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外圆内方也是中国人非常注重的一个做人原则，我们把这种原则引入到管理学这个领域。那么，该如何在管理学当中应用它呢？
企业一定要有企业文化，否则员工就没有共识。在企业里面，“方”就叫作企业文化。
对领导来讲，“方”，就是有几个基本不能改变的原则。领导一定要有一套原则，不然，让大家猜来猜去猜不着，最后会很乱。
孔子说“三十而立”。我的理解是：一个人不到三十岁不要有原则，因为你的原则很多是错误的。但是这还不够，还要去磨炼、去尝试，从而做到“四十不惑”，就是三十岁时定下的原则，经过十年的实践，觉得很有把握了，从此就不改变了。
所以，一个人不能太早就确定原则，但是也不能够太晚还没有原则，这是非常重要的事情。
什么是原则？就是一些方针、准则，是心中的东西，是不会改变的。
一个社会要有主流文化，要有公约。好比在美国人们用刀叉吃饭，在中国人们用筷子吃饭一样，没有好坏，没有对错，只是各取所需。
民族性没有好坏，不同的民族适应其所在的不同的生态环境所产生的一种生活方式，没有好坏的原则，既不必学也不必改—要各取所需，不要盲目学别人。也就是说，我们应该是在不同地方、不同条件下，采取各自不同的原则。
每个人也都会有自己的原则，因为实际上每一个人都要替自己负责。你有什么原则，它带来的结果你要负责。
我们不可能外方内圆，因为如果这样，“圆”就没有功效了，而且“方”也被人家看出来了。孔子讲“君子可欺以其方”，为什么这些君子老是吃亏、老是上当呢？就是因为君子们太方正了，很容易被人利用。年轻人也一样，总觉得自己很有正义感，结果常常被利用。
我认为，一个人有什么原则，最好不要让别人一眼看穿。这也是中国人跟西方人不同的地方。西方人是我了解你，你了解我；中国人则是我了解你，但是我有些地方不让你了解，这样我才不会被你完全控制。特别是在领导和部属相处之时，领导如果被部属了解的话，就会被架空，就会失去控制力。
所以，做领导的人，一定要有几分保留，每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导，那将对自己非常不利。但是，明明完全了解对方，也要有一部分保留—装作不知道。
历史上最了解唐明皇的人就是高力士。高力士把唐明皇服侍得服服帖帖，但唐明皇并不喜欢。有一天，唐明皇对高力士讲：“我所有的事情你都知道，所有的事情都是你安排的，我什么都听你的，我还算皇帝吗？”
举这个例子是想说明，老板不喜欢完全了解他的干部。但是，老板更不喜欢不了解他的干部。中庸之道讲的就是这个道理。你不了解他，他跟你距离很远，工作起来两个人没有默契；你完全了解他，他怕你，因为他怕最后完全被你控制住了。
因此，我们要学会“外圆内方”。把“方”放在我们的肚子里面，自己清楚，外面所表现出来的则是“圆”。一个中国人如果表现出“什么都好、无所谓”，这样也可以、那样也可以，那是他的圆，不是他的“真实”。
我曾经接触过很多非常成功的人，他们都是些圆通、含蓄、有涵养的人。
我们跟某人一起吃饭，其实他是吃纯素的，可是吃了一顿饭下来，没有人知道他要吃纯素—他照样动筷子，照样夹东西，但一口都没吃。可是，几乎没有人发现。
坐在他旁边的我发现了，就问他：“你吃素吗？”他说：“其实也没有什么。”我马上偷偷地叫厨房给他准备素面，然后端来。他一再对我说：“你太客气了，用不着了，我照样吃得很饱。”
我们这样做的结果是大家都非常有面子，这叫作“圆通”。
在我看来，某人很懂得自己和主人、和大家的关系：吃素是个人的事情，任何人都没有理由去强制别人配合自己。
有人问，如果他不说的话，碰到的主人又不像你这么敏感，他不是很吃亏吗？不是会吃不饱吗？
其实吃一次亏又有什么呢？因为主人事后会很内疚，会给他补偿的。
假如这一次主人没有发觉客人什么都没吃，一段时间后他听人家说起某个人是吃素的，他就会想：哎呀，糟糕啊，那天他到我家什么都没吃。于是，主人会觉得亏欠了客人，就会想办法去弥补，客人就会得到更多。
中国人是这样的：会礼让的人永远是占便宜的，爱争的人永远争得的是一个很小、很小的东西。这个原则同样非常适用于员工和老板、员工和员工之间。
员工中太爱争的，有了职位空缺老板也不会考虑他。聪明的人不会自己去争取，他会鼓动别人去争取：“该你的了，你熬了那么久，当然是你的。”中国人从小就懂这一道理，但西方人会觉得很奇怪。
爸爸回来了，儿子就要去迎接爸爸。有的小朋友很聪明，一听说爸爸回来了，他会先看一看情况，一看情况不对，赶快回来。如果他有弟弟，有什么话一定要叫弟弟去跟爸爸讲。这不是鬼鬼祟祟，也不是阴险狡诈，而是中国人自有那样一套方法。
一个人有原则要坚持，但是千万记住，这个原则要经过考验、经过实践，不是随随便便确定的。
如果一个人总是不把自己的原则显露出来，会不会被别人认为这个人有点投机取巧，或者被人批评为没有原则呢？作为中国人要有心理准备，不管怎么行得正，背后都有人批评，所以不要太在乎。大家都说你好，你不一定好；大家都说你坏，你一定坏。我们可以让坏的人说我们坏，但是要让好的人说我们好。如果好人、坏人都说我们好，那我们就是完全没有原则的人。
外圆内方有一个尺度问题，就是内在的“方”和外在的“圆”要怎么去结合的问题：就是既要掌握原则，又要善于变通。那么，在什么时候掌握原则，又在什么时候变通呢？
这是掌握外圆内方原则真正的关键问题。圆与方的关系有三种情况（具体如图3-1所示）：一种是二者之间距离很大；一种是距离很小；还有一种，圆根本就是偏到旁边，这种状态就叫作毫无原则，因为虽然有原则，但是没有跟进，这种情况我们用四个字来形容，叫作“离经叛道”。
中国这个典故是非常好的，方形叫作“经”，就是常规、原则的意思，圆形叫作“权”，就是权变的意思；中国人有经、有权，有所变、有所不变。
我们现在又碰到一个很大的麻烦，即理论和实践的麻烦。
现在，受西方影响的中国企业界都强调：变是唯一的道路，不变就要死亡。对此，我心存疑虑。
中华民族是最懂得变的民族，但是我要提醒各位：有80％的变是错误的，是不好的。人生不如意事十有八九，我们不可能不变，但是一变往往就出问题。让我们来看一下这些变化规律：人越变越老，事情越变越糟，东西越放越坏……通通没有例外。所以，人做的事情，就是要让本来要变坏的东西不要变坏，让它往好的方向上去变，这是人力所能为的。
这正是我们为什么要逆其道而行之的道理，不能顺，但也不能不顺。这样看来，好像我们永远摇摆不定，实际上这其中包含着很深奥的道理。
什么叫作听其自然？什么叫作顺其自然？什么叫作变？什么叫作不变？这是很大的学问。中国的《易经》讲了变化的道理，西方人到现在都搞不懂，他们提出了“权变理论”，但是很多时候都没有发挥出应有的作用。
我相信很多搞企业、搞管理的人在看过“权变理论”后将其奉为经典。但是也应看到，80％的“创新”泡汤了，可是不创新又是死路一条。经营企业的人总是在说“只要创新就行了”，这样说太绝对了。
例如领带，能怎么变呢？变得像兜肚一样，不像话；瘦得像一根绳子一样，也不像话；太短就看不见了；太长就扎进裤子里去了……所以，领带只能在花色、材料上变，不可能有其他的变化，其可以改变的空间是非常小的。
现在常常有人讲要“创新”，我认为那都是“鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书，老子的道理是：不可不变，不可乱变。所以，我们要研究发展变化，要在20％里面变化，千万不能在80％里面变化。
我们现在学西方的管理理论当然很重要，但是西方人的智慧是有极限的。我们应该站在不变的立场上来变，千万不能站在变的立场上来不变。
大家都有乘电梯的经验。电梯上都有按钮，电梯的按钮应该装在什么地方，这叫作“经”，是不变的原则。我们进入电梯后不可能面向里面，一进电梯就会转过身来，因此按钮一般在前面。如果电梯按钮在侧面，进入那个电梯以后，大部分人都会找不到按钮。
我还可以举出很多这种产业界乱变的例子，而乱变的产品迟早是会被淘汰的。所以，我觉得“持经达变”四个字一定要牢牢地记在脑海里面，那是中国人最了不起的一个经营智慧。如果不懂得持经达变，最好不要当领导。
“持经达变”是变化要遵循的一个原则。那么，对于一个执掌企业的人来说（做人也是一样），怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢？我给出的答案是四个字：随需而变。
第一，不能为了要变而变。
先想一想，不变好不好？不变好，就不要变；不变不好，再来想怎么变。
有的干部会认为，如果不变的话，可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢？不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益，因为这只是为了表明自己做事了才变。“天下本无事，庸人自扰之。”一条鱼放在锅里煎，该翻的时候再翻，不能着急。翻来翻去，翻得鱼都烂掉了，有什么意义？老子讲得最清楚：“治大国若烹小鲜。”本来没有什么事，就是老板一会儿这样、一会儿那样，才让大家无所适从。
正所谓“无为而治”。但是，无为是要以无不为作为基础的，无为不是什么都不做。我建议大家在对待中国人的事情上，要往深一层想，不要单从字面上去了解。
第二，把握好“时”与“位”。
我们说有一些东西是不能变的，这是“经”，是80％。还有20％要变的部分，应该怎么去变？根据什么去变呢？
我认为，要依据两个标准：一个是“时”，一个是“位”，西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变，人就要变：“时”“位”不变，人就不能变。
就一家公司而言，法令规章没有变，人员、干部没有变，产品没有变，但只要换一个人—总经理，公司就会开始变。尽管按照新任总经理的话讲，什么都不变，萧规曹随。其实，三个月就会变了。而西方人是不会这样做的。
至于说这种改变的程度也是要依据一定条件的。如果他个人的声望高，也许就变了；他的声望不够，就会想变也变不了。但是不管这个人是谁，他在变的时候，都要进行判断，根据一些条件，比如说人的变化、时间的变化等，来制定自己改变的策略。
从时间的观点来看，“法”是过去产生的，是基于过去的经验、设想而订立的，往往时过境迁，执行起来窒碍难行；“情”是未来的伏笔，不可寄望过高；只有“理”才是现在的指标。
所以，我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动，具有弹性，可以因时制宜产生合理的效果。所以，随时应变可以解释为“随着时间而合理应变”，这是中国式管理的“权变”思想。
依理应变必须掌握一些要点：
第一，依理应变绝对不是一味求新、求变。
一心一意求新、求变，偏重变，实际上是一种偏道思想。我们必须将变与不变结合起来，找到一条如前文所讲到的“不可不变，不可乱变”的合理应变途径。
第二，依理应变要以不变为根本的思考点。
“本立而道生”，只有站在不变的立场上思考变的可能，才能合理。能不变的部分即不变，不能不变的部分再合理求变。苟非如此，只会产生乱变的恶果。
第三，理本身是变动的，所以，应变之时必须找出当前的理，而不是依照前例来处理。
依例行事，按照先例依样画葫芦，实际上是找不到此时此地的合理点，才不得不依赖先例以推卸自己的责任。而一般人合理合法，宁愿一切依法行事，便是不喜欢动脑筋、怕负责任、又不善于思考所呈现出的一种无奈。
若以事为主，那就只好依法办理了。而事一旦离开了人，便变得刻板，缺乏变化。其实，这正是美国式管理应变能力较差而中国式管理具有变动性的主要原因，也是美国式管理法治大于人治而中国式管理人治大于法治的根本所在。
另外，内、外环境都在变。我们一方面要看到内部的环境，另一方面还要看到外部的环境。其中有四个方面是最要紧的：
第一，市场的变化是最要紧的。市场永远是模糊不清的，要不然怎么会那么难呢？如果市场看清楚了，那你做事就很容易。
第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵要上来。现有的竞争对手都不可怕，因为你都清楚了，那个突然间出来的才厉害—看不见的敌人最可怕。
第三，不同的行业会把你整个儿打垮。以前只是同业竞争，现在不同行业的竞争者也会把你打倒。
第四，内部也是一样，也是要关注的。比如人的变动、材料的供需问题等。只要来料一断，整个工作就无法进行。所以，平常跟人家杀价杀得狠了，市场一发生变化，你的来料第一个就会被断掉。
以上这些变化是管理者要注意的，这一切都靠“人”。所以，我们才会拿“人”做“中”，人永远处在中间位置。
现在的理论过分强调变，其实不然，不能变就是不能变，因为能变的部分毕竟是很有限的。你只能在20％的范围内变化，不要在80％的范围内变化。
另外，一切都深受人的主观因素影响。你说统统变了，它就统统变了；你说没有变，它就没有变。一切都看你从哪个角度看问题。也就是说，变和不变都是相对的。
我认为，整个市场都深受人性影响。当变到所有消费者的消费欲望被统统激发出来，过量生产、过量消费的时候，就会变成死路一条。消费者会觉得这个不好，那个不要，这个不行。这时老板完了—被自己逼死了。假定大家都慢一点，消费者就不会要求太多了。