第二节
管理会计在价值创造中的作用

一、基于价值的管理会计框架

基于价值的管理会计的目标是最大限度地为股东创造价值。尽管不同企业基于价值的管理会计的框架不尽相同，但一般包括以下六个基本步骤（如图1-2所示）：

（1）确定能够导致增进股东价值的内部目标与战略；

（2）识别价值动因；

（3）以价值动因分析所确定的轻重缓急为基础进行规划与决策，选择业绩指标；

（4）执行计划和日常控制；

（5）进行业绩评价和激励；

（6）根据当前的结果评价企业内部目标、战略、计划和控制系统未来的有效性，并根据需要进行修正。

这一简单的连续的基于价值的管理会计框架是存在于实践中的复杂的相互依存、同时发生的选择以及反馈回路的抽象。基于价值的管理会计突出了识别企业财务和非财务价值的动因，突出了从业绩到随后的目标和战略以及控制与评价的反馈回路。

二、确定企业的内部目标和战略

（一）确定企业的内部目标

公司的终极目标是股东财富最大化，对股份公司而言则表现为股票市场价值最大化。股票市场价值是市场从公司外部评价其绩效的尺度，公司自身不可能直接以股票市场价值为尺度进行内部管理，这就需要确定内部目标。因此，基于价值的管理的第一步是根据股东价值最大化这一总目标确定企业的内部目标。高层管理者还必须明白如何权衡各项具体目标相对于股东价值最大化这一财务目标的轻重缓急。

汤姆·科普兰认为，公司一般有两类目标：一类是指导高层管理人员的财务目标；另一类是非财务目标，用于激励和指导雇员的行为，因为许多雇员并不直接关心价值创造，他们可能更关心客户满意程度、产品创新等。这些目标与价值最大化目标并不矛盾，财务上成效卓著的公司通常在客户满意程度、创新和雇员满意程度等方面也很成功。公司应根据自身的实际情况慎重地确定非财务目标，例如，一些企业面对不可避免的萎缩（如卷烟厂），不应以不解雇雇员为目标，重要的是使企业中的每一个人都朝着一个方向努力。

具体目标必须与企业各部门的特点相匹配。对事业部的主管来说，可以直接将价值创造作为其目标；对职能经理来说，以客户满意程度、市场份额、产品质量作为他们的目标可能是适当的；制造经理应当侧重于单位成本、生产周期或残次品率；产品研究与开发部门则应侧重于开发新产品的时间、新产品数量以及这些新产品的竞争力等。

（二）制定战略

企业的战略必须立足于价值最大化。战略本身首先应明确说明一个企业将如何实现其有助于价值创造的竞争优势。这应立足于深入分析市场、竞争者以及本企业现有的资产和人力资源。

战略必须与不同企业层次相匹配。在公司一级，战略主要是决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，如何分配业务资源，酌情购买或出售某些经营单位。在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略，然后进行评估，选择创造最大价值的战略。

三、识别价值动因

（一）价值动因的含义

基于价值的管理的一个重要工作是识别哪些绩效变量将实际驱动企业价值，我们将影响公司价值的这些变量称为价值动因（value driver）。

识别价值动因十分重要，其原因有两点：第一，一个企业不可能直接作用于价值，它必须作用于它能够影响的因素，如成本、资本性支出等；第二，高层管理者正是通过这些价值动因了解本企业的情况，并明确企业要实现的目标。

Rappaport（1986）提出：“在最终的分析中，设计用于提升竞争优势的任何战略必须满足可持续价值创造的检验。价值创造的过程反过来取决于将竞争的动力转变为价值动因的预测。”因此，竞争优势包括许多建立在价值动因基础之上的支持性战略，而这些价值动因能产生最佳的价值创造前景。

（二）一般性价值动因

Rappaport（1986）认为，一般性价值动因包括：销售增长率、经营毛利率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本、价值增长的持续时间和现金税率。Mills（1996）认为，自由现金流也属于一般性价值动因。

其他需要考虑的价值动因包括：

（1）顾客的忠诚度管理。具体包括平均订货/采购价值、交易期间的“期望价值”、吸引顾客的成本和维持顾客的成本。

（2）“合作的生产力”。在价值创造系统中包括供应商、顾客和分销商。

（3）经营杠杆。在企业进入某一产品市场（或继续留在现存的产品市场中）时，固定成本与变动成本之间的关系对价值创造可能是重要的。直到弹性制造系统（FMS）建立之前，在高固定成本/低变动成本与低固定成本/高变动成本之间进行选择受在成本领先战略与差别战略之间选择的影响。尽管FMS提供了更为广泛的战略选择，但是高经营杠杆产生了高经营风险，由此对价值创造产生影响。

（4）财务杠杆和公司控制。财务杠杆既会影响管理者对风险与期望回报率的态度，也会影响投资者对风险与期望回报率的态度。

可以证明每一个价值动因都影响销售收入和（或）成本，因此，必须在销售增长率分析或经营毛利率分析中予以考虑。然而，将它们视为具体的价值动因同样也是适当的。

（三）识别价值动因时应注意的几个问题

确定价值动因也是一个创造性过程，需要经历反复的试验。依据现成信息的机械方法和纯粹的财务方法，都难以促成这个过程。识别价值动因时应注意以下几个问题：

1．价值动因应与企业的层次相匹配

确定价值动因必须细致入微，使之与企业的各层次的决策相匹配。例如，对公司高层，将销售利润率和资产周转率作为价值动因是适当的；在事业部层面，客户满意度变得非常重要；在基层，需要非常具体地将操作性价值动因与生产线经理控制下的特定决策联系在一起。

2．关键价值动因可能是变化的

关键的价值动因可能是变化的，必须定期加以审议。例如，一旦企业实现了顾客满意度的目标后，它或许应将侧重点从顾客满意度转到产品成本上来（同时，继续监测顾客满意度，以维持现有水平）。

3．价值动因不是孤立的

不能孤立地看待价值动因。最好采取情景分析，以了解价值动因的相互关系。例如，如果发生价格大战（例如目前中低价位的汽车制造企业），情况会怎样？或者其他国家扩充了生产能力，情况又会怎样？考虑这些问题，可以帮助管理层不致毫无准备地陷入手忙脚乱的状态。

四、制订计划和确定衡量业绩的标准

行动计划将经营单位的战略转化成企业为实现其目标将要采取的具体步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。

同时，企业还必须确立将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标。指标的确定极具主观性，但其重要性却不可低估。指标订得太低，自然容易实现，但绩效却平平；订得太高，可望而不可即，也就没有任何激励作用。

汤姆·科普兰认为，在确定衡量价值业绩的指标时应遵循以下一般原则：

（1）指标应立足于经营单位关键的价值动因，并应包括财务和非财务指标。非财务指标对防止短期财务指标“游戏”很重要。例如，公司可能通过削减研究与开发费用、职工培训费用，来改善其近期财务状况，但在长期却损害了公司保持竞争力的能力。避免的办法是确定非财务指标，例如实现具体的研究与开发目标的进度。

（2）使指标适应企业不同的层次。企业的高层经理应制定全面的财务绩效指标和整个企业的非财务指标。职能经理需要有与其职能相适应的指标，例如单位成本和质量。

（3）短期指标必须与其长期指标相联系。公司可以确定相互联系的十年、三年和一年期指标：十年期指标表明公司的方向；三年期指标确定公司为实现这一方向，应在三年期间取得多大进展；一年期指标是经理们的工作预算。

五、执行计划和日常控制

为了保证战略计划和各项业绩指标的实现，必须对企业日常所发生的一切经济活动进行事前和日常控制，借以巩固成绩、纠正偏差。例如，借助于标准成本制度和开展价值工程活动进行事前成本控制；通过成本差异计算与分析进行日常成本控制；实施质量成本控制等。

六、业绩评价和激励

业绩评价和激励制度可以追踪业绩指标的实现进度，鼓励经理和其他雇员努力实现这些指标。以下是设计业绩评价制度的一些主要原则：

（1）使业绩评价与经营单位相协调。一些多样化经营的公司往往想使用通用的尺度，结果，最终只剩下财务尺度，而高层管理者却难以从中了解实际情况。此外，对这些财务尺度，可能难以进行跨部门比较。例如，某个单位属资本密集型，利润很高；另一个单位可能耗用很少资本，但利润较低。

（2）将业绩评价与单位的短期指标和长期指标相联系。目前许多企业的业绩评价制度几乎完全以当期会计数字为依据，而忽视具有长期战略意义的非财务绩效。在业绩评价中，应基于关键的价值动因，将财务尺度与业务绩效结合起来，将财务绩效与业务绩效分开来报告。

（3）确定可以早期预警的绩效尺度。财务指标往往只测定已经发生的事情，此时再采取校正行动，或许就太迟了。早期预警指标可能是一些简单的项目，例如市场份额或销售趋势，也可能很复杂，如整体考察结果。

（4）先测量业绩再激励。一旦业绩评价成为公司文化的一部分，经理们只要熟悉了如何运用这一方法，就可以修正激励报酬制度。激励报酬制度的改变应当发生在确立基于价值的管理制度之后，而不是在此之前。 5mXCTxs4MnM1zylqebB4W5F5R+Y5NAOMFfDF/pLHOCmfOmyq7PZbBv/qPdm32poW