前言

1876年在上海铺设的长14.5公里的吴淞铁路是中国第一条营运铁路，从那时起民间就开始流传一种说法：火车跑得快，全靠车头带。因为火车是由机车车头牵引的，车厢被车钩连接在一起，拖动前行。19世纪中期，中国近代企业开始涌现，于是，民间用“火车跑得快，全靠车头带”来形容企业各级管理者的重要性。渐渐地，自上而下的企业管理体系形成，并成为企业界的主要管理方式。

1959年，世界上第一条高速铁路——东海道新干线在日本破土动工，2011年，中国钢轮式高铁测试最高时速达到605 千米/时，大大缩短了东西南北的时空距离，加速了资源的流动。这时候，人们又来探询：高铁为何那么快？一个显而易见的答案很快浮出水面：因为其动力源于分散在各个车厢中的电动机。也就是说，“高铁跑得快，要靠每个车厢都要快”。企业界迅速又来反思：如何让团队中的每个人都自我驱动，进而一起来实现团队目标呢？

很快，海尔提出了“自创业、自组织、自驱动”的“三自”概念，引领了新的管理潮流，这一理念的提出，打破了传统科层制的上下结构，把领导放到最底层，承担支持作用。华为也提出“让听得到炮火的人来指挥炮火”。所以，一个新的范式正在形成，它就是自驱动团队。

传统团队与自驱动团队的根本区别在于：前者主要由领头人做决策，后者允许每个人做决策。在传统团队中，大多数员工的心态是“为领导而工作”“做给领导看”“出了事有领导顶着”“做好自己的事其他不要管”；在自驱型团队中，大多数员工的心态是“我的事我负责”“我和别人合作换取别人和我合作”“我必须体现出我的价值才有意义”。

传统团队是自上而下的决策体系，自驱动团队是自下而上的决策体系。过多地去讨论二者孰优孰劣实际上是不必要的，我们认为二者虽然泾渭分明，但绝不矛盾。

在未来的高效组织中，需要两条运行主线：一条是自上而下的顶层战略设计路线，一条是自下而上的自组织运营路线。一方面要进行顶层设计，自上而下完成统一规划，规划完成时这条线就停止工作，另一方面要自下而上地运行各项工作，实现顶层战略规划的布局，自下而上的力量循环往复，生生不息。

21世纪是互联网的时代，从2000年“互联网时代”的说法开始流行，15年后，互联网时代已经进入“下半场”，即“物联网时代”。可以想象，未来每10年都将完成过去耗时每几十年的进化。相对应，组织中团队协作的方式也将继续发生深刻的变革。作为企业的管理者，我们将如何重新认识自己的团队呢？

实际上，无论经济范式如何变革，对人的依赖是始终不变的，即便是机器人时代，比机器更高的还是思想，还是由人来设计这一切。海尔的张瑞敏有一个经典的论断：“企业即人。”所以，对人在新经济范式下的行为表现进行探索，构成了当今团队管理的主要课题。

本书着重从团队的角度进行研究，发掘自驱型组织中人的行为表现和能力发展，并从中总结出科学实用的规律，帮助广大企业管理者重新认识自己的团队，建设高效团队，打造幸福团队。

2014年，我第一次给海尔的员工上课，就深深地喜欢上了这个团队。我记得第一次课上有八个小组，共80位销售总监参加学习，全天没有人出去打电话或接电话，精力高度集中，讨论时非常热烈，都踊跃上台发言，而且言之有物，与老师互动非常紧密。我非常好奇，在这个“手机中毒”的时代，是什么力量让他们全天不看一眼手机，而是热切地参与课堂学习呢？

海尔集团无锡销售分公司的一位总监分享了真正的原因：每个人都为自己认领的任务负全责。同样，他们来参加学习，也代表自己认领了这个任务，不管老师讲得好不好，他们都要为他们今天的时间、今天的生命、今天的能量负全责。那一刻，我非常震惊，幸亏我使出了浑身解数，要不然真对不起这支炽热的团队。

同时，我也非常好奇，到底是什么原因让海尔的团队保持习惯性的“正向思考”——我认领的任务我要负全责。在海尔的第三次培训的对象是财务部长团队，石家庄分公司的一位部长帮我解开了这个谜团，他说：“我到海尔十年了，张瑞敏的精神和海尔的文化已经深深烙印在我身上，让我不知不觉地这样思考，这样行动，一切都很自然。”

我问他见过张瑞敏没有，他说：“没有近距离接触过，但张瑞敏的哲学理念我们是能深刻体会到的，并能身体力行的。”这时候，我内心中更大的一个谜团形成了：张瑞敏的哲学理念是什么呢？我热切地想要全面了解海尔，于是我在海尔信息园不断走访小微主，在海尔大学的企业哲学条幅下驻足思考。

我发现，在海尔小微生态体系诞生之前，张瑞敏提出了“组织无边界，管理无领导，供应链无尺度”的创新哲学，这可谓是海尔小微体系的指导纲领。其实，研究到这里，第三个谜团终于解开了。组织无边界就是打破传统的科层制，管理无领导就是把领导放在最下面的支持位置上，供应链无尺度就是全球互联互通。这恰恰是自驱型组织和“自驱动团队”的哲学基础。

那么，说来说去，“自驱动团队”到底是什么模样呢？