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毫无疑问，自驱动团队是我们所追求的，那么，为什么我们的团队达不到自驱动的状态？
有一个基本原理：人们因为自己的理由而做事，不是因为你的。即便你是管理者，是他们的领导，掌握着考核他们的权力，但是，他们仍然不会因为你的命令而做事，他们之所以行动，遵循的是他们内心的选择。
这就是自驱动的第二层含义：人们因为自己的理由而做事。至此，我们关于自驱动团队的原则有了两点认识：
原则1：一个人主动做事，是因为这件事重要。
原则2：人们因为自己的理由而做事，不是因为你的。
“给我一个理由！”我们在电视剧中经常会听到这样的对白，实际上就是在说：我不知道为什么要照你说的做，你给我解释解释，只有解释通了，我才心甘情愿地去做。
在团队中，“给人们一个自驱动的理由”就成为了关键！
能够让团队自驱动地工作，原因是多方面的，有来自组织结构的力量，比如海尔的自主经营体、韩都衣舍的买手负责制、永辉超市的合伙人制度等，在这样的组织结构中，员工有机会为自己负全责，自驱动的动力就很大。还有来自企业文化的力量，比如华为的“狼性文化”、万达的“铁人文化”、海底捞的“家文化”等，在这样的文化下，员工受到文化的感召，行为形成惯性，自驱动的动力也很大。
团队不能够自驱动地工作，原因也是多方面的，比如在传统的科层制体系下，下级对上级负责，想办法让上级满意就行，这是典型的“他驱”，不是“自驱”。比如有的企业崇尚一团和气，枪打出头鸟，人们不敢标新立异，不敢做真实的自己，也会缺乏自驱动力。还有的企业，在分配体系上非常僵化，论资排辈拿酬金，上去后就下不来，有能力的也上不去，人们也慢慢地失去自驱动力了。
还有一个非常有意思的现象：人生的第一份工作至关重要，很多人从事的第一份工作并不是自己最喜欢的，甚至有点小厌烦，但是薪资待遇不错，社会地位也挺好，工作难度也不高，久而久之，就习惯了这种生活，一边抱怨一边继续。这种情况下，也是难以自驱动的。
很显然，本书不是在探讨组织结构如何设计、企业文化如何打造，也不是说只有在组织结构上有所调整，才能打造出自驱动团队，本书试图从团队这一客观层面，探索通用的、有效的一些做法，确保任何管理者阅读此书，都能找到切实可行的路径。这些通用的做法组成了一个框架：创建自驱团队的七步法。