第二章

自驱力来自人的内心。如果内心不能做到这一点，自驱力就很难实现和持续。

——张瑞敏

与如何发展“自驱动团队”相比，我们更应该先弄清楚“自驱动团队”的能量所在，因为如果某个事物能量很强、效果很好，我们的脑海里就会立刻闪现四个字——此事重要。一旦知道了事情的重要性，解决问题的举措就更容易被发现。可见，无论是员工，还是管理者，对重要性的认识是多么重要。

海尔团队的能量就很强。我在海尔大学讲授团队管理的课程已经有四年时间，培训了超过1000名总监级别的管理者，我观察到他们上课时的几个特点：

1.从不迟到。

2.上课不打瞌睡、不开小差。

3.积极回答问题。

4.在小组互动中高度参与。

5.只要有课，就餐时从不喝酒。

6.晚上讨论井然有序 。

也许有人认为这些都是小事，但我们发现，就在这些细节中隐藏着秘密。我曾采访过几位海尔的学员，问他们为什么全班都能够这样准时——早上准时到，课间休息准时回来，下午准时到，没有人提前离开。

他们说：“老师，因为这次培训对我们重要啊！我们一个季度返青培训一次，每次两天，一天业务会和一天团队培训，大家都很珍惜的。海尔不断创新，需要调动团队的能量。”

你看，他们之所以珍惜，是认为这件事重要，而且能够说出哪里重要。这符合我们提出的第一象限“自驱型”的特点。海尔张瑞敏曾说过：“把一件小事做好很容易，但长期做好这件小事就不容易。”对一般的团队来讲这的确有困难，但对自驱动团队来讲就不是问题。

那么，自驱动团队有何特点呢？在走访了36家典型企业，与高管层团队座谈后，我们总结出一个自驱动团队的领导者有如下特点：

1.清晰地理解公司战略。

2.热爱所从事的工作。

3.愿意在公司的平台上成就自我。

4.能够平衡各种关系。

5.善于从外部获得能量。

在自驱动团队内，员工们有如下特点：

1.清晰地理解公司战略。

2.愿意跟随现任领导继续发展。

3.通过努力能够改变自己的生活。

4.善于平衡各种关系。

5.善于从外部获得能量。

我们惊讶地发现，二者有三个特点惊人地相似：清晰地理解公司战略、善于平衡各种关系、善于从外部获得能量。而且排在第一位的是同一个要素——清晰地理解公司战略。

什么叫“清晰地理解公司战略”？简单地讲，就是知道工作的重要性以及哪里重要。

战略，一般是传递一个公司的未来定位，犹如一个灯塔，照亮“全军”前行的道路。如果“全军”领悟了战略的重要性，行动起来就势如破竹；如果“全军”没有领悟到战略的重要性，那行动起来就可能东倒西歪。

为什么用“全军”一词？就是因为不仅团队领导要这样，团队成员也要这样！我们上述调研的结果也验证了这个道理：一个自驱动团队，首要条件是“清晰地理解公司战略”。

对此，有的读者可能不理解，很可能是因为您对战略没有清晰的概念，或者贵公司的战略不是很清晰，至少您不能一下子就想起来它是什么，这样的话是很危险的，建议你们一起坐下来，明晰公司未来发展战略，确保每位员工都能脱口而出。这是打造自驱动团队的基础。

一个好的战略需要具备哪些条件呢？

1.未来感

战略是针对未来的，如3年战略、5年战略、10年战略乃至100年战略。3～5年的短期战略务必要定义战略目标，须符合SMART原则；10～100年的长期战略，重在描述战略达成后的愿景。

2.成就感

战略是指引“全军”奋斗的灯塔，达成了这个战略一定是美好的、幸福的，所有经历过的辛苦在那一刻将被幸福融化。所以，对战略的解释，务必包含“共同利益”，即人们都能得到什么好处。

3.使命感

清晰的战略，会告诉人们“为什么而战”，这个靶子一定不是经济利益，而是要为人们解决一些难题，让深陷艰难困惑的人们走出障碍，减轻痛楚，获得顺畅的生存环境。

一个好的战略的提出，本身就是一项资产。

我们举个例子，腾讯旗下的微信团队，他们的组织叫WXG（微信事业群），张小龙在定义团队的战略目标时，不允许团队用数据来衡量，而是以用户价值如何达成为衡量目标。他说：“如果团队以很高的数据为目标，就会做出达成数据目标的行为来，有很多这类行为是背离用户价值的；如果团队以提升用户价值为目标，就会减掉冗余的做法，直达目标本身。用户价值达成后，数据一定也是好看的。所以，你用一个不同的目标驱动，产生的方法是完全不同的。”

同样的情况，在亚马逊也出现过。一位出版商问杰夫·贝佐斯：“我们这个行业，靠卖产品赚钱，你怎么能容忍有差评存在？”贝佐斯想了想说：“亚马逊不是通过卖产品赚钱，我们帮助客户做出决策，以此赚钱。”这其实就是一种战略表达，也印证了亚马逊的第一战略“以客户为中心”的真正含义。

一个好的战略的提出，本身就是一项资产。因为它为“全军”进入自驱动状态提供基础。一旦一个团队进入自驱动状态，其能量也是无可比拟的。在长期的团队培训中，我们观察到自驱动团队的一些宝贵特质，如表2-1所示。

第三章

今天，我们应该鼓励员工多为他们自己考虑，要培养他们的创业和创新精神，而不只是机械地执行命令。

——张瑞敏

提升重要性，最重要的途径就是赋予意义。

举个例子，今天你早上7点就到达公司，莫道君行早，更有早行人，你发现已经有两位同事坐在那里了，你问他们怎么这么早。

A君说：“今天起猛了！”

B君说：“今天上午去投标，想着再过一遍标书。”

同样是“早到公司”这一件事，A君没觉得有啥意义，B君则觉得有意义。公司可能没有规定B君今天必须早起看一遍标书，但是他这样做了，很可能为公司挽回一大笔损失，或者赢得一个大订单。

人的能力分为两层，一个层次叫显性能力，一个层次叫隐性能力。显性能力是能够被观察到的，比如学历的高低、职称的高低、计算机操作水平、英语口语水平、沟通表达能力、驾驶技术、行动敏捷程度等，通常来讲，这些显性能力只占到人全部能力的20%。

那么另外的80%来自哪里？没错，就是隐性能力。有一句著名的谚语：你可以把马拉到河边，但无法让它主动地喝水。同样，你可以把员工“绑在”工位上，但如何让他尽心尽力地工作呢？你可以让他去投标，但如何让他在投标之前对标书做“最好”的检查呢？这个“最好”无法量化，只有他自己心里清楚。所以有了上述一幕：员工昨晚下班后隐约感觉标书还存在问题，或者他判断修改后胜算更大，所以，他第二天一早就来到公司检查标书。这种行为，就是自驱动行为。

在讨论这个问题时，有一位企业高管提出：在无法判定隐性能力高低之时，可否通过对显性能力的牢牢把握来保证员工的工作效果？我认为这是徒劳的，这正是KPI绩效考核会失灵的原因所在。

比如，我们安排一位善于沟通的员工去处理客户投诉，如果他心底里不愿意做这件事，他的沟通水平就不会显示出来，甚至会说一些言不由衷的话，不但无助于事情的处理，反而可能让事情不可收拾，实际工作中有很多这样的例子。所以，开发员工的隐性能力便提上日程。

如何开发员工的隐性能力？我们提供四个步骤。

第一步：拆包。请大家把对这一项工作的看法统统写出来，请注意，是“写出来”，不是“说出来”。如果用“说”的方式，可能会产生一种风险：随声附和，没有主见，为了面子和利益，避免真实表达。

第二步：汇总。把大家的看法进行归类、合并、整理，得到一些主流的看法，并引导大家用通俗易懂的语言表达出来。

第三步：连接。连接公司的战略、客户的需求、团队的愿景，再一次把合并过的想法进行阐述。

第四步：赋能。请大家讨论，我们应该付出怎样的行动，才能确保上述目标的达成，再请大家讨论，哪些行为是艰难的，哪些是容易的。“无挑战不成功”，当挑战形成，意义就形成了。

意义这个东西，不是想写一个就能写出来的，任何人工制造的意义都不是真正的意义。意义本身就存在，只是需要我们去思考，一经思考它便出现。上述四个步骤，就是对意义进行思考的过程，而且是每一个人都在思考，因此产生的意义也属于每一个人。

当人们觉得某件事是有意义的，就会觉得其重要，就会不自觉地投入时间和精力，还有优先性。查理·佩勒林的《4D卓越团队》中有这样一个理论：注意力流向哪里，能量就流向哪里，行为就在哪里产生，绩效就在哪里出现。所以，只要意义出现，容不得个体再有怠慢，进入自驱动是顺其自然、顺理成章、水到渠成的事。

你看，如果掌握了这些技能，引导团队进入自驱动状态就不是特别难的一件事情了。我们这套体系在过去的五年中，深度服务于招商银行、交通银行、建设银行、宝武钢铁集团、中国移动、中国电信、新希望集团、北京首都机场等单位，取得了立竿见影的培训效果。开发隐性能力的四个步骤见表3-1。

有这样一个故事：猎人带着猎狗去打猎，一枪击中一只兔子的后腿，猎人指示猎狗追击受伤的兔子，可追着追着兔子不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人责怪猎狗没用，猎狗不服气地回道：“我尽力而为了呀！”兔子跑回窝里，伙伴们惊讶地问是如何带伤逃脱的？兔子说：“它尽力而为，而我是全力以赴啊！”结论是：当你弄懂生命的意义，做事就会全力以赴。 ja2YingPzuXJsaWthVQ/OhMdEXZE5KP0MSpokScHft4HmiwukU7VE7hKKbBfJlKc