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每个人的自驱力是我们模式创新能否成功的关键。为什么自驱力对模式创新如此重要？因为海尔模式创新的主题就是让每个人成为自己的CEO，而每个人要想成为自己的CEO就必须要以自主经营体为平台，这是必要条件。
——张瑞敏
如果你有一个正在上小学的孩子，你希不希望他能主动写作业，而不是反复催促才能坐到书桌前？如果你有一支正在创造业绩的团队，你希不希望大家自动自发地工作，而不是等你监督考核才去行动？如果你是一个老板，你希不希望管理层相互配合，一起把蛋糕做大，而不是各自为政、推诿扯皮？我们满怀期待，却一次又一次地落空。为什么呢？
有一个基本原理：一个人主动做事，一定是认为这件事重要。如果员工认为自己的工作不重要，没有价值，找不到成就感，就难以自驱动地工作。如果员工认为工作很重要，又能找到重点，就会进入自驱动的状态。但还有一种奇怪的现象：有的人认为工作很重要，但说不清哪里重要，所以行动跟不上，业绩也上不去。这就派生出两个概念：重要性、清晰度。我们可以用一个矩阵将这两个影响自驱动的变量呈现出来，如图1-1所示。
图1-1 重要性—清晰度矩阵
如图1-1所示，第一个变量是“重要性”，用横坐标表示，即个体对工作重要程度的认识；第二个变量是“清晰度”，用纵坐标表示，即个体对工作重点的认识。把二者放在一个坐标系中，就形成了四个象限，任何一个员工都可以用这个矩阵来定位，每个人都有一个位置，如图1-2所示。这个位置可能是我们所期望的，也可能不是，如果不是，则需要实施一些行为的调整，向期望的位置发展。
图1-2 四大员工类型
第一象限：自驱型。当我们认为工作重要，也知道哪里重要，就能把意愿与能力完美结合起来，不由自主地在正确的时间做出正确的行为，产生正确的绩效。
第二象限：对抗型。当我们认为工作不重要，也知道为什么不重要，就会陷入被动状态，被公司的考核推着走，时常怀有抵触情绪，即使表面认同，心里也不服气。这时候可能产生非理性的行为，带来糟糕的绩效。
第三象限：逃避型。当我们认为工作不重要，但不知道为什么不重要，说不清哪里不重要，就会本能地回避问题，进入按部就班、随波逐流的状态。这时候可能产生沉默、逃避的行为，带来低绩效。
第四象限：迷茫型。当我们认为工作重要，但不知道哪里重要，对重点工作存在认识盲区，就容易陷入迷茫的状态。这时候可能会产生“振振有词”但没有结果的状态，绩效忽高忽低，不能控制。
回顾一下，你所在的团队的某个成员，他处于哪个象限？作为他的上司，你该如何引导他在四个象限间切换发展呢？
你肯定要问：哪个象限最好？哪个象限最差？很显然，第一象限是最佳的，那么哪个象限最差？有人一下子就想到了“双低”的第三象限，实际上，第二象限最差，因为处于第二象限的员工不但生产效率低下，而且会产生负面效应——当一个人清楚地知道自己的工作不重要、没前途的时候，不但会怠工，还有可能在不顺心时做出破坏性举动。
如果我们判定一位员工处于第二象限，就要想办法让其重新认识工作的重要性，从而向第一象限靠近；如果他处于第三象限，就要想办法让他找到工作中的重要性，并明确哪些是重点工作，向第一象限靠近；如果他处于第四象限，则要想办法帮助他明晰工作的重点，向第一象限靠近。
有人可能会说：当个团队领导者也太麻烦了，要做这么多这么细的工作。我们的答案是：培养下属正是领导者的职责之一。这样一想，是不是感觉好些？当然如果掌握了一个框架、一套方法，也并没有想象中那么难。
领导者培养下属的方法有：培训、教练、引导、团队行动学习，对于第二象限的员工，可以采取教练的方式，因为对工作意义的认识往往需要深入思考，一个人有时候难以完成，需要团队领导带领着一起探索。对于第三象限的员工，可以采取引导、培训的方式，一方面要把工作的本质弄清楚，另一方面要认识到工作的重要性；对于第四象限的员工，可以采取培训、团队行动学习的方式，一起探询工作的核心所在。
完成了这个过程，员工就向“自驱动”迈进了一步，但距离自驱动状态还很远。需要不断地评估，不断地培训，不断地引导，不断地教练，必要时采取团队行动学习来加速整个过程。
教练技术常常用在高级管理者、核心员工身上，团队领导一对一地与之谈话，通过一系列问题来引发被教练者的思考。教练的结果与“意义”有关，教练的过程与“启发”有关，经过一次或一系列教练，被教练者自行改变认知。
引导技术常常用在集体层面，引导者往往是局外人，通过设置一系列议程，让大家在同一个轨道上进行不同思想的碰撞，进而达成一致。在达成“自驱动团队”的过程中，引导通常体现为“战略引导”，分为三个步骤：讨论目标，形成共识，化为行动。
培训技术常常用在同一层级的群体，采用所谓的小班授课。在达成“自驱动团队”的过程中，培训通常体现为思维训练、技能训练，培训内容如金字塔原理、时间管理、高效表达等。
团队行动学习技术常常用在中高层团队，通过共享、共创、共赢的方式，集体突破迷思，找到问题的核心，并用创新的方法一一将其击破，团队整体将由此走出困境，实现能力和业务的双提升。
这些工具如何使用？我们将在后续的章节中，结合团队的实际问题展开讲解。