第二章

自驱力来自人的内心。如果内心不能做到这一点，自驱力就很难实现和持续。

——张瑞敏

与如何发展“自驱动团队”相比，我们更应该先弄清楚“自驱动团队”的能量所在，因为如果某个事物能量很强、效果很好，我们的脑海里就会立刻闪现四个字——此事重要。一旦知道了事情的重要性，解决问题的举措就更容易被发现。可见，无论是员工，还是管理者，对重要性的认识是多么重要。

海尔团队的能量就很强。我在海尔大学讲授团队管理的课程已经有四年时间，培训了超过1000名总监级别的管理者，我观察到他们上课时的几个特点：

1.从不迟到。

2.上课不打瞌睡、不开小差。

3.积极回答问题。

4.在小组互动中高度参与。

5.只要有课，就餐时从不喝酒。

6.晚上讨论井然有序 。

也许有人认为这些都是小事，但我们发现，就在这些细节中隐藏着秘密。我曾采访过几位海尔的学员，问他们为什么全班都能够这样准时——早上准时到，课间休息准时回来，下午准时到，没有人提前离开。

他们说：“老师，因为这次培训对我们重要啊！我们一个季度返青培训一次，每次两天，一天业务会和一天团队培训，大家都很珍惜的。海尔不断创新，需要调动团队的能量。”

你看，他们之所以珍惜，是认为这件事重要，而且能够说出哪里重要。这符合我们提出的第一象限“自驱型”的特点。海尔张瑞敏曾说过：“把一件小事做好很容易，但长期做好这件小事就不容易。”对一般的团队来讲这的确有困难，但对自驱动团队来讲就不是问题。

那么，自驱动团队有何特点呢？在走访了36家典型企业，与高管层团队座谈后，我们总结出一个自驱动团队的领导者有如下特点：

1.清晰地理解公司战略。

2.热爱所从事的工作。

3.愿意在公司的平台上成就自我。

4.能够平衡各种关系。

5.善于从外部获得能量。

在自驱动团队内，员工们有如下特点：

1.清晰地理解公司战略。

2.愿意跟随现任领导继续发展。

3.通过努力能够改变自己的生活。

4.善于平衡各种关系。

5.善于从外部获得能量。

我们惊讶地发现，二者有三个特点惊人地相似：清晰地理解公司战略、善于平衡各种关系、善于从外部获得能量。而且排在第一位的是同一个要素——清晰地理解公司战略。

什么叫“清晰地理解公司战略”？简单地讲，就是知道工作的重要性以及哪里重要。

战略，一般是传递一个公司的未来定位，犹如一个灯塔，照亮“全军”前行的道路。如果“全军”领悟了战略的重要性，行动起来就势如破竹；如果“全军”没有领悟到战略的重要性，那行动起来就可能东倒西歪。

为什么用“全军”一词？就是因为不仅团队领导要这样，团队成员也要这样！我们上述调研的结果也验证了这个道理：一个自驱动团队，首要条件是“清晰地理解公司战略”。

对此，有的读者可能不理解，很可能是因为您对战略没有清晰的概念，或者贵公司的战略不是很清晰，至少您不能一下子就想起来它是什么，这样的话是很危险的，建议你们一起坐下来，明晰公司未来发展战略，确保每位员工都能脱口而出。这是打造自驱动团队的基础。

一个好的战略需要具备哪些条件呢？

1.未来感

战略是针对未来的，如3年战略、5年战略、10年战略乃至100年战略。3～5年的短期战略务必要定义战略目标，须符合SMART原则；10～100年的长期战略，重在描述战略达成后的愿景。

2.成就感

战略是指引“全军”奋斗的灯塔，达成了这个战略一定是美好的、幸福的，所有经历过的辛苦在那一刻将被幸福融化。所以，对战略的解释，务必包含“共同利益”，即人们都能得到什么好处。

3.使命感

清晰的战略，会告诉人们“为什么而战”，这个靶子一定不是经济利益，而是要为人们解决一些难题，让深陷艰难困惑的人们走出障碍，减轻痛楚，获得顺畅的生存环境。

一个好的战略的提出，本身就是一项资产。

我们举个例子，腾讯旗下的微信团队，他们的组织叫WXG（微信事业群），张小龙在定义团队的战略目标时，不允许团队用数据来衡量，而是以用户价值如何达成为衡量目标。他说：“如果团队以很高的数据为目标，就会做出达成数据目标的行为来，有很多这类行为是背离用户价值的；如果团队以提升用户价值为目标，就会减掉冗余的做法，直达目标本身。用户价值达成后，数据一定也是好看的。所以，你用一个不同的目标驱动，产生的方法是完全不同的。”

同样的情况，在亚马逊也出现过。一位出版商问杰夫·贝佐斯：“我们这个行业，靠卖产品赚钱，你怎么能容忍有差评存在？”贝佐斯想了想说：“亚马逊不是通过卖产品赚钱，我们帮助客户做出决策，以此赚钱。”这其实就是一种战略表达，也印证了亚马逊的第一战略“以客户为中心”的真正含义。

一个好的战略的提出，本身就是一项资产。因为它为“全军”进入自驱动状态提供基础。一旦一个团队进入自驱动状态，其能量也是无可比拟的。在长期的团队培训中，我们观察到自驱动团队的一些宝贵特质，如表2-1所示。