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世界上只有两种物质：高效率和低效率；
世界上只有两种人：高效率的人和低效率的人。
——萧伯纳（George Bernard Shaw）
管理从根本意义上是解决效率的问题，所以，当我们决定去理解大系统效率来源于协同的时候，我们还是决定从梳理如何认知效率入手，帮助我们去理解协同的价值贡献。
我们所知道的组织管理经典著作，都是从效率入手寻找管理答案的。泰勒开篇名宗，提出了科学管理原理解决的中心问题。他明确地说：“没人会否认，在单个人工作的情况下，只有其劳动生产率达到最高，即只有在其实现了日产出最大时，才可实现其财富最大化。”
因为对组织效率的关注，法约尔提出著名的“管理要素”，标志着一般管理理论的诞生。法约尔深深吸引我们的地方不是他对于一般管理要素的贡献，而是在法约尔那里，我们终于明白组织效率的提升来源于何处。法约尔不断地强调专业化和分工、分责、分权之间的关系，“劳动分工的结果是职能专业化和权力分离”，而法约尔关于等级链的设计实质是通过下放权力解决了组织沟通的效率问题。
组织能否发挥效用取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为
组织的有效性，取决于其成员是否具有“一致性的行为”。
通常情况下，组织成员在目的和行为选择上是多样性的，组织如何让人集合在一起？决定其“一致性的行为”的关键因素是什么？从巴纳德（Chester Irving Barnard）那里，我们找到了答案——合作。如果用人的身体做一个类比来理解经理人员的职能，那么相对于其他组织成员角色而言，经理人员就好像是包含大脑在内的神经系统。作为中枢神经系统，经理人员需要指挥着身体的各种活动，从而确保身体可以适应周围的环境，并保持机体的存活。经理人员的职能本身就包含，维持身体各个部分系统协作的特性，所以经理人员的职能是组织的，而非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应环境，维持生存。”
管理必须有效，如果管理实践不能够有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。企业一定要明确人是用来创造价值的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而“人是资源不是成本”是德鲁克反复强调的。在人的层面上，如何更有效地发挥人的长处是管理者的责任。因此，管理过程本身并不是程序化的，也没有明确的对错之分，只要能够达成期望的管理目标，就是有效的。
德鲁克常说，效率是把事情做好，效果则是做正确的事情。所以，管理者必须把正确的事情“做好”，这就是管理必须要有效率地达成好的效果。
仅仅选择四位经典管理学者的观点就让我们看到，经典理论中，管理要解决效率问题始终是一条主线。而在今天，效率问题的确遭遇到了新的挑战。在互联技术飞速发展的大背景下，竞争环境具有了更大的不确定性，这使得劳动效率的提升和改善成为企业存活的基本条件。而与此同时，个人需求也在不断朝着多样化和个性化转变，倒逼满足个人需求的激励手段不断涌现，个人效率的提升也呈现日新月异的变化。更因为互联网技术，影响组织绩效的因素由内部转到外部，外部因素的影响力有时显现得更加巨大，但是相比较而言组织效率的改善却不尽如人意。
为什么会如此？组织的任何行为都会受到周围环境的深度影响，组织内外部各种因素的干扰，会使得组织偏离既定的方向，这种理解是对的。不确定的存在，使得组织中不再存在明确的杠杆。如果我们还按照以往的通过内部明确杠杆来进行调整，如通过裁员、轮岗、流程再造等，提升企业的盈利水平、管理水准，进行流程优化等，可能很难达到提升组织效率的初衷。因为组织效率和以上明确的杠杆动作，已经受到外部环境的影响而不再是线性关系。当企业进行裁员的时候，可能行业其他参与者已通过新产品对我们的产品进行了迭代，也有可能当我们在培养管理层能力的时候，市场上已经开始用技术穿透组织，通过技术优化管理或是再造流程获得组织效率。所以，组织效率再也无法具有明确的调整因素，管理者们习惯的努力已经很难获得想要的结果。因此，很多人认为外部环境对于组织效率的影响是无法控制的。但是现实困境是，如果我们真的放弃从外部获取组织效率的尝试，那么组织将会无法适应巨变的外部环境，管理也不能发挥其价值。
我们在《激活个体》和《激活组织》两本书中，已经探讨了两个主要问题：第一个是组织在个体价值崛起的情况下，如何成为支撑并激活个体创造力的平台；第二个是组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力。我们在分别探讨个体激活和组织激活这两个主题的时候，隐含的管理逻辑就是协同效率，即“1+1>2”的协同效应（synergy effect）最大化。
管理成为真正的生产力，是源于管理对效率的改善。如果管理者没有很好地理解管理对于效率释放的基本逻辑，就会导致组织内部效率低下。
源于此，我们展开更加详尽的梳理，同时也回答下面两个问题： 第一，过去百年是如何有效释放组织效率的？第二，组织管理效率的新来源是什么？ 回答这两个问题，对于现阶段管理效率的释放，以及组织未来的可持续发展都至关重要。
效率到底与什么相关呢？讨论这个话题，一定会从泰勒开始，泰勒在1911年《科学管理原理》中就已经给出了答案。泰勒将管理由经验上升为科学，并终其一生紧紧围绕如何在有限时间内让产出最大化即如何使生产率最大化这个话题展开。《科学管理原理》是管理史上的一座丰碑，泰勒也被誉为“科学管理之父”。劳动生产效率问题是《科学管理原理》解决的中心问题，解决之道就是科学的分工，即泰勒提出的四条科学管理原理：找出科学的方法以避免经验方法的低效，科学地挑选工人并通过教育帮助其成为人才，设法与员工密切合作以确保科学方法得以实施，管理者和员工双方应各负其责。
因为泰勒，人们知道了什么是科学管理；因为泰勒，人们知道了工业化的依据；因为泰勒，人们开始运用流水线；也同样因为泰勒，人们才了解管理就是“分工”。分工就是让不同的劳动力专门从事自己擅长的部分，通过劳动力的划分与独立性来提升效率。泰勒让我们了解到，科学合理的分工能提升效率。如果我们能科学地划分工作元素，选择合适的员工培训开发，并与员工进行持续沟通与改进，同时在工作职责上与员工平等，那么将能获得最大的劳动生产率。泰勒着重指出 最大限度提高工人劳动生产率， 是企业要解决的首要问题。
劳动效率最大化的手段就是“分工”，虽然现在看上去好像还很普通，但在当时影响是非常巨大的。《科学管理原理》被德鲁克誉为“20世纪最伟大的发明”，因为分工产生了流水线，因为流水线才有了工业化，因为工业化才有了以机器取代人力的工业革命。把福特推上机器时代奠基人地位，并创造了“福特之工业奇迹”的，就是泰勒科学管理原理在工业化流水线上的成功运用。在福特之前也有许多企业和行业进行生产线运作，但是没有一家可以达到福特的规模。福特经典T型车在20世纪20年代初的销售巅峰，标志着科学管理在实践应用上，奏响了工业时代的效率凯歌。
泰勒认为工人没有效率是管理者的责任。他明确指出，“在新的制度下，如果一个工人没有干好，总是先假定是我们管理人员的过错，可能是我们没有正确地教会这个工人，没有给他做出榜样，没有花费足够的时间教会他怎样干他的工作。”科学管理倡导用“精神革命”的方式，将标准化、科学化引入管理，并认为这是实施的核心和实质。泰勒指出雇员和雇主双方的利益是一致的，而不是根本对立的。“精神革命”需要劳资双方共同推进，变对抗、怀疑为互信、合作，共同贡献于“劳动生产率的提升”。只有劳动生产率提升了，雇主才能降低成本，工人才能获得高工资，双方才能同时获益。其实质就是倡导，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来。
我们来看看海尔的实践。海尔之所以能够在竞争白热化的家电行业中冲出来并参与国际分工，与其自身劳动效率有非常大的关系。海尔的基本理念就是行动，将分工明确落实到每个人，并针对每个人提出具体要求。在海尔有一个著名的管理理念——“日事日毕，日清日高”，这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上，所以海尔转化出一个管理模式，叫作OEC管理模式（overall every control and clear）。
这个管理模式的要求是，“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作质量都有一点（1%）提高。”这套管理模式是在海尔“日事日毕，日清日高”管理口号下开发出来的。它使得海尔劳动效率达到非常高的水平。我们在思考海尔为什么可以脱颖而出时，发现关键就在于海尔的OEC管理模式，即把事情分到了每一个人身上，对每一个人提出了要求，从而极大地提升了海尔的劳动效率。在这里我们想告诉大家，劳动效率的提高，其实很重要的原因是大家对于分工的理解。
《摩登时代》（Modern Times）和《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）就是反映科学管理影响力的两大经典喜剧电影。前者是卓别林（Charles Chaplin）在工业时代的效率革命下，对于福特主义滥用的无声控诉；后者是对极度热衷效率的吉尔布雷斯夫妇的嘲讽。有两个让人印象深刻的情节分别是，《摩登时代》中卓别林所扮演的角色即拧螺丝帽的产业工人，看到任何六边形的东西都要拧，甚至眼睛和鼻子都要拧……《儿女一箩筐》中，吉尔布雷斯夫妇出差回家，孩子们冲向自己怀抱所用的时间，都会用秒表来记录……科学管理将人假设为“经济人”，从而忽略了人的动机多样性和社会性，导致用机械的方式看待员工，在一定程度上将人视为“活的机器”，因此引发了哲学界人是否是机器的大讨论——控诉这个时代，让人变成了机器。管理需要面对接下来的挑战：如何在避免人成为机器的前提下，获得高效率？
伴随着“分工”对于效率的释放，人们发现管理只解决了劳动效率，而忽略了对人的尊重。思考如何在降低对人伤害的同时获得更高的效率这一问题，引领管理研究进入下一阶段——行政组织管理阶段。
这个时期有两个代表人物，马克斯·韦伯和亨利·法约尔。马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”，他的官僚组织模式（bureaucratic model，即行政组织理论）对后世产生的影响最为深远。韦伯是德国著名的古典管理理论学家、经济学家和社会学家，是19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一。他与泰勒、法约尔三人一起被称为西方古典管理的先驱，韦伯甚至被社会学誉为与杜克海姆、马克思齐名的“现世神明”。
韦伯清晰地提出“权力赋予职位而非个人”，这无疑对19世纪官僚制盛行，且个人权威至上为导向的欧洲社会带来巨大的冲击，形成由经验管理到现代管理的“分水岭”，并为德国企业从小规模世袭，到大规模管理的转变做出了理论贡献。组织最为根本的功能就是效率，所以如何获得组织效率是管理必须回答的问题。韦伯正是从组织效率出发，找寻影响组织效率的核心要素，他发现合法的权力是决定组织管理的核心，也正是从这个观点出发，韦伯强调组织体系中法律界定的权力划分，提出了官僚组织结构理论，他提出的官僚组织结构理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。
正是基于韦伯提出的官僚组织结构理论，我们才有机会看到西方行政管理体系的建立，传统的世袭制组织的土崩瓦解，以及借助于组织结构设计带来的巨大的效率释放。韦伯认为合理、合法的权力是组织的基础，没有一定形式的权力，任何组织都不可能达到自身的目标。
韦伯以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念，并指出当权力和职位相结合的时候就要求人具备专业能力。在实践中，管理者个人权力凌驾于组织之上的例子屡见不鲜，这样就会导致组织无法获得高效率。因为迷恋权力的个人会放大权力的职责范围，这会让权力成为个人的附属物，导致组织陷入责任缺失的非理性状态。
所以理解韦伯，应该理解他对于组织管理的原则的约定：权力属于组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下才会得到管理效率。更为重要的是，韦伯在进一步分析组织结构的时候，透彻地阐述了理性设计的重要性，他认为如果 能够理性地分配权力，用法律的手段明确权力，组织结构就是最有效的。
法约尔在《工业管理与一般管理》中提出管理要素和14条管理原则，这对现在管理者认知组织管理轨迹，以及了解管理作用的发挥仍具有不可替代的作用，也启发我们认识到 “组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度（分权）的结合”。 法约尔最初提出的14条管理原则的两个关键问题，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。组织要想获得高效率，第一，需要具备很强的专业能力；第二，依据责任把权力分配下去。只有两者相结合，组织效率才能达到最高。
所以，一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰，权力明确，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。当我们认为组织效率不够时，原因要么是专业化能力不够，要么是没有分权。在外部环境高度不确定的条件下，企业如何获得超越变化的能力？法约尔的理论无疑具有更加切实的意义。
我们来看看美的的实践，如果说海尔凭借的是较高的劳动效率率先在中国家电企业中突破千亿，美的则是以组织效率紧随其后突破千亿。美的在短短的十年里，每年都以100亿元的速度增长，即使是在2008年经济危机时仍保持增长，正是源于美的强大的组织能力，也就是事业部制带来的人才发展平台和运营效率平台。
美的拥有一个非常强大的职业经理人队伍，所以美的产品能从风扇、电饭煲，延伸到空调、微波炉、热水器等，一路延伸到今天的智能化与数字化产品。美的之所以能够拥有强大的经理人队伍，是因为这支队伍有两个很特殊的地方，一个是职业意识非常强，另一个就是高绩效。为什么一个队伍可以保持职业优势，并且保证高绩效呢？这和美的组织制度相关。何享健在评价自己的管理团队时指出，最重要的是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。也正是这一套组织制度使得企业快速有效地发展，一路助推美的成为全球白电领域的领先者。
美的的实践不仅让我们看到专业化和分权制度结合后的高效率，还让我们关注到另外一个视角，那就是个人效率如何发挥的问题，这也是我们需要了解的第三阶段的问题。
有关人的效率如何获得的问题，其实早在泰勒分工理论出现之后，就已展开研究，而我们把这个话题归入第三阶段，是以人力资源管理理论被确认来界定的。
在管理学领域，梅奥（George Elton Mayo）的影响是人所共知的，20世纪20年代左右，工人的觉醒和工会能力的提升、经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。1927年，美国管理学家梅奥应邀参与霍桑实验，实验历时9年并经历了两个阶段。在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。
梅奥深刻地认识到人与组织的密切关系，强调人存在于组织环境中，而不是社会中。梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，我们对于这个观点尤为认同，常常有人问我们什么样的管理是做得好的管理，梅奥已经给过答案：透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。
梅奥的人际关系理论成为人们后来进行行为科学研究的基础。自此以后，围绕“人的个性、心理与行为”的研究开始，越来越多的管理学者、社会学及心理学研究者加入到这一研究领域，最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之一。理论的研究结果促进了管理人员对于人的重视，使得管理者注重改善人际关系，并开始在使得组织的需求和人的需要相一致上做出相应的努力等。
让个人发挥效率，组织需要做四件事：为组织成员创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能， 在此基础上，个人效率才会被发挥出来。当企业发展到一定阶段的时候，管理必须要解决人的效率，所以德鲁克才说，在整个管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。
华为在人的效率方面的实践尤其值得借鉴。华为工资高从来就不是什么秘密，根据华为年报，2017年工资薪酬费用1068.51亿元，按照17万员工算，人均年薪（含福利）62.8万元。2019年春节前，任正非在华为内部心声社区发了007号总裁电邮，说“据2018年全年财报初估，华为18万员工，人均年收入可达110万元。”我们再来看看华为的效率，单以财务人员来看，98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递到全球任何一个开户行，付款准确率远高于银行；在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产，每5分钟自动上报一次位置信息，每年更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。
这些数字也许能够帮助我们去理解华为的人均高收入与人均高产出之间的正相关关系。
任正非指出，“企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”这虽然是任正非在华为早期的讲话，但今天看来依然具有很大的启发。华为的管理之所以有效，是因为它们在人的效率释放方面做了很多努力。
上述三个阶段，解决的都是企业内部的效率问题，我们也知道今天还必须解决企业如何获得外部效率的问题，即系统效率的问题，我们称之为第四个阶段。
最近七年我们一直在深度观察中国企业，发现自2012年互联网技术成为基本推动力量以来，开放边界、共生成长成为领先企业的核心特征。这些核心特征以及前文所分析得到的基本观点和基本假设，特别是现实的观察，让我们确认，协同成为系统整合效率的关键。
互联网的出现为组织内、组织间、组织和外部环境的协同，提供了更大的便利性和可能性，进而以排山倒海之势，颠覆了行业格局、融合了企业边界、重塑了管理认知。随着数字化时代的到来，信息共享的便捷开辟了新的商业模式，庞大的网上消费者成为新族群，行业和“互联网+”融合后，衣、食、住、行的传统企业边界纷纷被打破，人类的生活方式也发生了翻天覆地的变化。企业的经营模式和环境已经为我们呈现了一个完全不同的“商业世界”，协同开始成为企业获取效率的新来源。
价值创造和价值获取的底层逻辑变化，使得行业颠覆的速度和顾客需求的变化急剧增加，任何单一的企业都无法单独应对。因为要成功应对两种底层逻辑的变化，必须凭借“大系统效率”。正如华为创始人任正非所言，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
随着互联技术驱动的“万物互联”时代的到来，技术变革引发了对行业边界的巨浪冲击，使得不确定性激增，企业再也无法获得原来的“稳态”。正如比尔·盖茨所言，“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。”互联技术引发的爆炸式增长，使得企业不得不透过广泛的连接，以获得成长的机会，才不至于被快速迭代或者颠覆。
拉姆·查兰（Ram Charan）在《求胜于未知》（The Attacker’s Advantage）中写道，“我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个量级上。”
这种不确定性能带来整个行业格局的彻底颠覆，导致曾经叱咤风云的行业巨头，市场急剧萎缩甚至迅速消失。行业巨头陨落的前车之鉴历历在目，如柯达对于数码时代来临时点的错判，诺基亚低估苹果智能手机导致的被收购，都是因为未能及时识别变化，或者未能及时应变而导致被淘汰。
传统的经营观念认为，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的体系中完成的，其价值创造的过程是和市场相互隔离的。而新时代的经营假设发生的根本变化是， 价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身，在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。
这就将我们带入了一个崭新的“认知世界”，需要我们转变为具有类似“生态系统”的认知逻辑，既要能够包容复杂性、多元化，还需要时刻进行自组织、自演化，从而能和生态系统内其他主体实现共生。这要求我们具有更加开放的格局、更加宽广的视野和更加互动的关联。所以，在我们面前会呈现一个与以往完全不同的“现实世界”，无论组织内部还是组织外部，都需要协同合作，因而要求组织具备一些新能力，这个新能力的核心，就是协同。
大数据和云计算的出现，使得组织间的管理成为现实并且更加便捷。随着技术的突飞猛进，数据的交换和共享更加普及且便捷，这使得顾客、企业，以及二者之间的协作效率急剧提升，协同也成为个人和组织、组织和组织之间，面向未来的重要的发展模式和演进方向。
近年来，组织间的发展模式由单向、僵化的供应链管理，向灵活、动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共识。一旦消费者的新需求出现，就会形成一个新的价值网，价值网中的个体或是企业，会以订单为中心，快速聚合和协同工作。数据的交换和共享极大地增加了消费者和企业之间的效率，一旦任务结束，“柔性共同体”自动解散。我们今天所看到的优秀企业无一例外都能很好地整合外部资源，直接面向顾客创造更好的体验，甚至与顾客协同创造价值。
小米的实践，运用“消费者参与”构建顾客社区，如小米网与同城会，布局小米之家和云服务。小米沿着顾客数字生活方式，延伸至顾客的终端设备和解决方案，进而突破手机产品，跨界协同，实现围绕顾客生活的全面布局。
青岛海尔凭借“协同优势”，为中国家电最大一笔海外并购交了一份让股东满意的答卷。海尔以55.8亿美元兼并通用电气家电业务（GEA），其“协同效益”在2016年6月交割当月月底就已呈现，GEA为青岛海尔贡献的销售收入和利润分别为34.6亿元和1.03亿元。实际操盘的青岛海尔董事长梁海山，遵循的就是“协同逻辑”。他强调虽然“研发协同”一直是海尔海外并购战略需要整合的优势资源，但最看中的是用户资源获取的“协同效应”，这是在收购伊始就能感知到的市场表现。这种品牌联盟的形式将会在美国呈现出“协同增值”，GEA几乎实现B2B、B2C全方位覆盖，并垄断着美国家电渠道覆盖的建筑和装修市场。海尔“牵手”GE将会使得海尔产生覆盖全球的网络，完美补充其在渠道和产品上的不足。同时海尔可以凭借GEA获得美国销售网络，实现“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系统整合，提升海尔整体海外市场形象。
滴滴也是运用大协同理念构建了柔性的价值网，和周围环境中的节点达成价值共生，进而构建了创新商业模式。新希望六和借助于互联网构建了超过40万户养殖户的“猪福达”平台，通过构建消费者、养殖户和公司之间的价值网络，进而保证精准运行、便捷互动、过程可控，实现行业、市场和消费者的高效联动，提升了养殖户的价值创造和价值回报。
实践总是给我们以帮助和启发，通过今天这些优秀企业的实践，回归到我们所做出的四个基本原理的判断，这一切都在持续印证我们所关注的协同效应，即系统整合效率最大化的来源。 为了获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。 下面我们分别在各章之中展开相关内容。