第四章

即使这家公司的领导人已经离开了，员工也能像领导人一样，拥有企业家的思考精神。一家企业必须演化出一套自演进的系统，不再需要依赖现任领导人。

——张瑞敏

提升清晰度，最重要的途径就是找到引领性指标。

“引领性指标”一词最初出现于克里斯·迈克切斯尼等人所著的《高效能人士的执行4原则》。何谓引领性指标？我们举个例子：我要减肥，计划2018年减掉20斤。请问这个指标如何？是不是要等到2018年12月31日这一天才能见分晓？如果到这一天一称，发现没有减掉20斤，那么木已成舟，没有挽回余地了。怎么办？在定下2018年减肥20斤的重要目标之后，必须将其分解成几个具有预见性和可控性的“引领性指标”，比如：

1.每天不吃晚饭；

2.每周跑两次5公里；

3.每个月爬一次山；

4.保持好心情。

如果上述四项“引领性指标”能够得到坚持，到2018年12月31日，十有八九能够减掉20斤。如果中途觉得效果不明显，可以更换上述引领性指标中的任何一项，以确保最终结果的达成。

所以，引领性指标就是帮助最重要目标达成的关键过程手段。对于自驱动团队来说，清晰地认知工作的重要性，可以通过引领性指标来实现。让我们再次回顾重要性—清晰度矩阵，见图4-1。

解决第三象限、第四象限向第一象限迁移的核心办法就是增加清晰度。员工如果对工作的重要性认识得很清晰，则行动起来就具有自觉性、惯性，直到进入自驱动状态。

这种清晰度的认知分为三种状态：

1.不知道自己有问题；

2.知道自己有问题，并能够解决；

3.知道自己有问题，但不知道如何解决。

我们对业绩不佳的团队做了深入研究，在业绩不佳的团队里，大多数员工处于第一种状态——不知道自己有问题。具体有以下三种表现：

1.按照领导的指令操作，自己独立思考较少；

2.被客户的需求推着走，自己主动出击较少；

3.在其他部门的带动下工作，辅助性工作多于核心工作。

这三种行为表现有一个共同的特点：没有抓住工作的重点。长此以往，所做的努力将会“惰化”，工作越做越差。

同样，我们对业绩持续优秀的团队做了深入研究，在业绩持续优秀的团队里，大多数“有问题的”员工处于第二、第三种状态——知道自己有问题。他们知道自己有问题，并力求去解决。具有以下四种行为表现：

1.不管职位高低，每个人都对自己负全责；

2.明确知道想要一个什么样的结果；

3.知道做出怎样的具体行为才能达到这个结果；

4.不断改进这些具体的行为。

这四种行为的共同特点是抓住了工作的重点。这个重点不是领导给的，也不是客户要的，而是“结果”发出的指令。达到了这个结果，领导会满意，客户也会满意。当把注意力聚焦到结果上时，员工能够心平气和地对待，因为“结果”不会说话，没有情感，不会产生矛盾和对立。这样，员工就把人和事分开，把情绪和工作分开了。

试想，如果员工把重心放在人身上，势必会遭遇众多人为感受的障碍，这些障碍有些是确实存在的，有些是想象出来的；有的是真的，有的是假的；有的是有效的，有的是无效的……长此以往，当事人自己也糊涂了。

所以，聚焦在“结果”上的行为，接近于自驱行为；聚焦在人上的行为，接近于他驱行为。

通过创建“引领性指标”，来把基于“结果”的核心要点明确出来，是一个非常好的方法，我们在国家电网、比亚迪汽车、海尔集团等众多团队的培训辅导实践中验证了这个道理。具体怎么做呢？我们可以通过如下步骤创建引领性指标：

第一步：思考各种可能；

第二步：按影响力排序；

第三步：测试最好的几个主意；

第四步：应该做到何种程度？

第一步解决了提出引领性指标的问题，通常会采用匿名式头脑风暴法，由团队成员分别提出。

第二步解决了排序的问题，按照重要性、可行性两个维度来考量，对重要且可行的指标进行提取。

第三步解决了测试的问题，按照预见性、可控性两个维度来考量，把重要目标和引领性指标关联起来。

第四步解决了定量的问题，做到什么程度，匹配哪些资源，什么时间实现，中间可能需要怎样的调整（表4-1）。

最后，我们对本节第一部分内容做一个总结和回顾。

关于定义，所谓自驱动团队，就是认为工作重要，且知道哪里重要，并能主动达成目标的团队。

关于特征，第一，自驱动团队认为工作是重要的，那是因为他们赋予工作以意义；第二，自驱动团队能找到工作的重点，那是他们定义好了想要的结果，并分解成有力的引领性指标。 nFtePrPGfHCPdz/p/rkMajc5n9az3lGN4EBBbOss8TYJrAFzkvm2ekE6U1L6F6hM