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在企业中，清晰表达并不是规定，也经常被人与心直口快相混淆。怎样做才是恰当的呢？如何才能解决问题或者让情况变得更好？根据不同的情况答案也是不同的。对一家还没有明确发展方向的企业来说，清晰表达意味着在拥有了关于发展的初步预想之后，应当列出具体的计划书，并最终由某些人去执行。当每一个人对不明白的事都能清楚明了地去询问，直到没有什么情况需要了解，没有什么行动受到质疑的时候，那么无论是解决问题还是企业进步，都指日可待了。
企业内无法做到清晰表达，往往是由于没有抓住核心问题。例如，在一家公司中人们面红耳赤地讨论着关于广告宣传单的问题。有人说：“这份宣传单完全不可行。”还有人说：“美工设计太差了！”一个人认为文字介绍太长了，而另一个又觉得格式不正确。
但没有人提出真正重要的问题，即这份广告单本来的目的和用途是什么？我们要用它来做什么？事实是，他们不知道这次宣传具体的意图是什么，公司现在的问题是什么。是库存过多，想要把它们都销售出去，还是通过宣传单扩大品牌影响，又或者通过一系列的宣传，最终传达企业的新形象？不论是哪一个，都应该用对于核心问题的思考，来取代那些关于版面设计的肤浅争论。
假定宣传的目的是推动销量，那么问题就应该是：我们应该怎么做，才能让产品更多地销售出去，而不是：我们下一张宣传单应该是什么样子。
也许有些人会认为我觉得他们很愚蠢，因为我所讲述的都是很基础的知识。对此我只能说：我在这里写下的内容，是在企业中每天都会发生的事情。就在刚刚我还听到一场从一开始就走错了方向的讨论。这再次证明，80%的企业在清晰表达这个问题上表现不佳。
根据清晰表达的实施状况我将企业划分为三个阶段：
第一阶段：如果硬要我评价的话，那他们已经无药可救了。清晰表达在这里是不受欢迎的，一个人在口无遮拦地发表意见，而全场也只有他在讲话。其他人要么脑袋空空，要么只知道沉默和服从命令。
第二阶段：在这个阶段，清晰表达是有可能的，但并不是随处可见，而且明确的实话总是来得太迟，只有当危机发生了才会被想起来。很多讨论走向了错误的方向，太多人对自己所处的立场没有自信。清晰明确在这里也不是真的被人们所期望。
第三阶段：在此阶段，清晰表达已经是惯例，已经形成了一种文化。通常情况下没有人认为有话直说是多么伟大的一件事，它在这里是理所当然的，是被人们所期盼的。
处在第一阶段的企业领导往往是持有者型的。也就是说，创始人（或者他的继承者）决定所有事，有时他甚至是如国王一般的存在。这种管理者信奉一条座右铭，正如德国前总理施罗德
所说：“够了！照着我说的去做！”
注意：有时这种类型的人是天才，典型的人物如史蒂夫·乔布斯
。对此每个员工都要想一想是否天才的独裁是正确的。
处于第二阶段的企业占了所有企业的80%，而就是为了这80%我才写了这本书。他们非常需要清晰明确的沟通，但却缺乏勇气，也不知道如何去做。这些企业从手工作坊到大型集团企业，涵盖了所有的规模和行业。对此我给出的建议是，先建立清晰明确的意识。在开始的时候，多多进行自我检视与意见交流，将自我印象与外界印象做比较校准。再做一些诸如“清晰表达普查法”之类的练习。保持对清晰明确地沟通的渴求。要有信心，没有人会因为直言不讳而受到惩罚。
在第二阶段，在人们还没有对清晰表达习以为常的时候，通常会发生我近期所经历的这种状况：受一名客人委托，我作为他的对外营销代表与一家代理商进行了接触。他希望代理商完成的主要内容是在公司的主页上设计新的企业形象。我向代理商发送了电子邮件，希望他从专业角度完成这项工作。不久后收到了对方的工作成果，却完成不符合我们的预期。我抄起电话打给他说：“这份设计很糟糕。”对此代理商非常恼火：“我不明白这样的沟通对这个项目的改进能起到什么作用？”您看出来了吗？他们还不习惯直截了当的表达，这就是第二阶段。
第三阶段我在约亨·施韦策那里经历过。在他那里所有人都可以来到老板面前无所顾忌地说出自己的想法，而老板也是这样要求他们的。当有人批评约亨·施韦策时，他不会生气；当有人提出反对意见或者更好的点子时，他也不会生气，只要对方不是空洞无味地滔滔不绝。
所有还处在第二阶段并且想要继续改进的人，告诉你们一个很好的练习方法：您可以将某一天设定为“清晰表达日”，在这一天每个人都可以无所顾忌地说出自己的想法。所有人都要相互保证，不会用这天说出的话，在日后对付同事。我向您保证：这次行动会让很多人将心底的想法说出来。