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今天，我们应该鼓励员工多为他们自己考虑，要培养他们的创业和创新精神，而不只是机械地执行命令。
——张瑞敏
提升重要性，最重要的途径就是赋予意义。
举个例子，今天你早上7点就到达公司，莫道君行早，更有早行人，你发现已经有两位同事坐在那里了，你问他们怎么这么早。
A君说：“今天起猛了！”
B君说：“今天上午去投标，想着再过一遍标书。”
同样是“早到公司”这一件事，A君没觉得有啥意义，B君则觉得有意义。公司可能没有规定B君今天必须早起看一遍标书，但是他这样做了，很可能为公司挽回一大笔损失，或者赢得一个大订单。
人的能力分为两层，一个层次叫显性能力，一个层次叫隐性能力。显性能力是能够被观察到的，比如学历的高低、职称的高低、计算机操作水平、英语口语水平、沟通表达能力、驾驶技术、行动敏捷程度等，通常来讲，这些显性能力只占到人全部能力的20%。
那么另外的80%来自哪里？没错，就是隐性能力。有一句著名的谚语：你可以把马拉到河边，但无法让它主动地喝水。同样，你可以把员工“绑在”工位上，但如何让他尽心尽力地工作呢？你可以让他去投标，但如何让他在投标之前对标书做“最好”的检查呢？这个“最好”无法量化，只有他自己心里清楚。所以有了上述一幕：员工昨晚下班后隐约感觉标书还存在问题，或者他判断修改后胜算更大，所以，他第二天一早就来到公司检查标书。这种行为，就是自驱动行为。
在讨论这个问题时，有一位企业高管提出：在无法判定隐性能力高低之时，可否通过对显性能力的牢牢把握来保证员工的工作效果？我认为这是徒劳的，这正是KPI绩效考核会失灵的原因所在。
比如，我们安排一位善于沟通的员工去处理客户投诉，如果他心底里不愿意做这件事，他的沟通水平就不会显示出来，甚至会说一些言不由衷的话，不但无助于事情的处理，反而可能让事情不可收拾，实际工作中有很多这样的例子。所以，开发员工的隐性能力便提上日程。
如何开发员工的隐性能力？我们提供四个步骤。
第一步：拆包。请大家把对这一项工作的看法统统写出来，请注意，是“写出来”，不是“说出来”。如果用“说”的方式，可能会产生一种风险：随声附和，没有主见，为了面子和利益，避免真实表达。
第二步：汇总。把大家的看法进行归类、合并、整理，得到一些主流的看法，并引导大家用通俗易懂的语言表达出来。
第三步：连接。连接公司的战略、客户的需求、团队的愿景，再一次把合并过的想法进行阐述。
第四步：赋能。请大家讨论，我们应该付出怎样的行动，才能确保上述目标的达成，再请大家讨论，哪些行为是艰难的，哪些是容易的。“无挑战不成功”，当挑战形成，意义就形成了。
意义这个东西，不是想写一个就能写出来的，任何人工制造的意义都不是真正的意义。意义本身就存在，只是需要我们去思考，一经思考它便出现。上述四个步骤，就是对意义进行思考的过程，而且是每一个人都在思考，因此产生的意义也属于每一个人。
当人们觉得某件事是有意义的，就会觉得其重要，就会不自觉地投入时间和精力，还有优先性。查理·佩勒林的《4D卓越团队》中有这样一个理论：注意力流向哪里，能量就流向哪里，行为就在哪里产生，绩效就在哪里出现。所以，只要意义出现，容不得个体再有怠慢，进入自驱动是顺其自然、顺理成章、水到渠成的事。
你看，如果掌握了这些技能，引导团队进入自驱动状态就不是特别难的一件事情了。我们这套体系在过去的五年中，深度服务于招商银行、交通银行、建设银行、宝武钢铁集团、中国移动、中国电信、新希望集团、北京首都机场等单位，取得了立竿见影的培训效果。开发隐性能力的四个步骤见表3-1。
表3-1 开发隐性能力四步骤
有这样一个故事：猎人带着猎狗去打猎，一枪击中一只兔子的后腿，猎人指示猎狗追击受伤的兔子，可追着追着兔子不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人责怪猎狗没用，猎狗不服气地回道：“我尽力而为了呀！”兔子跑回窝里，伙伴们惊讶地问是如何带伤逃脱的？兔子说：“它尽力而为，而我是全力以赴啊！”结论是：当你弄懂生命的意义，做事就会全力以赴。