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“战略”一词本源于军事，“战略”的希腊语是“strategos”，意思是“将军指挥军队的艺术”。长久以来，战略一直作为军事领域中的一个概念为人们所熟知。如《辞海》对“战略”一词的解释是：“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。”又如《战争论》的作者克劳塞维茨（Clausewitz）认为：“战略是为了达到战争目的而使用战斗的艺术。”利德尔·哈特对“战略”一词的见解是：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术。”在《孙子兵法》中，则将战略视为对战争最高层次的决策和把握，崇尚“上兵伐谋”，推崇“运筹帷幄，决胜千里”。
战略作为军事家对战争全局的规划，在制定过程中，需要综合分析敌我双方各方面的因素，包括确定战争目标和使命，了解和分析战争环境，制定战争方针政策，调拨战争资源，以及实施具体战术等。由此，军事家们才可能从全局上赢得战争的胜利。
在人类利益对抗的活动中，战争只是最极端的手段。随着生产力的不断发展，尤其是工业革命之后，人类进入了以企业为基础的商业时代。各个企业为了自身的生存发展和利益最大化，不断上演一出出激烈争夺客户、极力占领市场的商业大竞争，虽不见硝烟，但其白热化程度丝毫不亚于战场。
20世纪60年代，外部环境发生了显著变化，科学技术飞跃发展，生产内涵不断丰富，生产方式日趋复杂，消费需求日益多元、多样和多变。企业的经营管理者发现，唯有采取一种全新的管理模式，更为系统化地经营企业，才能缓解并适应竞争压力。至此，“战略”开始正式运用于企业的经营管理之中，并被提升至理论的高度，一系列的研究也随即展开。
一般认为，最早将“战略”引入企业经营管理领域的学术著作，当属菲利浦·塞兹尼克（Philip Selznick）和钱德勒（Chandler）在1957出版的《经营中的领导能力》一书。在该书中，战略思想被首次引入企业管理的范畴。1962年，美国著名的管理学者钱德勒再次发表了《战略与结构》，掀起了研究企业战略的浪潮。1965年H.I．安索夫（H.I.Ansoff）出版了《公司战略》，同年，K.R．安德鲁斯（K.R.Andrews）又出版了《商业政策：原理与案例》，这几部开创性的著作，共同为战略管理这一学科奠定了坚实的理论基础。
如今，经过长期的演化，战略的内涵和外延已有了极大的拓展，“战略”已不再局限于军事范畴，而是更广泛地运用于政治、外交、经济和社会生活的方方面面。现在，战略既可以表达为“有目的的行动”，也可以表述为“对行动的设计”。稍展开一点讲，战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列机巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。
美国著名管理学家乔尔·罗斯（Joel Ross）和迈克尔·卡米（Michael Kami）曾经这样说道：“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”在短短的半个世纪内，关于战略的研究可谓百家争鸣，名家辈出。然而，“战略”这一管理学界至关重要的概念，至今还没有一个公认的定义。大致而言，企业战略一般可分为广义与狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法；而狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。
迈克尔·波特（Michael Porter）作为广义企业战略定义的支持者，在其著作《竞争战略》中认为，企业战略中应该包括企业的目标。书中提到：“从根本上讲，制定一项竞争战略，也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式，以便指导企业如何投入竞争，应当有什么样的竞争目标，以及在贯彻这些目标时需要采取什么样的方针……竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标），与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。”安德鲁斯也认为：“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划。”然而，明茨伯格教授作为企业战略狭义定义的代表人物，则倾向于将企业战略界定为“一系列整套的决策或行动方式”。
关于战略的本质和内涵，仁者见仁，智者见智。作为战略管理的鼻祖，安索夫认为，战略就是组织，即组织本身就是一种战略。安德鲁斯在其“公司战略概念”中认为，战略是一个多决策系统。钱德勒和赫菲则认为，战略是企业与环境之间的纽带。战略与环境之间有着密不可分的联系，战略是企业与外部环境交互作用的体现。
其他关于战略的定义还有很多。这表明不同学者各自根据自身的学术渊源和研究视角，在不同场合、以不同方式赋予企业战略以不同的含义。另一方面，全球化、网络化、扁平化引发的变化和变革，创新与技术带来的快速发展和不确定性，以及日益复杂和脆弱的经营环境，使人们对战略的认识不断深化。越来越多的学者认为，战略其实并没有一定之规，战略规划也并不像从前学者们所宣称的那样是一种正式过程。麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院的詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn）就认为，战略应被看做一个逻辑渐进的过程。在他看来，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果。许多其他的学者，亦表达了类似的观点，其中，最具代表性的当属明茨伯格的战略“5P”模型。
1998年，加拿大麦吉尔大学教授H．明茨伯格（H.Mintzberg）在借鉴市场营销学中四要素（4P）提法的基础上，提出了企业战略可以有五种不同形式，即计划（plan）、模式（pat tern）、计策（ploy）、定位（position）和观念（perspective）。由于全部以英文字母“P”开头，故有企业战略“5P”的称谓。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划（plan）；从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式（pattern）；如果从产业层次看，战略表现为一种定位（position）；从企业层次看，战略则表现为一种观念（perspective）；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋（ploy）。现将5P分述如下。
将战略定义为计划，是从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑的。作为一种计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略必须高屋建瓴，谋划未来。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标。
计划制定的内容、形式、特征等，会受到各方面因素的制约，如企业决策层、管理层的认识水平、企业的使命和愿景、企业自身实力和运营状况，以及企业所处外部环境等。因此，在作出计划之前，务必对这些因素可能对企业所产生的影响进行深入的分析，才能制订出一个方向正确、目标清晰、切实可行的计划。
所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。每种模式都是针对某类问题或某些问题的恰当解，它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理，尤其是对他人或自身最佳实践的归纳总结，具有“后验性”。模式的可贵在于能抓住问题的本质特征，揭示成功的关键因素。
当把战略视做一种计划时，其实暗含了一种假设，即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其他一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。这时，可以借用既有的模式，以应对并化解突发的状况。
当环境发生了始料未及的变化，或者企业制定的战略在实施过程中与现实环境严重冲突时，企业采取的行动往往是借助以往的运作模式，在该模式的基础上进行调整，而不是重新制订战略计划，实践中将这种策略称为应急战略。将战略定义为一种模式，恰恰反映了战略的应对性。企业长期的经营方式，决定了其对环境变化的应对模式。战略的形成，则是由企业的日常运作行为模式不断强化而来的，具有长期性、连贯性以及相当的一致性。
该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。企业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业在其所处环境中的位置。更准确地说，是确立企业在市场、行业、产业中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。企业经营者在制定战略时应充分考虑其外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的现有地位，以及达到目标地位所应采取的各种措施。
把战略看成一种定位，旨在通过正确地配置企业资源形成有力的竞争优势。迈克尔·波特分别在1980年和1985年出版的著作《竞争战略》和《竞争优势》中，明确指出“战略就是创造独特的有价值的市场位置”。这种观点被广泛认同，在战略管理各流派中居“占优”地位。
战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。其实质为企业高层管理人员的个性对组织绩效的影响，该影响涉及企业存在的目的、企业的社会形象、发展愿景等多方面。依据这种定义，战略表达了企业对客观世界的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对周遭环境的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。在对企业外部环境及内部条件进行分析后，企业战略决策者作出的主观判断就是战略。因此，战略具有强烈的主观色彩，它存在于战略者的头脑之中，体现战略制定者的意志和观念；同时，这种观念又被整个企业集体共享，共同在这种观念的指导下行动。
战略作为一种观念，对战略制定者的要求颇高：当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断与现实环境不符，或其价值取向发生重大偏差时，企业战略就是错误的。同时，战略作为一种观念意味着要超出企业战略制定者的观念去改变战略将是一件十分困难的事，除非企业发生革命性的变化。
战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞争者而言。计谋通常指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略，它具有动态性，即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而体现。
除了从上述五个方面认识战略外，战略的整体性、指导性、前瞻性、系统性、稳定性、综合性、层次性、动态性、全局性、反应性、风险性等诸多属性，亦值得深入分析。对这些特性的深度探究，有助于更全面、更充分地认知战略本质。
为了进一步加深对战略的理解，我们引入战略函数 S = f （ E, R, V ），如图1-1所示。
图1-1 战略函数示意图
图1-1中的三个圆圈分别代表企业的外部环境（environment）、内部资源（resources）和企业愿景（vision）。
战略函数表征的是，战略（ S ）是环境（ E ）、资源（ R ）和愿景（ V ）这三个变量的三元函数。分析环境 E， 可以明确企业“可做”什么；分析资源 R， 可以明确企业“能做”什么；分析愿景 V， 可以明确企业“想做”什么；而战略就是要确立企业“该做”什么。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么，“该做”什么就昭然若揭。
环境是企业制定战略的外部因素，它界定了企业“可做”什么的范围。例如，由于行业科技和工艺水平的限制，目前处理器芯片最精细的工艺只能做到32纳米，芯片生产企业想要在新工艺研发出来之前超越这个限制以生产出更精细的芯片，在现阶段是不可实现的。企业外部环境还有很多，比如国家的政策、所处地理条件等。当然，外部环境并非仅仅起限制作用，也可以是企业竞争力的来源。例如，在本章开头的伊利案例中，伊利集团之所以能够飞速发展至今天这样的规模，很大程度上得益于城市化进程的加快，以及中国饮食习惯与国际的接轨。这样的外部环境大大刺激了中国乳品市场的需求，进而促进了伊利集团的跨越式发展。
资源是企业制定战略的基础条件，资源既包括土地、资金、厂房等有限资源，也包括人力资源等无形资源，它界定了企业“能做”什么的范围。仍以芯片的生产为例，如果一家芯片生产企业自身的生产工艺只有90纳米，它想要在当下生产出与其竞争对手一样的65纳米的芯片是难以想象的。这家企业的生产受到了其自身科技工艺水平的限制，它只能做它能做的。与外部环境一样，企业资源既可以起限制作用，也可以起促进作用，甚至为企业带来竞争优势。仍以伊利案例为例，伊利廉价丰富的奶源，就是其自身的资源优势。
愿景是企业制定战略的价值诉求，它描述了企业“想做”什么的范围，更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。企业“可做”且“能做”的事情并不少，但最终能否“做成”，必须以企业“想做”为前提，否则一切都无济于事。伊利集团正是在“成为一家具有国际规模的乳品领军企业”这一愿景的强烈感召下，沿着从“扎根黑土地”，到“拓展全中国”，再到“开拓海外市场”的战略路径一路走来，所向披靡。
战略的本质是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。在图1-1中，三个圆圈交汇的区域即为战略描述的地方。企业实际制定战略的过程，几乎都是围绕这三个方面来展开的。