特突出的理论贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他的主要创见包括三个方面：一是竞争力量模型（又称五力模型）；二是一般竞争战略（又称三大基本战略）；三是价值链理论。波特强调，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿，避免正面冲突，从而规避竞争，以获取更大收益。在定位学派中，波士顿咨询公司的BCG矩阵，也被认为是具有代表性的思想和工具，并被广泛运用至今。
定位学派注重行业结构分析，并通过这种分析来帮助企业选择一个好的行业，以及确定企业自身在行业中的合理定位。同时，注重对行业的竞争均衡施加影响，以使其朝着有利于企业自身的方向发展，进而利用竞争因素的变迁，提高企业的竞争优势。此外，与计划学派类似，定位学派认为专业分析人员在战略制定过程中起主导作用，战略的制定应当建立在分析计算的基础之上。但定位学派运用这些方法的目的，更倾向于定位企业所处的位置，以便选择企业应执行的战略。
定位学派在战略管理各流派中具有占优地位，然而，也有明显的不足。第一，定位学派理论强调企业位置的寻找，并根据这一位置确立相匹配的战略，这与设计学派和计划学派一样，都是一种被动的战略和“外在”的战略。第二，定位学派只分析了业已存在的产业，忽视了对新的产业和尚不存在的市场的预见，导致其产业视角过于狭窄。第三，定位学派的理论是一种现状分析，无法对企业的产业创新和改造目标给出前瞻性的规划。第四，定位学派过于集中对外部环境的分析，无法解释面临相同五种竞争力的企业为何有不同的表现。换言之，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的，依据定位学派的逻辑，应得出该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的结论，但这明显不符合事实。
此外，恰如明茨伯格指出的那样，定位学派存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而破坏了战略学习。在目前的技术环境、市场环境和社会环境下，竞争不再是打“固定靶”（定位学派强调的是定位），而是打“移动靶”甚至是打“飞靶”，企业能否成功，很大程度上取决于对市场和环境变化的响应速度和学习能力。最后，波特的战略观过于强调竞争，忽视了竞争中的合作。
需要特别指出的是，1996年，美国学者詹姆斯·莫尔（James Moore）在其出版的《竞争的衰亡》一书中，将新型竞争战略形态称为“企业生态系统”。他提倡企业应共同生存在一个丰富而协调的动态系统中，即生存在一个相互依存的利益共同体中。同年，纳尔巴夫和布兰登伯格（Nalebuf&Brandenbuger）合作出版了《合作竞争》，在该书中他们把“竞争中的合作”提升到“合作中的竞争”（co-petition）的新高度。他们认为，企业的经营活动不仅有竞争，更应合作，通过合作实现双赢的“非零和”博弈。现在，越来越多的人认同这样的理念：企业战略并非是为了击败对手，而是向顾客提供其真正需要的产品和服务。因此，为顾客创造价值才是企业战略的核心。
如果说上述三大学派给出了严谨的战略管理逻辑，企业家学派则强调企业家的直觉和洞察，“远见”一词或许最能刻画该学派的主要观点。企业家学派的代表人物是著名经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）、弗兰克·奈特（Frank Knight）和管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）。该学派将战略看做企业家预测的过程，认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。
企业家学派强调领导的积极性和战略直觉的重要性。一方面，将战略制定归结于个人直觉；另一方面，否认规范的、程式化的战略制定过程。该学派认为，正是由于企业家的远见卓识和非凡直觉，才使他们有能力在面对不确定环境时，决定企业的发展方向，发现重大的投资机会，从而超越竞争对手获得成功。企业家的战略既是直觉的，又是深思熟虑的；既有与生俱来的特质，又有长期经营形成的经验和对所在行业的深切感悟。他们在总体方向上深谋远虑，但在细节上却又随机应变。
企业家学派的核心观点是，企业战略的依归是企业领导人，即战略的形成完全依赖于企业领导的智慧和判断。因此，这就注定了企业家学派的战略不可能有一个规范的定式。企业家学派把战略的形成过程看成是掩埋在人类认识过程中的黑箱。企业家的能力固然很重要，但如何获得所需的企业家才能却不得而知。同时，该学派片面夸大企业家的超人能力，忽视实质性的组织建设以及制度、流程建设，将企业的兴衰系于某个（些）“超人”之身，由此造成的后果可能是灾难性的。
认知学派将战略的形成看成是一个心理过程，其代表人物是赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。认知学派的理论很大程度上来源于认知心理学，他们认为战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程本质上是战略家心理的认知过程。由于认知的差异，认知学派又分化为“实证主义”与“主观主义”。前者认为知识是客观事物在人们心灵中的反映；后者则认为认知都是主观的，正所谓“境由心造”。实证主义认为战略管理的任务是尽可能地减少对客观存在的认知偏差；而主观主义认为，认知决定存在，要求战略管理立足于主观意识。
由于战略决策者所处的环境复杂多变，输入的信息在认识之前已经过各种各样“非保真”的过滤，人所认识的环境不是对客观事物的翻版印照，而是体验的、构建的。因此，战略在实际形成过程中，偏重于经验性、实用性而不是最优化。经验决定了战略家们的知识，知识又决定着他们的行为，进而决定着后来的经验，如此循环往复。正是因为这一观点，使得认知学派成为沟通战略管理各流派中“客观类”学派和“主观类”学派的桥梁。其中，“客观类”学派包括前述的设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派，“主观类”学派则指称下文即将讨论的学习学派、权力学派、环境学派和结构学派。
学习学派强调对变化的管理。一方面，战略要适应环境的变化；另一方面，战略更应该通过创造变化来寻求机会。由于组织环境具有复杂性和难以预测性，学习学派认为，战略制定者和决策者应该通过持续学习来适应不断变化的外部环境。这种学习更倾向于一种实践后的思考和总结，更多地表现为集体学习。领导的作用不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。学习学派强调，战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。
先行动后总结的“干中学”（learning by doing），是学习学派的一个重要观点。当我们的知识与经验无法应对外部复杂多变的环境时，不妨从“试错”中探寻解决方案。近十年来“学习型组织”的理论与实践，便源自于学习学派，即学习不但是企业领导者的责任，更是企业全体员工的一种“集体自觉”。通过集体学习和系统思考，加强企业各部门间的协调，确立并不断完善企业的共同愿景和战略目标。学习学派被人诟病的主要问题是，它可能导致“去战略化”，即排斥战略、抛弃正确的战略，以及学习的无目的性。
与上述几个学派不同的是，权力学派从政治学的视角和人性的角度，来解释战略形成的机制。权力学派认为，既然企业是一个“人的群体”，任何决策的作出，都是企业内部权力制衡和企业外部利益相关者对企业施加影响的结果，是各方力量博弈的结果，是多种价值取向角力和妥协的产物。战略的形成并非是一个逻辑化、程式化的过程，企业的管理者并非都大公无私，企业的员工也常以“自身利益最大化”为行动准则。另外，作为企业的外部力量，企业的利益相关者都有各自的利益诉求。权力学派所认识的战略，是一种政治过程和协商过程。利益因素的加入，更使战略的选择和确定蒙上了些许非理性的色彩。
权力学派分为微观权力和宏观权力两类观点。其中，微观权力观点认为，企业战略的制定由企业内部利益集团所驱动。因此，企业应注意调控企业内部的不和谐，激励企业全体成员齐心协力、守望相助，共同完成企业目标。宏观权力观点认为，企业的战略制定，应充分考虑企业外界的利益因素，注重对利益相关者的分析，通过战略联盟等形式形成利益共同体和命运共同体。
文化学派引入了社会过程中的集体思维概念和系统整体观念，确立了组织风格与个人风格的同等地位。该学派认为，文化是人类全体随着时间推移而创造的一种共享意向，它的形成不仅通过纯粹的社会活动，还涉及参与活动的各主体之间产生的相互关系以及他们所使用的资源。战略的形成是一种社会交互过程，它建立在组织成员的共同信念以及对共同价值的理解之上。战略采取观念而非立场的形式，观念根植于集体意向，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来。观念不仅是行动的先导，而且可以创造竞争优势。
文化学派的特点是其“概念的模糊性”，这与定位学派“人为的精确性”形成鲜明对照。与权力学派相比，文化学派更强调集体利益而非个体利益。如今，作为一种亚文化现象，企业文化越来越受到公司管理者的重视，健康、独特的企业文化，已成为企业“软实力”的表征。企业文化不仅可以促进提升经济利益，还能成为一种无意识的行为模式。作为一种长期的、相对稳定的行为模式，文化将成为企业核心竞争力的战略资源。当然，文化对企业既有促进作用，也可能有阻碍作用。企业需要扬长避短，注意化解文化冲突，在核心价值观上达成共识，进而形成共同愿景，共同担当企业使命，使文化导向为企业目标服务。
在环境学派看来，所谓的战略，不过是人们对不断变化的环境的消极应对而已，战略形成的主角是环境。在研究战略时，环境学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。该学派奉行“物竞天择，适者生存”的哲学，在制定战略的众多因素中，将环境上升为一种综合力量，使其成为企业战略形成过程中的中心角色，强调企业必须适应这些力量，认为拒绝适应环境的企业终将死亡。与此同时，企业领导则变成一种被动的因素，其主要责任是负责观察、了解环境，并保障企业尽可能与之相适应。
环境学派显然受到了来自生物种群生态学和进化论的启发与影响。但该学派过于强调环境的作用，否认存在一种“最好的方法”来管理组织，而认为战略不过是适应环境的被动应对。这种消极的战略观不仅使其有脱离战略思想的危险，而且也几乎失去了作为指导企业发展的使用价值。
结构学派是如上所述九个学派的综合与集成。结构学派提供了一种调和不同学派的方式，为战略管理的研究带来了秩序。
该学派强调，战略管理的关键在于维持企业结构的稳定。企业结构在大多数情况下是稳定的，但当企业周期阶段发生改变时，企业的结构会随之转变。因此，企业应清楚地认识到企业周期性的转变，并能够在不破坏组织的前提下，管理失范、混乱的转变过程；选择在应该发生转变的恰当时机推动结构转变，并且参照计划学派、设计学派、学习学派等各学派所强调的观点，根据需要发生转变。由此，相应的战略制定过程，既可以是一种概念性的谋划或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见；也可以是共同学习或者竞争性的权术；还可以集中表现在个人认识、集体社会化或仅仅是简单地对环境作出反应。但是，每一种方式都有自己特定的时间和独特的内容。换言之，战略形成的各种学派自身就代表了企业所选择的特别结构。选择合适的结构是一种复杂的平衡行动，经理们必须避免平庸的结构，避免结构不足引发的混乱；同时，又不能过于迷恋结构。