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狼性销售团队，指的是企业借鉴狼性文化而打造的销售团队。
狼性销售团队必须有一头处于领导地位的头狼，统领整个狼群的行动，还要有一群具有战斗力的成员，使得整个团队像狼群一样，积极进取、果敢拼搏、永不言弃。
销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区，狼性销售团队的领导者，要注意避免犯同样的错误。
有些销售经理虽然处在经理的位置，但脑子里始终有一个意识：时刻准备冲锋陷阵，凡事都亲力亲为。这样的销售经理，其实就是把自己作为销售人员时的一些感觉带到了管理岗位上。
销售人员和销售经理是不一样的。销售人员要做的工作，是搞定客户、拿下订单、超越对手、冲锋陷阵；销售经理的工作要以统筹为主，要让队员们亲自感受到拿下订单、攻城略地的成就感，而非自己冲锋陷阵。
表 1-1 从几个方面列举了销售人员与销售经理的工作区别。
表 1-1 销售人员与销售经理的工作差别
某些销售经理常常感觉错位，因为他们以前是普通销售人员，而现在被提拔为经理，但人有惯性思维，虽然坐在了经理的位子上，思维却还停留在普通销售人员阶段。这种错位是最可怕的。
举个例子，在某些企业中，我们经常能看到有这样一种销售经理：自己动不动就提着包去拜访客户、推销产品、讨价还价，他们喜欢上战场、挑战客户的感觉，只有这样做，他们才会感觉到高兴。这样的销售经理，完全忘记了自己现在处于管理层，已经不是基层的销售人员了，他们不清楚自己已经陷入了一个巨大的误区。
除此之外，还有一种销售经理，他们已经意识到了这点，但因为这是他们长期以来形成的思维习惯，所以很难改变。
以下是一则关于巴西球员的故事。
有一天，一栋大楼失火了，一个妈妈抱着小孩站在大楼上，喊着救命。由于火势太大，她上也上不去，下也下不来，只能在楼梯口呼唤救援人员。
这时，一位巴西足球守门员跑了过去，对着楼上大喊：“女士，把孩子扔下来给我！我保证能把他接住！”
这个妈妈认出他是当地一位非常有名的守门员。他很厉害，能接住速度飞快的足球，所以接这个小孩应该也没问题。
所以这个妈妈就放心地说：“那你要小心，我抛了！”说完她就把孩子抛了下来。
这个守门员没有让大家失望，他一个箭步冲过去，伸出双手，“啪”的一声，稳稳当当地接住了孩子。周围的人都忍不住为他鼓掌。
但是接下来发生的事情令人啼笑皆非，周围的掌声还没停，这位守门员就顺势把孩子往空中一抛，“啪”，一脚踢了出去。周围的人都傻了。
为什么这个守门员会把已经接住的小孩再一脚踢飞？就是因为他具有习惯性思维。平时守门员的工作就是接住飞来的足球，然后踢出去，所以当这个守门员接住一个东西时，他的习惯性思维就导致了他做出后续的动作：踢出去。不仅是守门员，每一个人，甚至每一种动物都会受到习惯性思维的影响，这是很难改变的。
有这样一则寓言。
有一只猴子被车轧死了，它死后跑到上帝那里，对上帝说：“上帝，你不公平！我这么年轻，你就让我死了，你要补偿我！”
上帝怜悯它，就说：“好吧，为了补偿你的损失，我让你变成人的模样。”
于是猴子以人的模样重生了。
但是这只猴子变成了人之后，却摆脱不了猴子的习性，看到树就想往上爬。
所以说，他的脑子还停留在猴子阶段，而忘记自己已经是一个真正意义上的人了。
80%～ 90%的销售经理都犯过类似的错误。当公司派下来一个项目时，某些销售经理会异常兴奋，认为这是对自己的一个挑战，摩拳擦掌，一副随时要上战场的样子。其实这不是销售经理应该有的反应。
一个优秀的销售经理，遇到大项目时，首先要考虑如何安排人员，如何制订战术，然后派出销售人员上前线，自己在后方观察战况，掌握局势变化。销售经理要明白一点：自己已不再是当年前线的小兵，而是后方指挥的将领，必须将自身的观念扭转过来，摆正自己的位置。
销售经理要考核的不应是个人的业绩，而是领导力。所以说，销售经理应该成为一个局势的掌控者，而非一个亲身参与者。这一点销售经理应该注意。
销售经理亲力亲为，就是因为他们做销售人员时，业绩遥遥领先，所以养成了“凡事不能没有我”的思维习惯。当其做管理时，总是觉得下属做得不到位，认为自己苦口婆心地教导，下属却根本学不会，有一种“恨铁不成钢”的感觉。
慢慢地销售经理不相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。事实上，如果销售经理事必躬亲，不但不能达到其预想中的效果，反而会使事情变得很糟糕，并且下属也没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长非常不利。
在这里我不得不提一个人，就是诸葛亮。诸葛亮号称“智慧的化身”，但是他的领导力其实并不高明，而且他的领导风格也不为世人所推崇。原因是什么？下面我们来探讨一下。
诸葛亮有才华，这是毋庸置疑的，但是他为人专制，不善听取意见，不能知人善任、任人唯贤。
诸葛亮的管理其实是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗话说“强将手下无弱兵”，但是我认为“能人手下多无能”，能人不一定就可以聚集有才干的人。如果有人在诸葛亮面前谈论天文，正说得起劲，诸葛亮会摆摆手说：“你说的这些我都懂。”那么这个人就会非常失望。像这样的人无法在诸葛亮那里找到自己存在的价值，认为继续待在蜀国没有意义，还不如回老家种地，于是纷纷离开。久而久之，就出现了“蜀国无大将，廖化做先锋”的局面。
强人和能人不能混为一谈，强人能文能武，是有“能”而强。即强人具备优秀的能力，有管理的才能，并且在事业上有杰出的表现，能够管理好下属。而能人往往是自身的能力很出众，管理别人却不在行。诸葛亮是能人，但却缺乏领导力，没有管理的才能，更将人的品德和才能混为一谈，不能很好地“用人”。
诸葛亮是如何用兵的呢？“刘大将军，请你出马，看我的小旗子往哪边挥，你就往哪边打。听懂了吗？我如果……你撒腿就跑。”最后诸葛亮还不相信人家，在将军临走之前给了他三个锦囊，告诉他不到困难时不能打开第一个，不到万不得已不能打开第二个，只要不是刀压在脖子上，绝对不能打开第三个。这其实也是诸葛亮不信任部下的一种表现，认为别人只有按照自己的安排去做才是对的。
人才是需要锻炼的，但是诸葛亮没有意识到这一点。《三国志·诸葛亮传》中有这样的论述：“政事无巨细，咸决于亮。”诸葛亮凡事都喜欢亲力亲为，不仅导致自己身体累垮了，还使得手下的人才没有展现才能的机会。不得不说，诸葛亮的锦囊妙计令人称绝，令人折服。但是另一方面，这会导致每一员大将都唯命是从，最后，只能培养出一群从来不动脑子的人。这也是缺乏领导力的必然结果。
提升领导力首先要学会授权，到底怎么授权呢？如果单纯地按照理论来讲，是很难说清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理论，真正操作起来，还需要把握一个“度”的问题。并且很多人讲授权，往往是一刀切，搞完美主义，但真正在公司中操作，需要逐步推进，慢慢落实。
我认为授权是分阶段的，第一阶段是“做”经理，第二阶段是“坐”经理，第三阶段是“作”经理。这三个字读音一样，但是字形有差异，所要从事的工作也不同。
销售经理在刚开始打拼、只有两三个下属时，不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时的销售经理，仅仅是个“大业务员”，必须和下属一起奋斗。在这个阶段，销售经理要亲力亲为，并且做事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样。所以说，第一阶段的销售经理必须“做”经理，即要亲自做事的经理。
臧老师语录：
销售经理第一阶段要“做”经理，第二阶段要“坐”经理，第三阶段要“作”经理。
而当销售经理已经有十几个下属时，他就不需要亲自做业务了。否则，就没有时间去管理下属，并且很容易和下属发生利益冲突。如果一个团队缺乏管理，那就像“瞎子放驴”，完全没有约束性，这样的销售团队不会有向心力，别人也不会看得起它。所以说，发展到这个阶段，销售经理尽量不要亲自做业务，公司也不需要考核销售经理的个人业绩。
此时销售经理需要坐下来，冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工？怎样去培训和辅导员工？最近哪些销售人员表现良好，为什么表现好？谁的表现差，差在哪里？怎样调动员工积极性？怎样与员工沟通？团队里有哪些矛盾……销售经理应该进入“管人”阶段，观察每一个销售人员的工作状态，思考团队的未来趋势，逐步推进团队发展。所以说，这一阶段中，销售经理要做的是调动、分工、协调、激励、赞美等一系列管理性事务，然后逐步推进。“坐”经理，是坐下来慢慢思考的经理。
到了第三个阶段，销售经理已经成为分公司的负责人，就必须“作”经理。在这个时候，销售经理要使自己静下来，思考团队文化，在团队文化开发上“作”文章。一个团队必须有一定的文化作支撑，优秀的团队文化能够得到队员的认同，成为队员价值观的一部分，这样的团队才是成功的。所以说，这个阶段要学会“作”经理，学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队。
到了第三个阶段，授权是非常重要的。但是仍有很多销售经理非常依赖自我，不想授权，总有一种“自己是领导，团队离不开自己”的感觉。这样做将无法提升销售经理的领导力。
销售经理要记住一句话：经理人最重要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成能人；销售经理最重要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成一个优秀的销售人员。这才是经理人该做的工作，其他都是假的。
不管你在哪一家公司工作，都要好好锻炼自己的领导能力。为企业培养更多的人才，既是为企业考虑，同时也是在锻炼自己的领导才能，对双方都有利。
有一次我在青岛讲课，一个销售经理跟我说：“老师，我和你说，在我们的团队里，我的个人业绩占70%以上。”
我吃了一惊：“我的天！你这么厉害，那其他人在做什么？”
他得意地说：“其他人也就是帮我发发资料，打打电话，约约客户。”
这个销售经理独揽了所有的业务，把别人当助手。也许有人认为，将所有的客户资源揽在自己身上，独占庞大的客户信息，好处大大的。其实不然，我的看法恰好是相反的，这样做，不仅对公司有非常大的危害，而且对自身的发展也没有好处。
曾经有一家民营公司的老板对我说：“臧老师，其实销售团队不好带啊！”我很好奇，追问其原因。
他说自己的公司年营业额达到了 2000 万元，但是一直以来，公司的业务只需要两个销售人员就可以完成，根本带不出好的销售团队。我一听，非常惊讶，一家公司再小，也不至于只有两个销售人员吧！
“你们公司的销售人员太厉害了，但是为什么只有两个？数量太少了！难道这些年你们公司一直靠这两个销售人员撑着吗？这两个销售人员是谁？”我又问。
“一个是我，一个是我太太。”他自豪地回答。
为什么他会说出这样的话？
后来我得知，这个老板能以这种方式开公司，是由于他以前在别家公司上班时，把公司所有的客户都揽在自己身上。他自身拥有庞大的客户资源，然后开了自己的公司，依靠这些客户维持业绩。
可以说，这家公司的老板和他的太太不需要其他的销售人员，就可以维持一家公司。这位老板的太太曾经是他的员工，后来才成为他的太太。也许有人要问，为什么现在他太太能变成顶尖的销售人员，而其他的员工都不行呢？我认为问题不在员工身上，归根结底是因为这个老板只相信他的太太。
人都是习惯性动物。一家公司不愿意栽培员工、公司老板不愿意帮助员工成长，原因有两个：第一是自私，第二是老板害怕员工学会了技能之后会把自己打败。其实，就是骨子里不愿意相信别人。这种心态一旦养成，一旦变成个性，不管一个人处于什么位置，即使是自己开公司，也同样不相信别人。这就是惯性思维。
所以我认为，这家公司连一个真正意义上的销售人员都没有。老板缺乏对员工的信任，同样，员工也不可能掏心掏肺地为公司工作，在工作上不可能全力以赴。
臧老师语录：
不是员工没有能力，而是你不相信他们能做好。
所以说，销售经理的心胸要放宽，应该全力以赴地帮公司寻找能人，培养人才。
这样做，不但对销售经理自己没坏处，反而能积累更多的人脉，获得更多的资源。如果销售经理真的有本事，并且一直抱着培养人的态度，就可以很快地“复制”很多能人。最怕心胸狭窄，容不得别人超越自己，一直防范他人，不肯将权力下放的心态。这样不仅会导致自身工作过多，下属得不到锻炼，也会失去他人的信任，得不到下属的尊重，对自身的影响是最大的。
很多的销售经理会有这样的抱怨：好人留不住，坏人赶不走。他们会觉得，优秀的销售人员都被别的公司挖走了，自己的公司里只剩下一群不会动脑子的庸才。
其实这多半是销售经理或相关领导者的责任。销售团队出现这样的问题，每一个领导者都有责任，都必须从自己身上找原因。
销售经理处于管理阶层，面对复杂多变的市场，不能用单一的思维模式进行思考，必须全面地考虑问题，理性地作出决策。但是某些销售经理却总是唯我独尊，有着“顺我者对，逆我者错”的思维定式，感性地评价员工，缺乏理性的一面，甚至认为只有听话顺从的员工才是好员工。
殊不知，听话的没业绩，有业绩的不好管。销售人员往往有一些劣根性，特别是带有棱角的销售人员最麻烦。但是往往有自我想法的人员都比较有能力，业绩比较好。如果一个销售经理心胸不够宽大，那么当销售人员对他的态度不好，表现出自己的个性时，他肯定就会处处针对这个销售人员。销售经理肯定会想：“和我对着干，跟我不和，我就想办法折磨你，让你知难而退。”最后这个能力很强的销售人员就会被“逼走”。久而久之，就会导致这样一个结果：有能力、有个性的销售人员都离开了，留下来的都是听话的销售人员。这是一家公司最大的悲剧，因为只会听令行事、没有自己想法的销售人员往往没有业绩，提升的速度也很缓慢。一家公司只剩下这样的销售人员，自然不会有发展。
为了避免发生这种情况，销售经理要学会正确评价下属，从效率效能的管控方式入手，主要看销售人员业绩的大小及其对整个销售团队绩效贡献的多少。
臧老师语录：
特别要小心溜须拍马的人，避免忽视木讷寡言而勤于做事的人。
评价失误是一件可怕的事情，会对公司造成很大的影响。一个人不可能任何时候都做到一碗水端平，但是要尽量做到公正。从某种意义上说，如果一个人的评价失误，那就说明这个人的做事方式和评价体系有问题，需要重新思考和审定现有的评价体系。销售经理要审视自身的做法，是否有排斥“不听话”的销售人员的做法，如果有，要尽早改正，否则后患无穷。
也许有人认为无所谓，认为人性总是自私的，喜欢听好话无可厚非，只要自己看不顺眼的，暗地里动手脚就不会有问题了。但是大家永远不要忘记，纸永远都包不住火，这点非常关键。
在现实中，许多销售经理往往根据个人情感来管理工作，而不是根据销售人员的业务情况来进行管理。只要销售人员没有遵从自己的命令行事，销售经理就认为其工作不合格，不是自己需要的“人才”。这就是典型的“顺我者对，逆我者错”的思想，没有从大局出发，仅仅从个人情感考虑。
某销售经理手下有一个销售人员，叫小李。小李的销售业绩占了团队销售业绩的 50%，能力很出众。但是销售经理却不喜欢小李，因为他们曾经由于意见不合，大吵了一架。在这之后，不管小李的业绩如何傲人，销售经理都要挑他的毛病。
有一天，部门要开每月一次的例会，但是小李由于家庭原因，迟到了一个小时。销售经理大发雷霆，指着小李的鼻子大骂，不仅针对迟到这件事，还牵扯到了平日里鸡毛蒜皮的小事。最后，小李忍受不了销售经理的打压，选择辞职。
小李辞职后，销售部门的业绩一落千丈，月销售额不及以前的一半。很多销售人员由于不认同销售经理的管理模式，也纷纷辞职。销售经理遭到了总经理的批评。
这个销售经理知道小李很有能力，但是由于个人情感方面的原因，他不能容忍一个和自己针锋相对的员工，于是他处处打压，无视小李对公司的贡献，最终错失一个优秀的人才，导致了公司的损失。
因此，销售经理必须做到公平客观地对下属进行评价。每个人都有情绪，但是不要让自身的情绪蒙蔽了你的双眼，要善于发现真正的人才，对其作出正确的评价。只有这样，下属才会尊敬你，全心全意为公司工作。
销售经理经常会有这样一种想法：一个销售人员如果个人业绩很好，那么他的能力就很强，他就是公司需要的人才。其实这是一个误区。
一个销售人员的业绩再好，如果缺乏团队总目标，那么他就不是团队需要的人才。这样的销售人员留在队伍中，只会拖团队的后腿，销售经理应该明白这一点。
某一年的 10 月，我在河北一家电信公司讲课。下课的时候，有两个销售人员跑到阳台上聊天，我正好在他们后面休息，他们不知道，就一直在聊自己的工作。
其中一个销售人员说：“你知道吗，我全年的指标，这个月不到月底就能完成了。我已经想好了，等全年指标一完成，我就跟经理请假出去旅游。”
听到这句话，我马上浮现这样一个想法：这个家伙脑袋里面没有团队总目标的意识。一个员工的脑袋里没有团队总目标的意识，他往往就缺乏奉献精神。所以作为销售团队的领导者，销售经理一定要让销售人员培养起团队总目标的意识。完成个人目标是应该的，但在完成个人目标的前提下，还需要不断去冲刺团队的总目标。销售人员要把完成团队总目标作为己任，全力以赴。
想要完成团队总目标，就要培养每个销售人员的团队意识和奉献精神。否则，整个销售团队就会非常散漫。
在战场上，一个总司令经常会有这样的命令：“来！一团左边掩护，二团右边掩护，三团从中间往上冲！”这时，如果三团的团长有任何的迟疑，心里想着：“为什么他们是掩护，却让我来冲？”就会导致这场战斗的失败。在战场上，需要这样的团队：愿意为了其他兄弟部队，为了总目标的实现，自己冲锋陷阵，成为枪靶子。现在做销售，远不及战争的残酷，若还要瞻前顾后，怎么能做好销售呢？
有一次，我在河北讲课，教室前排坐着的一个学员总是跟我唱对台戏。但是我很高兴，因为上课时有了这样的人才有气氛。我拿他开玩笑：“帅哥，你们公司去年的总目标是多少，今年的总目标又是多少，你回答得上来吗？”他想了想，说：“这是公司领导的事情，是老板在管，和我没关系啊！”
他给出这样的答案，说明他的脑子里根本没有公司的总目标。这就是缺乏团队意识的表现。销售可以说是一场别样的战争，如果人人都瞻前顾后，没有往前冲的勇气，那么肯定会失败。所以销售经理一定要让销售人员记住：公司总目标是第一目标，个人目标是第二目标，从事销售工作不仅要完成个人目标，还要全力以赴为公司、为团队作奉献。
如果在管理中缺少目标，随心所欲，那么结果肯定会一团糟。但是销售经理常会犯这样的错误：自身发展目标不明确，团队管理目标不明确。
当一个人在做销售人员时，其目标应该是业绩第一，并且盼望能成为对下属发号施令的销售经理。而一个人当上销售经理后，其目标应该是团队业绩第一，团队进步、队员成长最重要。
只关注培养自己的能力，不愿意培养其他人的能力。这是销售经理常犯的一个错误。
销售经理最重要的工作就是培养优秀的销售人员，使其为了团队目标而奋斗。这才是销售经理的工作目标，其他的工作都是为了这个目标而服务。
管理是一门实践性很强的学科，销售经理要不断学习实践科学的管理方法，定好团队发展的目标和方向。
团队管理目标不明确是销售经理常犯的又一个错误。为了避免因团队目标不明确而造成管理混乱，销售经理可以采取以下方法。
第一，用总目标指引团队的前进方向。
所有的销售团队，都要用团队的总目标来指引整个团队的前进方向，这是非常重要的。所有销售团队的领导者，都要学会为团队画饼，为队员造梦。就像伟大领袖毛泽东，一开始倡导大家打土豪、分田地，所有的老百姓都愿意跟着共产党打天下。只有有梦想、有理想的人，才能够真正地为了自己的目标而打拼，而奋斗，而奉献。当然，团队的梦想要切合实际，要建立在队员个人梦想的基础上，不能盲目画大饼。
一个销售团队的领导者，如果不善于给大家画饼，不善于编织梦想，那么他肯定不是一个好领导。有了目标，才能够鼓舞人心，才能够使人们有前进的方向，为了理想而打拼。我曾经接触过一个员工，他无比憧憬地说：“我们公司明年要上市了！”他说这句话的时候，眼神无比坚定，充满强烈的自豪感，浑身散发出一种奋斗的激情，周围的人也被他感染了。这就是梦想的力量。
若是一个销售经理连团队发展的梦想以及未来的规划都没有，或是有梦想却不让销售人员知道，永远将规划夹在自己的本子里，那他真是太失败了。销售经理必须学会设计蓝图，做好团队发展的规划，并且将团队的规划转换为销售人员个人的目标，使其了解企业发展方向，使其制定的职业生涯规划符合团队的发展规划。这样，销售人员才能够将团队的发展视为己任，将个人发展融入集体，而销售团队也才能够提高自身的凝聚力，最终实现双方的共同发展，实现双赢。
每一位销售人员进公司，都带着梦想，希望这家公司是实现自己梦想的平台，希望自己未来有良好的发展，很少有人一进公司就想着跳槽。所以说，很多销售人员都是抱着为公司创造价值、不断锻炼自己的想法的，销售经理千万不要总是打击他们的积极性，毁灭他们的梦想。
马云经常会提起阿里巴巴公司的“十八罗汉”，“十八罗汉”就是指当初与马云一起创业、没有离开过公司的那十几号人。
2003 年之前的阿里巴巴，一直处在危机中，不断地亏钱。别的公司老总发工资时都是面带微笑，马云一到发工资，脸色就变难看了。他发不起工资，只能打白条。后来他公司的财务总结了一句顺口溜，“人家老公做老板，老婆跟着去收款。我们老总做老板，我一天到晚去打白款”。甚至最后企业资金窘迫，马云就和员工说：“兄弟，借点钱，借点钱！借了我给你发工资。”
向员工借钱发工资，我做老板这么多年，也没干过这种事。试问有多少个企业老板敢像马云那样干。如果在其他企业，员工早就离职了。这就是马云的厉害之处。
到了 2005 年，阿里巴巴还没上市，互联网上很多人认为马云是一个江湖大骗子、大忽悠，但是马云和公司全体员工坚定信念。转眼，马云变成了互联网的教父、阿里巴巴教父，这要归功于公司员工的不离不弃，艰苦奋斗。
马云认为，一个领导者要带领一个团队，最关键的一点是：给员工一个梦想。为什么在公司财政困难的时期，这些员工不肯离开阿里巴巴？原因非常简单：马云用一个大家共同的梦想来领导着每一个人，用梦想维系着每一个员工，他将所有人都吸引在自己周围，让大家为了梦想而奋斗。这个梦想是什么呢？
马云说：“只要做企业，没有不做宣传的，当初的阿里巴巴就是用雅虎竞价来做宣传。”他认为所有的产品都要宣传，而他有B2B、B2C、C2C可以帮助别的公司进行产品宣传，并且他针对宣传之后的交易打造了支付宝，让交易者把钱打进支付宝里。
支付宝是一个资金集散地，而阿里巴巴是资金的监控者。比如我是一个卖家，有人要买我的产品就必须把钱先打到阿里巴巴公司，由阿里巴巴公司进行资金监控。等我将产品寄给客户，客户确认产品合格了，再经由阿里巴巴公司确认付款。通过以上的环节，阿里巴巴才把钱发给我。用支付宝购买商品既简单又快捷，也能够保证双方资金的安全，所以很多人都愿意使用支付宝来购买商品。
如果有一千万人使用支付宝，并且一个人的支付宝账户里有一块钱，那么支付宝这个“蓄水池”里就有了一千万元。如果所有的人都养成用支付宝的习惯，那么支付宝将成为一个庞大的资金集散地，其中的资金将会是非常惊人的。就像微软公司的Windows视窗，现在所有的客户都习惯使用Windows视窗，如果有生产商生产的电脑和这种视窗不匹配，销量肯定很低。
支付宝就是马云为员工编织的梦想。当时中国还缺少这样一个系统，很多人愿意为了这样一家有潜力的公司而奋斗，很多的人才前赴后继地跟着马云打拼。这就是梦想的力量，这是马云的魅力，也是阿里巴巴的魅力。阿里巴巴凭此吸引到了大量的人才，并且拥有大批将企业目标放在第一位的员工，在企业危难时期一直不离不弃。
第二，用每个人的目标来激发个人。
销售经理不仅要用团队目标来带领销售团队，还要用每个销售人员的小目标来激发个人潜力。
如果一个员工有自己的目标和梦想，那么这个员工的工作热情肯定很高，一旦工作激情高涨，他的工作就会走上一个新的台阶。员工工作有进步，不仅仅是员工自己受益，领导者也会从中受益，这就实现了个人和公司的双赢。
所以说，销售经理首先要鼓励销售人员树立自身的个人目标，目标是一个人迈向成功的导航。
一位父亲带着三个儿子去打猎，一到了森林，这位父亲就让三个儿子分头行动，约定好傍晚的时候在路口集合。时间很快就过去了，傍晚时分，他们四个在路口碰头。
父亲看了看，大儿子手中只有刚开始带去的猎枪，什么猎物也没有；二儿子左手拿着一只野兔，右手拿着一只山鸡；而小儿子背着猎枪，拖着一头大山猪。
父亲问比较大的两个儿子：“你们是否知道自己和老三的差距在哪里？”
大儿子说：“因为我的枪不好。”二儿子说：“因为我的速度不够快。”父亲摇摇头，否定了他们的答案，接着又问：“你们这一整天都看到了什么呢？”大儿子说：“我看到了很多的树。”二儿子说：“我看到了很多的树和野兔。”小儿子说：“我只看到了山猪。”
父亲点点头，说：“目标不一样，这就是你们的差距。”
这个故事里，三个儿子的装备都是一样的，但是只有小儿子满载而归，就是因为他们的目标不一样。大儿子眼中只看到了满森林的树，根本没有给自己定下一个目标，盲目地去寻找，最后一事无成；二儿子眼中看到了树以及野兔，有了一定的目标，但是由于目标不专一，收获不大；而小儿子的眼中只看到了山猪，从一开始，他的目标就非常明确，所以成为了最后的胜利者。
在企业中也一样，销售人员要有一定的目标，否则就会像大儿子一样，盲目地工作，最后一事无成；目标要专一，否则会像二儿子一样，收获不大。所以销售经理要及时引导销售人员树立自己的工作目标，并且用其个人目标来激发他们的潜力。
我经常会在课堂上说：“我这儿有 100 块钱，谁想要我就送给谁。”一般情况下，现场的学员都不会相信我的话，肯定都在想：“拿你的 100 块钱，肯定是要付出代价的。”其实这些学员都想错了，我当着那么多人的面把钱举起来，如果真有一个人跑上台，我怎么好意思把钱收回去呢？
曾经有一次，我遇上了一个很积极的小伙子，那一次真的亏大了。上课期间，为了活跃气氛，我拿出了 500 块钱说：“谁要我就给谁！”然后有一个小伙子从第八排的中间“嗖”地跳了出来，一把将钱拿住，速度惊人。
我问他：“小伙子，你跳到桌子上，万一踩到别人的手怎么办？”结果他的回答给我留下了深刻的印象，他说：“臧老师，这叫看到目标就往前冲，在向着目标前进的时候我是看不到任何障碍的！”
这就是目标的力量。
世间所有的事物都是互相联系的，要使员工有目标，就要使他们转变思想，集中注意力。人是习惯性的动物，同时也是专注的动物。
比如，有一个人在装修房子，第二天就要交工了，所以忙得不可开交。等到中午终于闲下来的时候，他突然看见自己的袖口血迹斑斑，这时才发现自己的手指头被划破了。等到看见了伤口，才觉得异常疼痛。别人肯定会问：“你刚才怎么不痛呢？”那是因为之前他的注意力完全集中在工作上，当一个人注意力非常集中的时候，往往会忽略别的事情。这就是注意力的作用。
我在这里要告诉大家的是：如果你不能让你的员工集中注意力，盯着目标，那么这个员工一定会惹出很多麻烦，这是非常现实的问题。人的注意力都是不一样的，有的人会关注消极的消息，有的人会关注积极的消息，他关注哪方面的事情，就会导致相应的结果。比如《红楼梦》里的林黛玉，她为什么会香消玉殒呢？因为她一直关注消极的事情，积郁成疾，最终郁郁而终。所以销售经理不能让销售人员分散注意力，要鼓励他们树立个人目标，引导他们的前进方向，避免产生消极后果。
三一集团的董事长梁稳根有一句名言：“老板们一定要会用目标来感染和激发员工的动力。”这句话非常有道理。有目标的销售人员就如同有了前进的轮子，只要经理给予一定的助力，他就可以前进得很快，走得很远；而缺乏目标的销售人员，不管经理怎样推，也都只能原地打转。
很多公司有着融洽、和谐的上下级关系，工作氛围非常轻松、愉悦。同时，也有很多公司存在着领导辱骂员工的现象，工作氛围非常压抑。这就是沟通是否顺畅造成的不同结果。
我们应该怎样进行上下级的沟通，使得沟通能够发挥应有的作用呢？我认为有三个技巧。
假如一个人到商场采购，在购买的整个过程中，讲的是真话多还是假话多？有一个说法是——顾客是“骗子”，也就是说，顾客说的多是假话。如果一个人和他人进行沟通，只听别人嘴里的文字，那他肯定会上当。一个销售人员最应该做的就是要学会察言观色。顾客买东西，经常会“表里不一”，口头上说“过会儿回来买”，但心里的真正想法是“不想买”。如果一个销售人员在与顾客沟通的过程中仅仅注意其口头上的语言，那么他的业绩肯定不高。
臧老师语录：
良言亦须善道。
现实中，许多人也认为沟通一定要靠嘴，依靠语言来传递信息。但是我认为，销售经理在传递信息时，要明白一点：不管是传递信息、双方进行沟通交流，还是对他人进行鼓励、赞美，不仅可以使用口头语言，还可以运用一个更为重要的渠道——生理语言。
其实每一个人与外界联系，不管是与顾客交流，还是与下属沟通，都需要通过各种各样的渠道。而人与人之间就有三个信息传递渠道：第一个是文字语言，第二个是语音语调，第三个是生理语言。其中的生理语言渠道能够发挥巨大的作用，能够对他人造成一定的影响，使他人受到鼓舞。
生理语言不等同于肢体语言。肢体语言只运用肢体的动作来传达信息，容易让人误解，而生理语言是指与他人交流时，能够运用眼神、面部表情，甚至运用自身的发型、领带传递信息。
销售经理与销售人员进行沟通时，要适当地运用生理语言，以避免销售人员理解偏差。如果一个领导来视察工作，往员工面前一站，说：“小伙子不错啊！”这样一句话，若配上不同的表情，就会产生不一样的效果。如果领导笑容可掬地和员工说这句话，那么员工会非常高兴，会觉得领导真的在称赞自己；如果领导说这句话的时候阴阳怪气，眉头上扬，双手抱胸，那么员工绝对不会认为这是一种赞扬，肯定会两腿发抖。同样的内容配以不一样的表情，能够产生不一样的效果，所以说，真正能够传递信息并且对他人造成影响的，往往是生理语言。
如果你走在大街上，前方来了两个人，那两个人的衣着档次看起来比你高，那么当三个人相遇的时候，对面的两个人会让开。如果正好相反，那么你会主动走得远远的。你们之间没有沟通，没有说话，但是生理语言表达了双方的感觉。若是两个销售人员一起推销产品，一个人西装笔挺，给人一种成熟稳重、专业性强的感觉；而另一个人穿着汗衫，配着夹脚拖鞋，走路弯腰驼背，眼神不坚定。这种时候，多数人会选择先听前一个销售人员介绍，这就是生理语言的力量。
有很多女孩子在和男孩子聊天时，喜欢指着男孩子的脑袋说：“你好讨厌！”其实这个女孩子不是真的讨厌那个男孩子，她真正的意思可能是：“哎呀，你好可爱！”所以说，不能以口头的语言作为判断意图的唯一标准。很多事情都一样，人和人之间传递信息，口头语言是其次，生理语言才是关键。
生理语言具有说服他人的巨大感染力，所以我们不管是和上级、下属还是顾客沟通，都要适当运用生理语言，其次才要注意语音语调和语言文字。
作为一个团队的领导者，销售经理在进行团队讲话时，一定要铿锵有力，要有气势，将自己最佳的状态展现出来，适当运用生理语言，使听众折服。
销售经理在与下属谈话时，要注意对事不对人。这句话许多领导者都明白，但是能做到的没有几个人。我们来看一个案例。
有一天，公司的副总在经过走廊的时候，发现地板有点脏，于是他就把负责打扫卫生的保洁员叫了过来。
“这地板怎么这么脏啊，你怎么没有打扫一下？”这位副总略带不满地说。
保洁员一听就急了，连忙解释：“不是的，我扫过了，刚打扫的。”
这位副总一听她这样解释，又问：“已经扫过了，那地怎么还这么脏啊？”
保洁员一脸委屈，坚持自己已经扫过了，认为副总是在鸡蛋里挑骨头；而副总却仍然认为地很脏，保洁员态度也不好。于是副总和保洁员就这个问题争论了很久。
这位副总就是典型的“既针对事，又针对人”。
如果副总一开始直接指出地很脏，这就叫“就事论事”，没有涉及人格。但是他问保洁员“怎么没有打扫一下”，实际上就是对别人的工作态度产生了怀疑，就是对人格的一种质疑。
保洁员在解释自己已扫过之后，副总的应对使得矛盾更深，“已经扫过了，那地怎么还这么脏啊？”这句话有三重意思：第一，你怎么可以质疑领导的话；第二，你胆敢跟我狡辩；第三，你不诚实。
其实保洁员只是为自己的工作态度进行辩护，但是后来矛盾加深，完全是由于副总的表达有偏差。如果一开始，副总对保洁员说：“地还有点脏，你再扫一下吧！”这样一来，不管保洁员有没有扫过地，她都会听从指示，也就不会再发生后来的争论。
其实生活中很多的争吵，都是源于鸡毛蒜皮的小事。并且争吵一开始针对的是事情，而后容易转变为针对人。
许多夫妻会产生矛盾，也是因为其中一方将错误归咎到人的身上，没有针对事情来表达自己的意见。如果丈夫由于要处理一个加急文件，下班回家晚了，妻子一看到他进门，就说：“你做事就是这样磨磨蹭蹭，等你半天了。”丈夫听到这样的话，肯定会不高兴，这样夫妻两人就可能会发生争吵。
所以说，针对人的批评往往容易引起对方的反感。
大家正在开早会，某个部门的员工迟到了，匆匆忙忙从大门进来。这时候领导说了一句：“小刘啊，你整天迟到，怎么那么懒啊？”听到这种批评，如果这个员工很老实，那么就会乖乖认错，如果是很有个性的员工，可能就会回答：“我怎么了？不就迟到四次嘛！”这样就可能引发双方的矛盾。领导如果换一种表达方式，“小刘啊，这是你第几次迟到了？以后多注意啊！”那么员工肯定会不好意思，会态度诚恳，承认错误：“对不起，经理，我以后会注意的。”
所以说，批评要“对事不对人”，并且最好不要当众批评一个员工，要注意不要让其自尊心受损。在马斯洛需求层次理论中，自我价值和重要感是人人都需要的，所以员工往往很在乎自我尊严，领导者在工作中要注意这一点。
如果对方做错了，那就针对这个事情来进行讨论，地板脏了就谈论地板，迟到了就按规定扣分。总而言之，领导者批评员工要有技巧，与员工沟通要注意自身的表达，就事论事，切记批评不要涉及人格。
在谈话交流时，销售经理不要总是给员工讲官话、空话、套话，这些僵化的语言很难带动员工的工作积极性。销售经理要经常和员工谈心里话，要学会谈心，更要学会交心。只有双方交心之后，双方才能相互理解，这样才可以获得成功。
如果一个销售经理经常跟员工讲官话、空话、套话，那么很有可能引起大家内心的反感。这样一来，团队间肯定会有隔阂，不容易产生凝聚力与向心力，团队协作也会出现问题，最终会导致团队效率降低，公司业绩下降。
从前有一个将军带兵打仗，那场战争拖了很久，大家都已经被拖得筋疲力尽。
有一天，将军在帐篷里面思考作战方案的时候，听到外面有一个声音，他仔细一听，原来是一个士兵在咒骂：“真晦气，这战争到底什么时候结束！天天待在这鬼地方，我受够了！”将军一听，可不能让这种思想蔓延开来，否则对于整个队伍是一个重大的打击。于是他走出帐篷，将士兵叫了过来。
“来，和我去走走。”将军叫上那个士兵。
他们就开始在营地周围散步，将军一边走一边和士兵聊天，“我都年过半百了，还要出来带兵打仗，家中的孙儿出生了，我都还没见过他……唉！”将军开始和士兵聊起家里的事情，把他的不满一股脑儿发泄了出来。士兵一听，顿时觉得同病相怜，认为将军能够理解自己，于是放松了心情。
聊着聊着，将军又说：“但是，一想到我是为了国家在战斗，为了我的家人在战斗，我就有了坚持下去的动力。如果我不坚持，他们怎么能够过安定的日子呢？为了他们，我一定要取得战争的胜利！”听到将军这样说，士兵陷入了思考中。一阵沉默之后，士兵说：“将军，我明白了，与其在这里抱怨，不如一鼓作气，结束战争！”
在那之后，这个士兵再也没有抱怨过，团队的士气也慢慢恢复，最终他们取得了战争的胜利。
这位将军很睿智，他听到了士兵的抱怨，采取了迂回的方式来解决这个问题。将军没有指责这个士兵，也没有一味地和他讲述大道理，而是选择了聊天的方式，倾诉自身的苦恼，并且适时引出战争的必要性，使得士兵能够接受并理解。这样不仅能够鼓舞这个士兵的士气，也能够避免消极的情绪在军队中蔓延，是比较明智的做法。
销售经理要学习这位将军，要学会真正地和下属谈心，这样才可以拉近关系，在团队中营造向心力，最后“一呼百应”。如果销售经理平常不下功夫，和下属的关系很僵化，到需要下属冲锋陷阵的时候才临时抱佛脚，那是不管用的。很多公司会出现这样的情况：有能力的人纷纷离职，脱离了团队，离开了公司，只剩一个光杆司令。这样的团队很可悲。
留人有三种方法，心思留人法、愿景留人法和情感留人法，其中最重要的是情感留人法。情感留人法，就是通过建立深厚的情感留住员工。通过这种方法，即使有别的公司出更高的薪酬，员工也不会离职。有很多公司运用的就是情感留人法，经理和员工的关系非常好，为公司留住了很多的人才。
利用好生理语言，谈话对事不对人，少说官话、空话、套话，多和下属交心，建立深厚的情感。这样才能够达到交流信息的目的，更有目标性地整合团队，建设团队文化，也更利于团队同心协力提高公司的业绩。
销售经理自身的偏见会导致公司充满庸才。我曾经在一家公司做咨询，公司的总经理抱怨说：“老师，我经常让销售经理到人才市场招聘，但是每次招聘的结果都不尽如人意。我们公司的待遇很好啊，为什么会出现这样的情况呢？”这样的烦恼相信很多公司都遇到过，其实这就是销售经理的问题。很多销售经理不敢招能力很强的人，有一种“带起了徒弟饿死了师父”的心理，处处刁难有潜质的销售人员，生怕自己的地位受到威胁。其实销售经理应该摒弃自身的偏见，认真地甄选销售人员，因为，公司绝对不会否认一个优秀的销售经理的功绩，如果销售经理能够带领好团队，肯定能够得到上级的提拔和赏识。
如何进行招聘呢？招聘要有一定的技巧，不能盲目地寻觅人才。
第一，一定要销售部门的人员去进行现场招聘，人力资源专员起的是协助作用。
很多公司都喜欢到人才市场进行现场招聘，而到人才市场进行招聘的往往是人力资源专员。我认为最好不要让人力资源专员去招聘销售人员，因为“物以类聚，人以群分”，人力资源专员招来的都是适合做人事工作的。也许这句话带有一点偏激，但其实是有道理的。很多人都有过这样的经验：第一眼看到一个人，就非常喜欢他，即使没有进行交谈也觉得很投缘；而有些人是怎么看怎么不顺眼。为什么会有这样的感觉呢？两者的差别在哪里？其实这是源于人和人之间的磁场与气场，有些人一见面就感觉相见恨晚，就是因为生理语言、生物磁场相吸引。所以说，如果要招聘销售人员，可以让公司的销售精英参与，也可以由销售总监亲自出马。招聘者级别越高，选人的眼光也就越高，他第一眼看中的人员的档次也会比较高。人力资源专员可以在旁协助，收集、整理资料。这样既可以让销售经理用销售的眼光去挑人，也可以让人力资源部门从人员挑选的角度去看问题。二者相结合，可以起到互补的作用。
第二，在人才市场招聘，一定要学会“造势”。
招聘是一个双向的选择，不仅仅是公司选择人才，人才也在挑选公司。如果一家公司完全没有造势，不能完美地展示企业的魅力，怎么能吸引到应聘者呢？
有些保险公司的招聘人员在人才市场进行招聘时，会一直观察整个人才市场的人员动向。他们的两只眼睛像猎人的眼睛一样锐利，四处搜寻，若是发现某个应聘者的状态和气质比较适合做保险，就会主动出击，“唰”地跑过去，“来来来，过来坐，你有兴趣加入我们公司吗？”这样做，就可以网罗到许多人才。但是很多公司却相反，他们的招聘人员到了人才市场后，就开始看小说、吃零食、聊天……这样的人，根本不是去进行招聘的，而是去休闲娱乐的。他们完全不去观察周围的应聘者，怎么可能招到合适的人才呢？
招聘，首先要做的就是“行销你自己”。只有将你自己优秀的一面向应聘者表现出来，才能够吸引应聘者的目光，才能令他们折服，从而获取人才。
如果造势成功，那招聘时在公司展位前的应聘者就会比其他公司多，他们待的时间也更长。这样，公司就可以有更多的选择，更有可能招聘到合适的人员。所以说，一家公司在招聘的时候，要学会造势，加深应聘者对公司的印象。
不要再抱怨招不到合适的人才了，销售经理要从自身做起，摆正自己的心态，把好招聘这一关，为企业挑选人才，与企业共同发展。