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重视客户价值，以客户为导向，是企业核心价值观的重要内容。自从波特教授提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛认同后，人们就开始为寻求可持续竞争优势而进行积极的尝试与探索。当学者们试图从厂商的角度来阐述企业应当如何建立竞争优势时，尽管对企业内部诸多方面，如价值链管理、质量管理、组织与过程再造、企业文化、裁员等进行了深入的研究，但并没有获得预期中的成功。
于是，学者们将探究的目光转向企业外部市场，即从客户角度出发来寻求竞争优势。研究表明，如今的客户对产品和服务的要求和期望越来越高，他们已经不再是产品和服务的被动接受者，而是比以往任何时候更懂得如何通过现有的技术获得更多的知识和信息。企业只有提供比其他竞争者更多的价值给客户，才能保留并造就忠诚的客户，从而在竞争中立于不败之地。如果企业不能以市场为导向，其产品和服务不被客户认同，就无法建立起真正的竞争优势。
因此，企业在设计、提供产品和服务时，充分认识客户是公司利润与价值最重要的源泉。要从客户认知价值出发，争取客户，保持和吸引更多客户。不但要以客户为导向让客户满意，更重要的是要让客户有一个好的口碑，成为回头客，自愿为企业带来更多客户，最终实现企业利润最大化。现在，客户价值已成为理论界和企业界共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源。图2-1说明了企业、客户和竞争者三者之间的关系。
图2-1 企业、客户与竞争者的关系
管理大师彼得·德鲁克有三个著名的问题：你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？其中两个问题与客户有关，而且早在1954年，德鲁克就指出，客户购买和消费的绝不是产品而是价值，这是客户价值理论创新的雏形。这种理论的关键之处，在于企业站在客户的角度看待产品和服务的价值。这种由客户而非企业决定的价值，称为客户价值（customer value, CV）。
迄今为止，对客户价值的概念尚未形成完全统一的观点，表2-2给出了有关客户价值的一些代表性表述。
表2-2 客户价值定义汇总表
从表2-2中可以看出，客户价值的内涵是极其丰富的，也充满了差异，但定义中也存在一些共同点：
（1）客户价值是由企业所提供的；
（2）客户价值是被客户感知的；
（3）客户价值是内在的，与产品/服务的使用相关联；
（4）客户对价值的感知是客户权衡的结果，是在他们所得到的利益和为了得到这些利益而放弃的利益之间的一种权衡；
（5）价值的测量性是其自身的特点，也就是说价值与我们对满意的理解一样，它应是人们对事物比较的一种反应，这种比较是自发的。
下面对菲利普·科特勒关于客户价值的论述，作一简要说明。
科特勒将客户价值界定为客户让渡价值（customer delivered value）和客户关系价值（customer relationship value）的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，即客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在某种意义上，客户让渡价值等价于可感知效果。客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即客户让渡价值最大的产品或服务。
客户关系价值，是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下可以计量。客户关系价值是从企业出发的价值，而不是从客户出发的价值，它强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。
关于客户价值，在本书中我们采用的定义是：客户对企业提供的包括产品、服务和其他无形资产在内的整体感知。具体而言，客户价值指“客户认知利益”与“客户认知成本”之比，即：
其中，客户认知利益，是指客户可以识别的各种效用，包括产品的功能、质量、服务、包装、企业形象等。客户认知利益带有主观认知色彩，表征的是客户在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益），这也是使用“认知”二字的缘由所在。客户认知成本，或称客户成本，是指客户为获得产品效用所必须付出的代价，包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等。
当客户价值大于1时，意味着“物超所值”，客户高兴甚或感动；当客户价值等于1时，意味着“物有所值”，客户满意；当客户价值小于1时，意味着“物有不值”，客户不满意。
从客户价值的内涵及相关理论可以看出，客户价值具有以下特性：
（1）长期性。客户价值是客户在整个产品生命周期内所感知的总利益和所付出的总成本的比值。对客户而言，这里的总利益和总成本，不仅包括购买阶段感知的，还包括购买后得到的服务、使用培训、备件的更换，以及产品寿命结束后的回收处理等全方位、全过程的感知利益和成本。
（2）主观性。客户价值是客户对价值的感知，与每个客户的个人特征、心理因素、生活方式等个性因素密切相关。客户价值并不是产品和服务本身固有的，同一个产品或同一项服务，不同的感知主体（客户）的主观感受是不一样的。因此，客户价值具有强烈的主观色彩。
（3）动态性。客户价值的主观性，在一定程度上决定了客户价值的动态性。客户消费经历的积累、技术对客户需求的影响、客户消费情景的改变等因素，都影响着客户价值的动态变化。因此，客户对某一产品的感知价值，会随着时间、环境、购买次数的不同而不同。
（4）层次性。客户价值是客户期望和感知的价值，购买前的期望价值和购买后的感知价值，即客户的期望价值和实受价值，居于两个不同的层次。若前者高、后者低，则客户价值低；反之，若前者低、后者高，则客户价值高。厂商应设法使客户的实受价值超出其预期，以提升客户价值。
（5）情境依赖性。客户价值是基于特定情境的，在不同的情境下，客户的个人偏好和对价值的评价会有显著的差异。即使是同一客户，也可能在不同的情境中对同一产品作出不同的评价，即客户价值与产品的特定使用情境具有高度的关联性。
1．客户价值是企业价值的源泉
从终极意义上讲，企业只有实现客户的价值需求，才有可能从客户处得到货币回报，从而使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值，进而实现员工、股东和社会的价值。客户价值是企业价值实现的前提条件，企业价值则是客户价值实现的自然结果。如果企业不能持续为客户创造价值并得到客户的认可，则势必导致企业没有合适的收入和利润来源，企业也就无法满足员工、股东和社会的价值需要。漠视客户价值的代价，将使企业从源头上断了自己的财路。
当今的市场已由卖方市场转变为买方市场，客户选择的多样性、自主性和挑剔性，使企业的经营面临前所未有的挑战。企业如果把主要的注意力倾注在控制生产环节的成本等内部事物，或过于急功近利，只注重自身的眼前利益，而忽视客户的价值创造，都将是十分危险的。企业若不能敏锐地发现客户的需求，充分地了解市场的发展趋势以及消费者的需求变化，不能切实地开展一系列有针对性的客户营销策略，长久维持和增强与客户的良好关系，提高客户的满意度和忠诚度，最大限度地争取客户，留住客户，为客户创造价值，必将在日益激烈的竞争中败北。
2．客户价值导向是企业战略管理的出发点和归宿
企业战略管理的过程是进行战略定位、实施战略决策和进行战略绩效评价的过程，同时，企业战略管理的过程也是企业认知客户价值、创造客户价值和交付客户价值的过程。企业进行战略管理定位必须有明确的定位导向，既往的产品导向、竞争导向和一些现行的客户导向，都存在局限性，使企业的战略定位发生偏差。而客户价值导向符合现代企业经营理念，能指导企业进行正确的战略定位，能帮助企业获得和保持经营优势，实现企业战略目标。客户价值导向为企业进行战略选择、提升自身的竞争力提供了一种全新的理念与方法，是企业获取竞争优势的新来源。
战略实施的过程，本质上是企业为客户创造价值和提供价值的过程，战略绩效评价的基础是客户对企业创造和提供的价值的认同程度。企业战略方案及实施的评价，应以是否实现客户价值最大化为标准。如果偏离了客户价值最大化的方向，企业可能在短期内实现自身利益最大化，但从长期来看，将使企业遭受损失，甚至影响企业的生存和发展。从创建持续竞争优势的角度看，由于价值是一个变动的观念，具体到每个人的价值观，也随着各种条件和环境的变化而变化，这就要求企业必须及时了解客户需求偏好变化的动向，不断加强、掌握并尊重客户对价值的理解，不断调整竞争策略去满足、实现和提升客户价值，以获得持续的竞争优势。
根据本节的客户价值等式（2-1），为提升客户价值，可以在增加客户认知利益和降低客户认知成本两个方面下工夫。
1．增加客户认知利益
客户的认知利益是指消费者对产品的认知价值，和产品的“实际价值”既相联系又有很大区别。“实际价值”可以近似地理解为产品的成本。企业必须清楚，产品的成本对消费者而言没有太多意义。成本再高的产品，如果同客户的需求不一致或认知不一致，客户也会认为该产品不具备任何价值或者“物所不值”。恰恰在这一点上，一些企业存在严重的认识误区，它们主观地、想当然地把“客户认知价值”和“产品实际价值”视为同一。实际上，两者之间的偏差普遍存在。如女装市场，企业可能认为材质好、工艺好、耐穿等特性非常有价值，是最重要的；而消费者则可能认为款式最重要。
客户认知利益既包括产品的物质性使用价值（function value），如功能、质量、效用等，更包括精神性观念价值（concept value），如包装、服务、品牌、信誉、知名度、感受、情趣、特色等。功能、质量和效用是基本价值，包装、服务、品牌等是附加价值。随着技术的进步和流水线生产的广泛应用，企业产品的功能和质量相差无几，产品越来越同质化，能打动客户并让他们最终作出购买决策的，更多的是依靠产品的特色、品位等附加价值。因此，增加客户认知利益，就需要对客户全面服务，创造特色，做好客户关系管理（customer relation management, CRM），在满足客户对产品基本效用需求的基础上，及时、准确、优质地为客户提供个性化服务，全面提升客户在包装、服务、渠道、促销等所有接触点上通过消费体验累积而成的综合正面认知。
2．降低客户认知成本
提升客户整体价值的另一条途径，就是减少客户所付出的总成本，如货币成本、时间成本、体力成本、精神成本、心理成本等，以及因产品不能满足客户需求而产生的损失。货币成本是客户的实际支付，是获得产品或服务所付出的有形代价。从厂商的角度看，主要由生产制造产品的人力物力耗费，加上企业为吸引客户的营销投资，如广告、促销活动，以及为提高服务的管理投资，如销售人员培训、企业业务流程重组、管理信息系统的建设等成本。时间成本、精力成本及心理成本等，也是客户总成本的重要因素，主要由因信息不对称而带来的客户为寻找满意的产品或服务而产生的，是客户付出的无形代价。减少客户的货币成本，意味着企业是否需要降价；减少客户的时间成本或体力成本，则要求企业对现有的流程，包括销售渠道等进行改造。