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外圆内方也是中国人非常注重的一个做人原则，我们把这种原则引入到管理学这个领域。那么，该如何在管理学当中应用它呢？
企业一定要有企业文化，否则员工就没有共识。在企业里面，“方”就叫作企业文化。
对领导来讲，“方”，就是有几个基本不能改变的原则。领导一定要有一套原则，不然，让大家猜来猜去猜不着，最后会很乱。
孔子说“三十而立”。我的理解是：一个人不到三十岁不要有原则，因为你的原则很多是错误的。但是这还不够，还要去磨炼、去尝试，从而做到“四十不惑”，就是三十岁时定下的原则，经过十年的实践，觉得很有把握了，从此就不改变了。
所以，一个人不能太早就确定原则，但是也不能够太晚还没有原则，这是非常重要的事情。
什么是原则？就是一些方针、准则，是心中的东西，是不会改变的。
一个社会要有主流文化，要有公约。好比在美国人们用刀叉吃饭，在中国人们用筷子吃饭一样，没有好坏，没有对错，只是各取所需。
民族性没有好坏，不同的民族适应其所在的不同的生态环境所产生的一种生活方式，没有好坏的原则，既不必学也不必改—要各取所需，不要盲目学别人。也就是说，我们应该是在不同地方、不同条件下，采取各自不同的原则。
每个人也都会有自己的原则，因为实际上每一个人都要替自己负责。你有什么原则，它带来的结果你要负责。
我们不可能外方内圆，因为如果这样，“圆”就没有功效了，而且“方”也被人家看出来了。孔子讲“君子可欺以其方”，为什么这些君子老是吃亏、老是上当呢？就是因为君子们太方正了，很容易被人利用。年轻人也一样，总觉得自己很有正义感，结果常常被利用。
我认为，一个人有什么原则，最好不要让别人一眼看穿。这也是中国人跟西方人不同的地方。西方人是我了解你，你了解我；中国人则是我了解你，但是我有些地方不让你了解，这样我才不会被你完全控制。特别是在领导和部属相处之时，领导如果被部属了解的话，就会被架空，就会失去控制力。
所以，做领导的人，一定要有几分保留，每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导，那将对自己非常不利。但是，明明完全了解对方，也要有一部分保留—装作不知道。
历史上最了解唐明皇的人就是高力士。高力士把唐明皇服侍得服服帖帖，但唐明皇并不喜欢。有一天，唐明皇对高力士讲：“我所有的事情你都知道，所有的事情都是你安排的，我什么都听你的，我还算皇帝吗？”
举这个例子是想说明，老板不喜欢完全了解他的干部。但是，老板更不喜欢不了解他的干部。中庸之道讲的就是这个道理。你不了解他，他跟你距离很远，工作起来两个人没有默契；你完全了解他，他怕你，因为他怕最后完全被你控制住了。
因此，我们要学会“外圆内方”。把“方”放在我们的肚子里面，自己清楚，外面所表现出来的则是“圆”。一个中国人如果表现出“什么都好、无所谓”，这样也可以、那样也可以，那是他的圆，不是他的“真实”。
我曾经接触过很多非常成功的人，他们都是些圆通、含蓄、有涵养的人。
我们跟某人一起吃饭，其实他是吃纯素的，可是吃了一顿饭下来，没有人知道他要吃纯素—他照样动筷子，照样夹东西，但一口都没吃。可是，几乎没有人发现。
坐在他旁边的我发现了，就问他：“你吃素吗？”他说：“其实也没有什么。”我马上偷偷地叫厨房给他准备素面，然后端来。他一再对我说：“你太客气了，用不着了，我照样吃得很饱。”
我们这样做的结果是大家都非常有面子，这叫作“圆通”。
在我看来，某人很懂得自己和主人、和大家的关系：吃素是个人的事情，任何人都没有理由去强制别人配合自己。
有人问，如果他不说的话，碰到的主人又不像你这么敏感，他不是很吃亏吗？不是会吃不饱吗？
其实吃一次亏又有什么呢？因为主人事后会很内疚，会给他补偿的。
假如这一次主人没有发觉客人什么都没吃，一段时间后他听人家说起某个人是吃素的，他就会想：哎呀，糟糕啊，那天他到我家什么都没吃。于是，主人会觉得亏欠了客人，就会想办法去弥补，客人就会得到更多。
中国人是这样的：会礼让的人永远是占便宜的，爱争的人永远争得的是一个很小、很小的东西。这个原则同样非常适用于员工和老板、员工和员工之间。
员工中太爱争的，有了职位空缺老板也不会考虑他。聪明的人不会自己去争取，他会鼓动别人去争取：“该你的了，你熬了那么久，当然是你的。”中国人从小就懂这一道理，但西方人会觉得很奇怪。
爸爸回来了，儿子就要去迎接爸爸。有的小朋友很聪明，一听说爸爸回来了，他会先看一看情况，一看情况不对，赶快回来。如果他有弟弟，有什么话一定要叫弟弟去跟爸爸讲。这不是鬼鬼祟祟，也不是阴险狡诈，而是中国人自有那样一套方法。
一个人有原则要坚持，但是千万记住，这个原则要经过考验、经过实践，不是随随便便确定的。
如果一个人总是不把自己的原则显露出来，会不会被别人认为这个人有点投机取巧，或者被人批评为没有原则呢？作为中国人要有心理准备，不管怎么行得正，背后都有人批评，所以不要太在乎。大家都说你好，你不一定好；大家都说你坏，你一定坏。我们可以让坏的人说我们坏，但是要让好的人说我们好。如果好人、坏人都说我们好，那我们就是完全没有原则的人。
外圆内方有一个尺度问题，就是内在的“方”和外在的“圆”要怎么去结合的问题：就是既要掌握原则，又要善于变通。那么，在什么时候掌握原则，又在什么时候变通呢？
这是掌握外圆内方原则真正的关键问题。圆与方的关系有三种情况（具体如图3-1所示）：一种是二者之间距离很大；一种是距离很小；还有一种，圆根本就是偏到旁边，这种状态就叫作毫无原则，因为虽然有原则，但是没有跟进，这种情况我们用四个字来形容，叫作“离经叛道”。
中国这个典故是非常好的，方形叫作“经”，就是常规、原则的意思，圆形叫作“权”，就是权变的意思；中国人有经、有权，有所变、有所不变。
我们现在又碰到一个很大的麻烦，即理论和实践的麻烦。
现在，受西方影响的中国企业界都强调：变是唯一的道路，不变就要死亡。对此，我心存疑虑。
中华民族是最懂得变的民族，但是我要提醒各位：有80％的变是错误的，是不好的。人生不如意事十有八九，我们不可能不变，但是一变往往就出问题。让我们来看一下这些变化规律：人越变越老，事情越变越糟，东西越放越坏……通通没有例外。所以，人做的事情，就是要让本来要变坏的东西不要变坏，让它往好的方向上去变，这是人力所能为的。
这正是我们为什么要逆其道而行之的道理，不能顺，但也不能不顺。这样看来，好像我们永远摇摆不定，实际上这其中包含着很深奥的道理。
什么叫作听其自然？什么叫作顺其自然？什么叫作变？什么叫作不变？这是很大的学问。中国的《易经》讲了变化的道理，西方人到现在都搞不懂，他们提出了“权变理论”，但是很多时候都没有发挥出应有的作用。
我相信很多搞企业、搞管理的人在看过“权变理论”后将其奉为经典。但是也应看到，80％的“创新”泡汤了，可是不创新又是死路一条。经营企业的人总是在说“只要创新就行了”，这样说太绝对了。
例如领带，能怎么变呢？变得像兜肚一样，不像话；瘦得像一根绳子一样，也不像话；太短就看不见了；太长就扎进裤子里去了……所以，领带只能在花色、材料上变，不可能有其他的变化，其可以改变的空间是非常小的。
现在常常有人讲要“创新”，我认为那都是“鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书，老子的道理是：不可不变，不可乱变。所以，我们要研究发展变化，要在20％里面变化，千万不能在80％里面变化。
我们现在学西方的管理理论当然很重要，但是西方人的智慧是有极限的。我们应该站在不变的立场上来变，千万不能站在变的立场上来不变。
大家都有乘电梯的经验。电梯上都有按钮，电梯的按钮应该装在什么地方，这叫作“经”，是不变的原则。我们进入电梯后不可能面向里面，一进电梯就会转过身来，因此按钮一般在前面。如果电梯按钮在侧面，进入那个电梯以后，大部分人都会找不到按钮。
我还可以举出很多这种产业界乱变的例子，而乱变的产品迟早是会被淘汰的。所以，我觉得“持经达变”四个字一定要牢牢地记在脑海里面，那是中国人最了不起的一个经营智慧。如果不懂得持经达变，最好不要当领导。
“持经达变”是变化要遵循的一个原则。那么，对于一个执掌企业的人来说（做人也是一样），怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢？我给出的答案是四个字：随需而变。
第一，不能为了要变而变。
先想一想，不变好不好？不变好，就不要变；不变不好，再来想怎么变。
有的干部会认为，如果不变的话，可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢？不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益，因为这只是为了表明自己做事了才变。“天下本无事，庸人自扰之。”一条鱼放在锅里煎，该翻的时候再翻，不能着急。翻来翻去，翻得鱼都烂掉了，有什么意义？老子讲得最清楚：“治大国若烹小鲜。”本来没有什么事，就是老板一会儿这样、一会儿那样，才让大家无所适从。
正所谓“无为而治”。但是，无为是要以无不为作为基础的，无为不是什么都不做。我建议大家在对待中国人的事情上，要往深一层想，不要单从字面上去了解。
第二，把握好“时”与“位”。
我们说有一些东西是不能变的，这是“经”，是80％。还有20％要变的部分，应该怎么去变？根据什么去变呢？
我认为，要依据两个标准：一个是“时”，一个是“位”，西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变，人就要变：“时”“位”不变，人就不能变。
就一家公司而言，法令规章没有变，人员、干部没有变，产品没有变，但只要换一个人—总经理，公司就会开始变。尽管按照新任总经理的话讲，什么都不变，萧规曹随。其实，三个月就会变了。而西方人是不会这样做的。
至于说这种改变的程度也是要依据一定条件的。如果他个人的声望高，也许就变了；他的声望不够，就会想变也变不了。但是不管这个人是谁，他在变的时候，都要进行判断，根据一些条件，比如说人的变化、时间的变化等，来制定自己改变的策略。
从时间的观点来看，“法”是过去产生的，是基于过去的经验、设想而订立的，往往时过境迁，执行起来窒碍难行；“情”是未来的伏笔，不可寄望过高；只有“理”才是现在的指标。
所以，我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动，具有弹性，可以因时制宜产生合理的效果。所以，随时应变可以解释为“随着时间而合理应变”，这是中国式管理的“权变”思想。
依理应变必须掌握一些要点：
第一，依理应变绝对不是一味求新、求变。
一心一意求新、求变，偏重变，实际上是一种偏道思想。我们必须将变与不变结合起来，找到一条如前文所讲到的“不可不变，不可乱变”的合理应变途径。
第二，依理应变要以不变为根本的思考点。
“本立而道生”，只有站在不变的立场上思考变的可能，才能合理。能不变的部分即不变，不能不变的部分再合理求变。苟非如此，只会产生乱变的恶果。
第三，理本身是变动的，所以，应变之时必须找出当前的理，而不是依照前例来处理。
依例行事，按照先例依样画葫芦，实际上是找不到此时此地的合理点，才不得不依赖先例以推卸自己的责任。而一般人合理合法，宁愿一切依法行事，便是不喜欢动脑筋、怕负责任、又不善于思考所呈现出的一种无奈。
若以事为主，那就只好依法办理了。而事一旦离开了人，便变得刻板，缺乏变化。其实，这正是美国式管理应变能力较差而中国式管理具有变动性的主要原因，也是美国式管理法治大于人治而中国式管理人治大于法治的根本所在。
另外，内、外环境都在变。我们一方面要看到内部的环境，另一方面还要看到外部的环境。其中有四个方面是最要紧的：
第一，市场的变化是最要紧的。市场永远是模糊不清的，要不然怎么会那么难呢？如果市场看清楚了，那你做事就很容易。
第二，最可怕的是，你不知道什么时候后面的追兵要上来。现有的竞争对手都不可怕，因为你都清楚了，那个突然间出来的才厉害—看不见的敌人最可怕。
第三，不同的行业会把你整个儿打垮。以前只是同业竞争，现在不同行业的竞争者也会把你打倒。
第四，内部也是一样，也是要关注的。比如人的变动、材料的供需问题等。只要来料一断，整个工作就无法进行。所以，平常跟人家杀价杀得狠了，市场一发生变化，你的来料第一个就会被断掉。
以上这些变化是管理者要注意的，这一切都靠“人”。所以，我们才会拿“人”做“中”，人永远处在中间位置。
现在的理论过分强调变，其实不然，不能变就是不能变，因为能变的部分毕竟是很有限的。你只能在20％的范围内变化，不要在80％的范围内变化。
另外，一切都深受人的主观因素影响。你说统统变了，它就统统变了；你说没有变，它就没有变。一切都看你从哪个角度看问题。也就是说，变和不变都是相对的。
我认为，整个市场都深受人性影响。当变到所有消费者的消费欲望被统统激发出来，过量生产、过量消费的时候，就会变成死路一条。消费者会觉得这个不好，那个不要，这个不行。这时老板完了—被自己逼死了。假定大家都慢一点，消费者就不会要求太多了。
中国人有句话，叫作“无三不成理”，就是西方所讲的重点管理。其实，东西方讲的都一样，只是我们没有搞通而已。“无三不成理”在西方叫ABC重点管理。如果归纳三个还不够的话，我们就归纳成六个，叫作“六六大顺”。
做人、做事都要有基本原则，我们必须坚守，不能变动。这些原则是：守本分，守规矩，守时限，守承诺，重改善，重方法。
这些原则做到了，如果你是员工，就是受干部欢迎的员工；如果你是干部，就是老板喜欢的干部；如果你是老板，就是受部属欢迎的老板。
如果一个人能够做到这六点，我相信这个人就是可圈可点的。
说得通俗一点，守本分就是搞清楚什么该做、什么不该做。
一个人很热心好不好？好！但也经常挨骂：“就是多管闲事！这么热心干吗？”可是一个人不热心又要挨骂了：“只顾自己，本位主义。”做人真的很难：去帮人家忙就是多管闲事，不帮人家忙就是不乐于助人。
那么，把本职工作做好了，其他什么都不管，对不对？不对！本职工作没有做好，就拼命去帮助别人，对不对？也不对。一个人只要该做的事情没有做，就没有权力去帮助别人。如果那样做，就容易被人误解，不是认为你想讨好别人、想向别人邀功，就是认为你有不良企图。
所以，我们慢慢可以感觉到，人只要有所动作，就会有人开始发表议论了。有人会想，这个人不做自己的本职工作，专门去帮助别人，他肯定有什么不良企图，要不然怎么会这样？另外一种情况是，这个人只顾自己，对别人的事情漠不关心，也会有人盯住他：为什么会这样，他是不是想把东西偷走、移走？要不然怎么会这样？作为一个领导，风吹草动，都会去掌握。另外，自己的职责是不是确实完成好了，也需要有所判断。
所以，做自己的本职工作，你可以大胆地做，而帮助别人要很谨慎。这个度一定要把握得很好。
没有人敢帮采购员买东西。“哎呀，今天采购不在，我来代理吧。”你真的这样做了，所有的人都怀疑你：他是不是想拿回扣了？
另外，如果有人提议：“我们公司去青岛旅游好不好？”马上就有人赞成：“很好，很好，我表姐在旅行社。”所有人都怀疑他：又想捞一笔。如果我表姐是在旅行社工作的，我不会主动讲，大家找到我，我要说：“这种事情找别人，不要找我表姐。”大家一定要找她，我只好勉为其难，叫她来做。这样，就不会有人怀疑我。
所以，“瓜田李下”很重要。太热心的人总是被人家怀疑是有目的的，如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题，自己人好商量。
任何事情一定要做到人家没话讲，你就成功了。
中国人做人实实在在，做事规规矩矩，很少有不守法的事情出现。
守规矩是什么？就是一定要搞清楚所有的规章制度。我们现在很少这样讲，是因为不少公司的规章制度根本就不适用—没有从公司实际出发，都是东抄西抄的。制度不可以抄袭，因为每家公司的状况不一样。
而且，很多做干部、做老板的真的不明白，规章制度是要用来执行的，要由员工自己定才有用，此外谁来定都很难发挥出制度应有的效用。
我辅导的公司要制定规章制度，我都是把员工找来。生产部门要什么制度自己定，只要能生产出来，什么时间上班都可以。员工们自己就开始议论，就不用我出面了。
所以，守规矩的第一条就是，企业制定的制度要是员工们心甘情愿接受的，是他们愿意遵守的。
很多公司要求员工打卡，由此产生了很多弊端。员工去客户那里修理机器，修理一半就停下来，说要回去打卡。客户就不高兴，员工说：“我打卡要紧啊，机器可以明天再来修。”
现在，越来越多的公司取消了打卡的制度，因为打卡有太多的问题没办法解决（我们做企业顾问的对这些非常清楚），关键在人。公司叫员工打卡，那很简单，8：00上班，员工8：20来了，把打卡表调回去，打完再调回来。公司能把员工怎么样？没有什么办法。其实，不要太相信那些死的东西，因为人是活的。
换句话说，人们愿意遵守的时候，这就是规矩；不愿意遵守的时候，这就不是规矩。
很多人跟我讲：“我的干部不守时，每次开会都迟到。”我如果跟他们讲真话，他们会受不了的：“就是因为你声望不够，人家不怕你！因为你威严不够，他根本就不拿你定的时间当一回事。”谁不守时呢？中国人该守时的时候一分一秒不差，不该守时的时候，又有那么多的“规矩”，由此才造成现在不守时的情况。这就是中国人的变动性。
还有，老板自己是不是守时也很重要。一般情况是，干部会看老板。所以，老板自己要去接受挑战，要学会带人—把大家带到都很守时。
我们一定要遵守时限，否则大家都浪费时间。什么叫作守时？我认为，守时就是提前完成。如果不提前完成，几乎做不到守时。
我在英国叫出租车，司机会一分不差地来按我的门铃，有人会说，那他不是神吗？不是，是他提前到了，他在外面守候着。这才叫作守时。
我们这里则是这样的情况：“哎，去机场要多久啊？”“半个小时肯定到了。”然后他迟到10分钟，一上车就跟你讲：“时间有点紧张。”你看，自己迟到还要“要挟”别人。
对付这种人，我有自己的办法。明明是10点的飞机，我会跟他讲9点半（我不跟他讲实在话）。他会在9点出发，哎呀！急得要死，我一点不急（我自己预留了半小时，我急什么）。你要跟司机讲实在话，没给自己留有余地就会逼死自己！
这是太简单的事情：我们给甲一个限度，给乙另外一个限度。千万给自己留有余地，不要逼死自己，如果那样，你就永远没有事了。这样叫作“精”！
我们要不断地改善，这是我们日新月异的要求。
不轻易答应人家，答应人家后连命都可以不要。这是标准的中国人。
“凡轻诺者必寡信”，领导交代工作后，马上回答“没问题”的人都不可靠。我当领导，一个任务交代出去，对方马上讲：“没有问题，很快可以做成。”我不能相信他，我会派人去跟踪他；我会比较相信那些跟我说“哎，给我两个小时，我琢磨琢磨再给你汇报”的人。
有人会问，在接受工作时，即使很有把握也不要轻率地答应吗？回答是肯定的，即使很有把握也不可以。
守承诺，要一诺千金。外国人对于重视的事一定要写出来才算数，讲的话绝对不算数—我们观念里的外国人就是这样。所以，在和他们交往时，我们一定要了解他们的特点。而有些中国人签字也不算数，承诺也不算数，宣誓还是不算数，但是只要他们在心里认定了，就算数了。也就是说，凡是有形的东西，对这些人几乎都没有什么约束力。这就是区别。
面对持有不同文化理念的人，如何让他守承诺，让他确实说到做到呢？
要让一个外国人签署一份文件，不是那么容易的。他会从头看到尾，有不同意的条文会给你讲，你同意他才会签字。而他只要一签字，就是算数的。所以，假定你要罚一个外国人1000美元，他会问：“你凭什么罚我？”你指着文件告诉他：“这是你自己签的。”他就乖乖认罚。
而你要罚一个中国人1000元人民币，他会问：“你凭什么罚我？”同样，你指着文件说：“你来看看，这是你自己签的。”他会拿起文件再看一下（这时候他会很仔细地看），然后他会讲一句话：“奇怪，怎么会有这条？如果知道有这条我根本不会签，我当时没有看到这条才签的。”他不认账。
有时候，用中文签约，会引起一些误会。因为中文中有些词语含义宽泛，常会引发不同的理解。
面对这样的情况，我们是不是没有办法了呢？怎么办？中国人只有走合理这条路。只要文件条款合理，他签不签字都会守承诺；不合理，他签了也不算数。
所以，我们常常搞得好像对中国人没有办法，其实我们只要遵守一个原则—合理，就行了。你的合同是很合理的，他闭着眼睛签，他也一定会遵从。合理的东西没有人不遵从，这是唯一的道理。
所以，如果你问我什么叫作中国人的性格？三个字：“不一定”。全世界的人都有情绪的变化，其中数中国人的情绪变化最大。那么，我们如何要求大家按承诺去做呢？
举例而言。甲、乙二人做买卖签了约以后，物价一直涨，甲就天天在家里骂乙捡便宜了。那么乙就主动还甲一点，补贴甲一点—因为甲吃亏了。这样甲还会骂乙吗？绝对不会。甲跟乙签约以后价格一直跌，那就换成乙骂了，甲就退还乙一点货款，乙就没事了。
所以，我们一定要懂得这么一种思路—除了理，还要讲人情。要不然，就没办法跟别人打交道。
有很多人成就了那么辉煌的事业，而其中有些人根本没有读过什么书，这是为什么？就是因为他们按照中国人这套礼仪、这套哲理去做—中国人是最懂得人性的。
既然承诺，就一定要按承诺去做，这才是承诺。
你很有把握的是上一次，而不是这一次。这次会出现很多新的变数，你却还没搞清楚就满口答应了，我很不相信这样的人。
有些中国人很不重视方法。搞学术的都知道“methodology”是西方非常重要的学问，中国没有“methodology”，因为我们很简单。如果我问，毛笔字怎么写？没有人知道。没有人教你怎么写毛笔字，写就是了。
不少中国人对方法始终不重视，这其实错了。方法很重要，只要把方法搞对了，就会事半功倍。
有人会问，“改善”二字与我们前面提到的“变”与“不变”是什么关系呢？
所谓“改善”，也就是持经达变。中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，从表面上看，中国人总像没有变一样。孔子讲“不停滞”，不让人停下来。一路在变，但是变到好像没有变一样，这个是我们最拿手的。
我在国外读书时，大学里的教授们都跟我讲：“你们中国人不会变，你们很保守。”我听了心里很高兴，我真的很高兴：一个这么会变的民族，几乎已经到了乱变的时候了，还没有被人家看出来。
一个人有什么变化，被人家抓住了，这个人是不会变的人，而中国人却变到让你没有感觉。把一只青蛙抓起来一下子扔到热水里面去，它一定立马跳出来，因为温度变化得太大了。我们不会那么傻，我们会用冷水，把青蛙放进去，青蛙好像觉得回家一样，然后我们再慢慢加温，水温变化很微小，结果把它活活热死，再也不会跳出去—我们有我们的一套。
外国人到中国来都受不了，这也不对，那也不对；中国人到全世界其他地方去都感觉很舒服，因为我们很会调适自己。
儒家最了不起的就是这套理论，叫作“不停滞”，永远在变，可是没有那种突变。因为只要突变就会有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。
举例而言。公司总经理宣布要修改人事规章。大家马上注意：是不是薪酬体系要改变？如果薪酬体系一改变，所有人都反对，没有人赞成，因为大家的既得利益要受损，于是绝对跟总经理事事作对到底。
如果说一个新到公司来的总经理，准备改变薪酬体系，按照持续而又渐变的策略，应该怎么变呢？
总经理要把干部找来询问：“你觉得我们的薪酬体系合不合理？”一句话就够了。如果对方讲“合理”，经理就知道对方不是合作者，将来准备抗拒自己，如果把工作给他做了，自己的计划就实行不了；如果对方说“不合理”，总经理要进一步询问：“不合理吗？我都没有感觉到不合理，你感觉哪里不合理呢？”干部会讲出子丑寅卯，结果，总经理是顺着对方的话，却是按照自己的思路完成了工作。
还是上面的例子，经过一个推、拖、拉的过程，最后水落石出，答案就出来了—不是新来的总经理的答案，而是大家的答案。既然是大家的意见，政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒，谁就是“罪人”。
总经理会把对方的意见拿出来：“如果这样改，一个月你会比原来少300块。”
他嘴上讲：“没有关系，以公司利益为重，我个人事小。”
总经理如果说“好，好”，就真的减掉对方的薪水，对方会到处骂他。然而，总经理会说：“没有关系，你的好意我领了，我还是要调整。但是每个月我会补贴你300块，我不会叫你吃亏。”
这样做，对方就会很高兴。其实，调整后他拿的钱跟别人一样多。
另外，如果要裁员，就要采取逐年裁员的方式，不可以一次性完成。如果你认为这样做是圆滑、奸诈、阴谋，那是你的错，你自己要负责的，因为你理解错了，我们讲的、做的绝对是正正当当、实实在在、规规矩矩的。
总之，方法很重要，把方法搞对了，就事半功倍了。
管理离不开制度，但仅仅实行制度化也绝称不上是好的管理。制度是什么？制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。任何成员的行为都要遵从企业的制度。
制度是要大家来遵守的，所以，让人能够接受、容易遵守的才是好的制度。
事实上，中国人最会定制度。
我们现在满脑子都是“美国很先进”，其实未必。美国有一条街叫作华尔街，街上几乎都是金融类、银行类的企业。实际上，全世界第一条“华尔街”出现在山西的平遥，那里的钱庄制度绝对不比现代金融制度差。我们现在想到的，他们早在100多年前就已经做到了。
中国从周朝开始就很会定制度。周公为什么了不起？因为他很会定制度。在这方面，我们周边的国家差不多都是学我们的。问题是，管理一定要制度化，但是仅仅做好制度化还算不上好的管理，因为制度有时会把人搞得很僵化。
这就涉及另一个问题，即为什么定了法令以后，我们总是觉得它不合时宜？就是因为整个世界在变。整个社会在变，整个环境都在变，法令却还是在三五年前定的那一套，如此，怎么可以规划现在？可是，法令常常变，朝令夕改，又会弄得大家无所适从，这也是个很大的矛盾。
很多受西方管理科学影响的年轻人告诉我，一家公司只要把制度定得很完善，然后很彻底地执行，大家都很重视执行力度，那就很好了。我认为，毫无经验的人才会这样讲！
实际上很少有人敢照制度去做，这是很有意思的事情。我常常讲，制度定得很规范，不是不执行，而是不敢执行。例如，在公司的相关制度中，每个领导都有权力开除员工。可是每个领导都抱怨说，自己没有开除员工的权力。那是因为，他不敢用这个权力，一旦使用肯定后患无穷。
再如，制度规定：上班时间不能看书报杂志，否则罚款1000元。制度定得够清楚、够严格吧？假如今天你当这个经理，你的部门里面有一个人上班时间看杂志，而且高高地举着看，你敢不敢抓他？很多时候不敢。
为什么经理不敢处罚违规的员工呢？大多数中国人自己会衡量，那个人如果没有“两把刷子”，敢公开看吗？不敢。这种人是能屈能伸的：没有什么优势可用的时候，就埋头苦干，就很听话；当有贡献、背景很好的时候，当有“两把刷子”的时候，就开始“耍大牌”。而事实上我们也真的不敢把这种人怎么样。
但是，作为领导，一定要想办法做点儿事情，此风不可长—管不了他，就管不了别人！道理非常正确。可是只要一处理违规的人，你就完了。这时，就必须要想一想：这个人我动得了动不了？动不了我也要动啊，不然我就没有尊严了。
有的领导常常会叫别人去“看看他在干什么”—你看得那么清楚，还叫别人去看，是因为你要把责任推给他。如果你一下子抓住当事人，把他报上去，他一定会否认：“他栽赃我，他冤枉我，他想借机会整我，百口莫辩啊！”
所以，有的领导明明看到违规的事情，他一定先拐个弯，让别人去“看看他在干什么”—这个人将来就是证人。被要求去看的人，警惕性很高，他也知道，经理明明看到了有人上班看杂志，于是，他就再叫另外一个人：“哎，你离他比较近，你去看看。”
为什么我们总是推、拖、拉呢？因为这样一来，证人就会有好几个。但是，这样做还是不能解决问题。如果那个违规的人是老板的红人，你敢动他吗？你动他就是不给老板面子。老板虽然会很严厉地处理这件事，但从此老板和你之间会产生很大的隔阂。
同样是没有遵守规定，中国人会有两种处理方法：一阴一阳，一种是抓，一种是不抓。抓，有抓的做法；不抓，有不抓的做法。
那么，抓怎么做，不抓又该怎么做呢？遇到了这种情况，身为领导应该怎么处理呢？
如果要抓，就要找很多证人，然后叫当事人自己来说在干什么，自己写报告。老板经常说“做了什么你自己心里最清楚”，就是这个道理。报告写完给证人看，大家都认定，而作为管理者的你却一句话也没说，这个无为有很大的作用。
不抓，就更妙了：
经理赶快拿一本杂志去，站在看杂志的人面前：“哎，你在看什么杂志啊？一定有很精彩的内容，你才会这个时候看。哎，我这本也有很精彩的啊！”然后，就把他那本拿来，跟自己手中这本卷在一起，大声说：“两本都带回去看啊，免得人家误会你上班看杂志。”
说你没有处理吗？你处理掉了。说你处理了吗？你没有处理呀。老板一定对你非常满意，因为他知道你是会做事情的：给员工和老板都留了面子，也给自己留了退路。
很多员工一辈子在基层，他们常说，所有一切都要依法办理。坦率地讲，如果一切依法办理办得通的话，干部就可以统统被裁掉了。因为依法可以办理的事情，基层都办完了，要干部干什么呢？公司需要干部，就是因为基层依法办事行不通，干部如果还要依法办理，我看这个干部还是干脆不要当了。当干部的，如果满脑子都是依法处理，就不是一个好干部—不够格。
制度只能管例行，没法管例外。但是，中国是例外最多的国家。中国人嘴上讲“王子犯法，与庶民同罪”，实际上你一看曹操就明白了：
曹操带兵出去打仗的时候，看到麦田里的麦子长势很好，于是下令：大家注意，不要踩踏麦田，哪一个人踩踏麦田，斩！刚刚讲完，他的马（也就是他自己）就踩倒一大片麦苗。怎么办？当时曹操就拿起刀来，所有的人都跪下去求情：“千万不可以。”曹操坚持认为，自己发布的命令，一定要遵照。大家又赶紧求情：“绝对不行！绝对不行！”那怎么办呢？于是曹操“割发代首”。
这叫作变通，至于合不合理，大家衡量。如果曹操将自己执行斩首，还打什么仗呢？
制度在执行过程当中要适当变通。那么，怎么样才能在我们制定制度时，让大家觉得比较合理，愿意去执行呢？唯一的办法就是让大家自己定。
生产部门的制度跟营销部门的制度不应该一样。因为营销部门的制度要求每个人都穿西装、打领带，生产部门从来不用穿西装、打领带，怎么可能是一样的要求？生产部门要求同进同出，是因为他们要一起工作，营销部门为什么要同进同出呢？高兴早点儿来就早点儿来，愿意晚点儿回去就晚点儿回去，把业绩做出来了，你管他上班时间的早晚呢。同样吃盒饭，生产部门的人吃20元一盒的就很满意，营销部门的人通常会吃35元一盒的，为什么？会赚钱啊！
制定制度不要一刀切，我是最反对一刀切的，这不符合情理，不符合企业实际经营状况，也不符合人性。
但是，如果让执行制度的人自己去定制度的话，会不会把制度定得非常有利于自己，或者借机偷懒呢？
有的领导一直怕出现这种情况，其实不用怕。因为管理者有最后的决定权，怕什么？只要有最后的决定权，领导就不用怕所有的事情。如果你有本事，怎么说都可以，说到最后自己就会找到一个合理点，不然就没有台阶下了。
我辅导过的公司就是这样的，各个部门自己定制度，只要能定得出来，老板就敢接受。各部门压力很大，因为公司内部会去制衡。
比如，有一个部门想定一个不用上班、领高薪，还要享受福利的制度。当他们把制度提出来后，所有人都笑他们，所以自己要改，一直改到合理。老板说：“好，既然大家同意，我就签字。”签完字就结束了。
所以说，制定制度，由下而上最管用。制定制度要由下而上，要充分尊重员工的自主性。不要怕下面提得不对，他自己会平衡，而且领导也有最后的决定权。
如果部属把目标定得比较低，又怎么办呢？请老板放心，部属自己 会调整的，比如：
老板：“是将目标设在一等，拿超额奖，还是将目标设在三等，没有奖金，你可以自己选啊。”
部属：“我要多做点。”
老板：“不要勉强。”
部属：“不行，一定要提高。”
好的制度，要由大家来制定，还要由大家来执行。要自觉遵守，否则大家没面子。
我有时候觉得不少老板做得并不好，自己累得要命，部属却闲得要命。其实，每一个人都会替自己打算，因为他有无限的潜力—根本不用谁来操心。但是，现在的制度不能让人把潜力发挥出来。因为现在所谓的制度，就是把人限制在那里。
西方人的工作说明书，往往把能干的人限制住，让其没有发挥的余地。中国人则是能者多劳，能干你就多干，公司不会亏待你；不能干你就少干，但是老板心里有数，到时候吃亏是你自己的事。
我是学了很完整的西方管理方法的，但是我了解中国人，我知道简单地把那套方法拿过来，形式上很好看，但实际上并不管用。尽管做同样的工作，一个更有经验的人所付出的，有很多是无形的东西，是没有办法用酬劳来衡量的。在这个意义上说，西方关于薪酬的理论也许是不合理、不公平的。我们坐飞机的体验就能说明这个问题。
美国的空乘人员大都是四五十岁的空嫂。我从美国坐飞机回来的时候，就问那个空嫂：“你干了多少年？”她说：“37个年头。”用中国的话说，她都“熬成婆”了，什么人情世故都懂了。她的服务是体贴入微的，帮乘客节省了沟通的时间。
而我们有的空中小姐却做不到。客人提出要求了，她不停地讲“请稍候”，让人莫名其妙。说白了，这样的人还不懂什么叫服务，因为她根本不知道客户在想什么。
如果我是老板的话，有这样两类人，她们做的工作差不多，但是质量却不一样，用什么办法体现出我的态度来呢？仅仅是对某一些人的奖励和对某一些人的不满意而已吗？
以我的经验，老中青相结合才是最好的办法，一个带一个，就把人带出来了，也就把传统带出来了。我们虽然没有学徒，但是要有学徒的精神。在职场当中，跟着一个师傅，就会成长很快。这种方法日本人用得非常好，新人到一个公司就赶快看哪一个同事可以当自己的师傅，私底下什么事情都问他，那个人就会照顾自己，反过来，自己也要听他的话。在学校，我们将其称为“学长制”，称那个人为“学长”或者“学姐”。我们应该把这种精神、这种方法应用到职场中去。因为新人没有“老人”带的话，他们一定都是在那儿摸索、尝试，一定会有很长一段时间不适应。
对中国人来说，会有暗盘。我去国外开会，每个人都问我“什么叫暗盘”，我反问他们：“你说什么叫暗盘？”
所谓“激励”，就是有刺激、有反应。西方有一个激励学派的人说，奖励明着来、明着去，接受者自己有反应，大家都能看得到，这才有激励作用；你们那个暗盘，暗着来、暗着去，谁都没有看到，怎么会有激励作用？我告诉他：“你怎么知道大家都不知道？中国人的暗盘就是大家都知道，哪有大家都不知道的暗盘？”所以，大家要花一段时间去了解暗盘。
我们的暗盘妙用无穷：你工作用心、做得好，老板就舍得用暗盘。这个干部很棒，他平常吃很大亏，到年底，老板给他300万元，明年他非卖命不可。老板舍不得给300万元，他明年肯定不好好干。我们就是这样，表面上看似公平，实际上就是不公平的—暗盘有激励作用。
什么是公平？西方人认为，我有、你有、他有，这才叫公平。中国人很妙：“我领到两千块呀，我真的很高兴。”转过身赶快问一下别人：“你有吗？”一发现别人也有，他就很恼火了，他会认为这样不公平。很多中国人认为，大家都有就是不公平，他一个人有而大家没有就是公平。我们的公平概念跟西方不一样，大家都有，算什么公平？这是非常奇妙的事情。每一个人都会觉得自己的贡献最大，觉得自己做的比别人都多，觉得没有自己老板就完了。
有位先生早上发高烧了，太太劝他：“你都发高烧了还要上班吗？不要去了。”
他会跟太太说：“你不知道，那件事离了我谁也干不了。”
哪里会有谁也干不了的事呢？“干不了”，这就是某些中国人的思维，他们很会自我激励：“非我不可！”实际上没有这回事。
制度不能移植，凡是移植的制度都很难“活”下去。制度是本土生根长出来的，大家都觉得有需要，慢慢就形成了制度。
但制度要常常修改。“日落法”就很好。因为太阳会下山，制度怎么会不改呢？我们定了一个制度以后，要说明：本办法以一年为限，期满后自动作废。
新加坡就是这样做的，这个办法的作用是，到明年的今天，制度会自动失效。这样会令很多人紧张，就逼着大家提前3个月拿出新办法来，或者大家重新讨论，看一看原有的制度有什么不妥的地方，修改一下。我们一直在讲渐变，局部修改了就不用动手去改革；渐变，就不用突变。一套制度定下来，三五年不改，我保证它行不通，最后就要突变，那时候一革新，就会造成很大的矛盾，甚至是混乱。
对此，有人会心存疑虑：如果一套制度每年都要变的话，大家会不会有临时性的心态呢？不必担心。如果大家讨论认为不要变，那就不要变了；认为要变，修改就行了。这就叫作动态平衡。
观察开车的人，你会发现虽然公路很直，但是司机的方向盘却一直在动，为了好看吗？当然不是。司机动什么呢？因为不动，车子就出去了。
制度是很好的，但是它本身没有什么作用，关键是要执行得好。有些中国人的制度观念很可怕，制度是什么？就是“置他人于死地，度自己上天堂”。
上车就系安全带是很自然的事。美国人为了通过这个制度抗争了许久。“我干吗要系安全带？！”你说“为了安全”，他会讲：“安全是我的事，不用你担心呀，我高兴系就系，我不高兴系就不系。”最后法律确定一定要系，他们也就系了。
而我们当中有些人则是，你说要系也是你自己的事，你说不系也是你自己的事。大家各有一套。
如果真正去了解他们，你就知道把西方那一套活生生地安在他们头上没有效。我的办法很简单，安全带系不系是你自己说了算数，但是，凡是系安全带的人，将来出什么意外公司全部赔；凡是系一半或者不系的，全部由自己处理，由自己负责。这样做是要让他们心甘情愿地系，而不是规定要系，否则他们会反感：为什么非得要我系？
总而言之，制度是需要的，但是不要太依赖制度。
很多事情关系到每一个人的价值观。你认为当老板的要令出必行，但到最后你是孤家寡人一个。有的总经理在职的时候，很多人怕他，对他服服帖帖；但只要他一退休或者调动了，他马上变成了“总不理”—没有人理他。
我最感兴趣的就是陪着一些“老人”回原单位，有的人一回到原单位，很多人老远就跑过来跟他打招呼，我就称赞他：“你很成功。”有的人一回到原单位，所有人一看见他就躲，我就反问他说：“你是怎么干的？”很显然，他是失败的。
一个人待人好不好，不是在职的时候能观察出来的，而是在他离开以后。所以，一个人要留下一点儿“去思”—离去以后人家会想念。这就从另一方面说明这个人在职的时候，大家是不是真的信服他。
中国历史上的法家都死得很惨，几乎没有一位法家得以善终。为什么？因为法家不是中国文化的主流。法家是什么样子？言出必行，不打折扣；以身作则，铁面无私。这就是法家的形象。但最后呢？不少人都作法自毙，比如商鞅到最后就是死于自己积极推行的“商君之法”。
历史的教训是要看一看的。中国很重视法，但是法深入下去还要有理，你看我们讲“合法”时，一定讲“合理合法”，我们很少仅仅讲“合法”。很多学法律的人要彻底去想：一个人如果只怕违法，这个人的人格有问题；一个人只要合法，什么事情都敢做，这个人就没有道德。不违法是底线，讲道理才是标准，所以我们的行为要合理合法。
中国人为什么讲道德？就是因为在行为约束方面，法律差得很远，要用道德来弥补法律的不足。现在很多人不是这样，理解片面了：只要不违法，任何事情都可以做。那么，这样的人是没有良心的，这样的人的道德标准太低了。