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管理离不开制度，但仅仅实行制度化也绝称不上是好的管理。制度是什么？制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。任何成员的行为都要遵从企业的制度。
制度是要大家来遵守的，所以，让人能够接受、容易遵守的才是好的制度。
事实上，中国人最会定制度。
我们现在满脑子都是“美国很先进”，其实未必。美国有一条街叫作华尔街，街上几乎都是金融类、银行类的企业。实际上，全世界第一条“华尔街”出现在山西的平遥，那里的钱庄制度绝对不比现代金融制度差。我们现在想到的，他们早在100多年前就已经做到了。
中国从周朝开始就很会定制度。周公为什么了不起？因为他很会定制度。在这方面，我们周边的国家差不多都是学我们的。问题是，管理一定要制度化，但是仅仅做好制度化还算不上好的管理，因为制度有时会把人搞得很僵化。
这就涉及另一个问题，即为什么定了法令以后，我们总是觉得它不合时宜？就是因为整个世界在变。整个社会在变，整个环境都在变，法令却还是在三五年前定的那一套，如此，怎么可以规划现在？可是，法令常常变，朝令夕改，又会弄得大家无所适从，这也是个很大的矛盾。
很多受西方管理科学影响的年轻人告诉我，一家公司只要把制度定得很完善，然后很彻底地执行，大家都很重视执行力度，那就很好了。我认为，毫无经验的人才会这样讲！
实际上很少有人敢照制度去做，这是很有意思的事情。我常常讲，制度定得很规范，不是不执行，而是不敢执行。例如，在公司的相关制度中，每个领导都有权力开除员工。可是每个领导都抱怨说，自己没有开除员工的权力。那是因为，他不敢用这个权力，一旦使用肯定后患无穷。
再如，制度规定：上班时间不能看书报杂志，否则罚款1000元。制度定得够清楚、够严格吧？假如今天你当这个经理，你的部门里面有一个人上班时间看杂志，而且高高地举着看，你敢不敢抓他？很多时候不敢。
为什么经理不敢处罚违规的员工呢？大多数中国人自己会衡量，那个人如果没有“两把刷子”，敢公开看吗？不敢。这种人是能屈能伸的：没有什么优势可用的时候，就埋头苦干，就很听话；当有贡献、背景很好的时候，当有“两把刷子”的时候，就开始“耍大牌”。而事实上我们也真的不敢把这种人怎么样。
但是，作为领导，一定要想办法做点儿事情，此风不可长—管不了他，就管不了别人！道理非常正确。可是只要一处理违规的人，你就完了。这时，就必须要想一想：这个人我动得了动不了？动不了我也要动啊，不然我就没有尊严了。
有的领导常常会叫别人去“看看他在干什么”—你看得那么清楚，还叫别人去看，是因为你要把责任推给他。如果你一下子抓住当事人，把他报上去，他一定会否认：“他栽赃我，他冤枉我，他想借机会整我，百口莫辩啊！”
所以，有的领导明明看到违规的事情，他一定先拐个弯，让别人去“看看他在干什么”—这个人将来就是证人。被要求去看的人，警惕性很高，他也知道，经理明明看到了有人上班看杂志，于是，他就再叫另外一个人：“哎，你离他比较近，你去看看。”
为什么我们总是推、拖、拉呢？因为这样一来，证人就会有好几个。但是，这样做还是不能解决问题。如果那个违规的人是老板的红人，你敢动他吗？你动他就是不给老板面子。老板虽然会很严厉地处理这件事，但从此老板和你之间会产生很大的隔阂。
同样是没有遵守规定，中国人会有两种处理方法：一阴一阳，一种是抓，一种是不抓。抓，有抓的做法；不抓，有不抓的做法。
那么，抓怎么做，不抓又该怎么做呢？遇到了这种情况，身为领导应该怎么处理呢？
如果要抓，就要找很多证人，然后叫当事人自己来说在干什么，自己写报告。老板经常说“做了什么你自己心里最清楚”，就是这个道理。报告写完给证人看，大家都认定，而作为管理者的你却一句话也没说，这个无为有很大的作用。
不抓，就更妙了：
经理赶快拿一本杂志去，站在看杂志的人面前：“哎，你在看什么杂志啊？一定有很精彩的内容，你才会这个时候看。哎，我这本也有很精彩的啊！”然后，就把他那本拿来，跟自己手中这本卷在一起，大声说：“两本都带回去看啊，免得人家误会你上班看杂志。”
说你没有处理吗？你处理掉了。说你处理了吗？你没有处理呀。老板一定对你非常满意，因为他知道你是会做事情的：给员工和老板都留了面子，也给自己留了退路。
很多员工一辈子在基层，他们常说，所有一切都要依法办理。坦率地讲，如果一切依法办理办得通的话，干部就可以统统被裁掉了。因为依法可以办理的事情，基层都办完了，要干部干什么呢？公司需要干部，就是因为基层依法办事行不通，干部如果还要依法办理，我看这个干部还是干脆不要当了。当干部的，如果满脑子都是依法处理，就不是一个好干部—不够格。
制度只能管例行，没法管例外。但是，中国是例外最多的国家。中国人嘴上讲“王子犯法，与庶民同罪”，实际上你一看曹操就明白了：
曹操带兵出去打仗的时候，看到麦田里的麦子长势很好，于是下令：大家注意，不要踩踏麦田，哪一个人踩踏麦田，斩！刚刚讲完，他的马（也就是他自己）就踩倒一大片麦苗。怎么办？当时曹操就拿起刀来，所有的人都跪下去求情：“千万不可以。”曹操坚持认为，自己发布的命令，一定要遵照。大家又赶紧求情：“绝对不行！绝对不行！”那怎么办呢？于是曹操“割发代首”。
这叫作变通，至于合不合理，大家衡量。如果曹操将自己执行斩首，还打什么仗呢？
制度在执行过程当中要适当变通。那么，怎么样才能在我们制定制度时，让大家觉得比较合理，愿意去执行呢？唯一的办法就是让大家自己定。
生产部门的制度跟营销部门的制度不应该一样。因为营销部门的制度要求每个人都穿西装、打领带，生产部门从来不用穿西装、打领带，怎么可能是一样的要求？生产部门要求同进同出，是因为他们要一起工作，营销部门为什么要同进同出呢？高兴早点儿来就早点儿来，愿意晚点儿回去就晚点儿回去，把业绩做出来了，你管他上班时间的早晚呢。同样吃盒饭，生产部门的人吃20元一盒的就很满意，营销部门的人通常会吃35元一盒的，为什么？会赚钱啊！
制定制度不要一刀切，我是最反对一刀切的，这不符合情理，不符合企业实际经营状况，也不符合人性。
但是，如果让执行制度的人自己去定制度的话，会不会把制度定得非常有利于自己，或者借机偷懒呢？
有的领导一直怕出现这种情况，其实不用怕。因为管理者有最后的决定权，怕什么？只要有最后的决定权，领导就不用怕所有的事情。如果你有本事，怎么说都可以，说到最后自己就会找到一个合理点，不然就没有台阶下了。
我辅导过的公司就是这样的，各个部门自己定制度，只要能定得出来，老板就敢接受。各部门压力很大，因为公司内部会去制衡。
比如，有一个部门想定一个不用上班、领高薪，还要享受福利的制度。当他们把制度提出来后，所有人都笑他们，所以自己要改，一直改到合理。老板说：“好，既然大家同意，我就签字。”签完字就结束了。
所以说，制定制度，由下而上最管用。制定制度要由下而上，要充分尊重员工的自主性。不要怕下面提得不对，他自己会平衡，而且领导也有最后的决定权。
如果部属把目标定得比较低，又怎么办呢？请老板放心，部属自己 会调整的，比如：
老板：“是将目标设在一等，拿超额奖，还是将目标设在三等，没有奖金，你可以自己选啊。”
部属：“我要多做点。”
老板：“不要勉强。”
部属：“不行，一定要提高。”
好的制度，要由大家来制定，还要由大家来执行。要自觉遵守，否则大家没面子。
我有时候觉得不少老板做得并不好，自己累得要命，部属却闲得要命。其实，每一个人都会替自己打算，因为他有无限的潜力—根本不用谁来操心。但是，现在的制度不能让人把潜力发挥出来。因为现在所谓的制度，就是把人限制在那里。
西方人的工作说明书，往往把能干的人限制住，让其没有发挥的余地。中国人则是能者多劳，能干你就多干，公司不会亏待你；不能干你就少干，但是老板心里有数，到时候吃亏是你自己的事。
我是学了很完整的西方管理方法的，但是我了解中国人，我知道简单地把那套方法拿过来，形式上很好看，但实际上并不管用。尽管做同样的工作，一个更有经验的人所付出的，有很多是无形的东西，是没有办法用酬劳来衡量的。在这个意义上说，西方关于薪酬的理论也许是不合理、不公平的。我们坐飞机的体验就能说明这个问题。
美国的空乘人员大都是四五十岁的空嫂。我从美国坐飞机回来的时候，就问那个空嫂：“你干了多少年？”她说：“37个年头。”用中国的话说，她都“熬成婆”了，什么人情世故都懂了。她的服务是体贴入微的，帮乘客节省了沟通的时间。
而我们有的空中小姐却做不到。客人提出要求了，她不停地讲“请稍候”，让人莫名其妙。说白了，这样的人还不懂什么叫服务，因为她根本不知道客户在想什么。
如果我是老板的话，有这样两类人，她们做的工作差不多，但是质量却不一样，用什么办法体现出我的态度来呢？仅仅是对某一些人的奖励和对某一些人的不满意而已吗？
以我的经验，老中青相结合才是最好的办法，一个带一个，就把人带出来了，也就把传统带出来了。我们虽然没有学徒，但是要有学徒的精神。在职场当中，跟着一个师傅，就会成长很快。这种方法日本人用得非常好，新人到一个公司就赶快看哪一个同事可以当自己的师傅，私底下什么事情都问他，那个人就会照顾自己，反过来，自己也要听他的话。在学校，我们将其称为“学长制”，称那个人为“学长”或者“学姐”。我们应该把这种精神、这种方法应用到职场中去。因为新人没有“老人”带的话，他们一定都是在那儿摸索、尝试，一定会有很长一段时间不适应。
对中国人来说，会有暗盘。我去国外开会，每个人都问我“什么叫暗盘”，我反问他们：“你说什么叫暗盘？”
所谓“激励”，就是有刺激、有反应。西方有一个激励学派的人说，奖励明着来、明着去，接受者自己有反应，大家都能看得到，这才有激励作用；你们那个暗盘，暗着来、暗着去，谁都没有看到，怎么会有激励作用？我告诉他：“你怎么知道大家都不知道？中国人的暗盘就是大家都知道，哪有大家都不知道的暗盘？”所以，大家要花一段时间去了解暗盘。
我们的暗盘妙用无穷：你工作用心、做得好，老板就舍得用暗盘。这个干部很棒，他平常吃很大亏，到年底，老板给他300万元，明年他非卖命不可。老板舍不得给300万元，他明年肯定不好好干。我们就是这样，表面上看似公平，实际上就是不公平的—暗盘有激励作用。
什么是公平？西方人认为，我有、你有、他有，这才叫公平。中国人很妙：“我领到两千块呀，我真的很高兴。”转过身赶快问一下别人：“你有吗？”一发现别人也有，他就很恼火了，他会认为这样不公平。很多中国人认为，大家都有就是不公平，他一个人有而大家没有就是公平。我们的公平概念跟西方不一样，大家都有，算什么公平？这是非常奇妙的事情。每一个人都会觉得自己的贡献最大，觉得自己做的比别人都多，觉得没有自己老板就完了。
有位先生早上发高烧了，太太劝他：“你都发高烧了还要上班吗？不要去了。”
他会跟太太说：“你不知道，那件事离了我谁也干不了。”
哪里会有谁也干不了的事呢？“干不了”，这就是某些中国人的思维，他们很会自我激励：“非我不可！”实际上没有这回事。
制度不能移植，凡是移植的制度都很难“活”下去。制度是本土生根长出来的，大家都觉得有需要，慢慢就形成了制度。
但制度要常常修改。“日落法”就很好。因为太阳会下山，制度怎么会不改呢？我们定了一个制度以后，要说明：本办法以一年为限，期满后自动作废。
新加坡就是这样做的，这个办法的作用是，到明年的今天，制度会自动失效。这样会令很多人紧张，就逼着大家提前3个月拿出新办法来，或者大家重新讨论，看一看原有的制度有什么不妥的地方，修改一下。我们一直在讲渐变，局部修改了就不用动手去改革；渐变，就不用突变。一套制度定下来，三五年不改，我保证它行不通，最后就要突变，那时候一革新，就会造成很大的矛盾，甚至是混乱。
对此，有人会心存疑虑：如果一套制度每年都要变的话，大家会不会有临时性的心态呢？不必担心。如果大家讨论认为不要变，那就不要变了；认为要变，修改就行了。这就叫作动态平衡。
观察开车的人，你会发现虽然公路很直，但是司机的方向盘却一直在动，为了好看吗？当然不是。司机动什么呢？因为不动，车子就出去了。
制度是很好的，但是它本身没有什么作用，关键是要执行得好。有些中国人的制度观念很可怕，制度是什么？就是“置他人于死地，度自己上天堂”。
上车就系安全带是很自然的事。美国人为了通过这个制度抗争了许久。“我干吗要系安全带？！”你说“为了安全”，他会讲：“安全是我的事，不用你担心呀，我高兴系就系，我不高兴系就不系。”最后法律确定一定要系，他们也就系了。
而我们当中有些人则是，你说要系也是你自己的事，你说不系也是你自己的事。大家各有一套。
如果真正去了解他们，你就知道把西方那一套活生生地安在他们头上没有效。我的办法很简单，安全带系不系是你自己说了算数，但是，凡是系安全带的人，将来出什么意外公司全部赔；凡是系一半或者不系的，全部由自己处理，由自己负责。这样做是要让他们心甘情愿地系，而不是规定要系，否则他们会反感：为什么非得要我系？
总而言之，制度是需要的，但是不要太依赖制度。
很多事情关系到每一个人的价值观。你认为当老板的要令出必行，但到最后你是孤家寡人一个。有的总经理在职的时候，很多人怕他，对他服服帖帖；但只要他一退休或者调动了，他马上变成了“总不理”—没有人理他。
我最感兴趣的就是陪着一些“老人”回原单位，有的人一回到原单位，很多人老远就跑过来跟他打招呼，我就称赞他：“你很成功。”有的人一回到原单位，所有人一看见他就躲，我就反问他说：“你是怎么干的？”很显然，他是失败的。
一个人待人好不好，不是在职的时候能观察出来的，而是在他离开以后。所以，一个人要留下一点儿“去思”—离去以后人家会想念。这就从另一方面说明这个人在职的时候，大家是不是真的信服他。
中国历史上的法家都死得很惨，几乎没有一位法家得以善终。为什么？因为法家不是中国文化的主流。法家是什么样子？言出必行，不打折扣；以身作则，铁面无私。这就是法家的形象。但最后呢？不少人都作法自毙，比如商鞅到最后就是死于自己积极推行的“商君之法”。
历史的教训是要看一看的。中国很重视法，但是法深入下去还要有理，你看我们讲“合法”时，一定讲“合理合法”，我们很少仅仅讲“合法”。很多学法律的人要彻底去想：一个人如果只怕违法，这个人的人格有问题；一个人只要合法，什么事情都敢做，这个人就没有道德。不违法是底线，讲道理才是标准，所以我们的行为要合理合法。
中国人为什么讲道德？就是因为在行为约束方面，法律差得很远，要用道德来弥补法律的不足。现在很多人不是这样，理解片面了：只要不违法，任何事情都可以做。那么，这样的人是没有良心的，这样的人的道德标准太低了。