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战略是从A点到B点，B点是未来的样子。那么，这个未来的样子是谁未来的样子？
当我询问很多老板：你们公司的战略目标是什么？通常，我会得到这样一个答案：我们的战略目标是成为某某领域的第一名。
请注意，这句话背后的立场是：我要成为谁？我未来的样子是什么？但是， 我要反问你：你想成为谁，就可以成为谁吗 ？
一个心里只有自己的人，注定成功不了！毋庸置疑，一家企业战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同。
譬如说，同样是卖一碗米线，如果你只想自己的利益，只想把自己的利润最大化，那么你很有可能会用最差的米线，分量少一点，配菜少一点，最后靠偷工减料，你赚到了钱。但是，用户不是傻子，上了一次当就再也不会来了。
另外一种人也卖米线，他想的是给客户吃最好的米线，于是他找来了最好的原料，熬出了真正的土鸡汤，用品质最上乘的配菜，客户感受到了他的用心。于是，口口相传，他们家排的队伍越来越长！
所以，商业背后的逻辑是什么？利他即利己。
我常常挂在嘴边的一句话是： 利他其实是最大的自私 。为什么这样讲？因为从利他到利己，你要先舍，方才有得。这个过程有一个周期，它会返回的。但是，许多人看不到这一点。
本质上说，舍得关系就是个因果定律。舍是因，得是果。你要先释放价值给别人，才有可能拿到别人的回报。可是，由于人性使然，大多数人不习惯去舍，他们习惯先去抓，可是因为你自己没有种因，所以抓回来的果是空的。可是，如果你一上来就从因上去思考，先去想如何创造一份价值给对方，你的果就会水到渠成！
先贤墨子说：“夫爱人者，人必从而爱之；利人者，人必从而利之；恶人者，人必从而恶之；害人者，人必从而害之。”哲学家冯友兰对它的理解是：“这样说来，爱别人就是一种个人保险或投资，它是会得到偿还的。可是绝大多数人都很近视，看不出这种长期投资的价值。”
如果不能成人，就不能成己。这就是商业的基本规律：先想给客户创造价值，你才有活下去的可能。无论什么商业模式，都要回到原点，要为客户创造价值。
今年年初，我带领行动教育的同事们去日本游学，看到一组数据：中国百年老店不过寥寥十几家，而日本百年以上企业却超过2.5万家，千年以上企业达20多家，位居世界第一长寿企业国度，长寿企业数量领先欧美发达国家上千倍之多。
这个国土资源极度匮乏、自然灾害频发的“弹丸之地”，何以能孕育出如此之多的长寿企业？在东京大学经济学部，我们向日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫教授请教：是什么样的意志力可以让这些企业穿越岁月考验与重重灾难，支撑日本工匠精神的代代相传、生生不息？
后藤教授总结道：利他之心。
从源头上讲，日本企业的利他之心是在吸收中国佛教与儒学精华的基础上，糅合日本本土的神道教教义形成的，经过数代人的实践与弘扬，已经成为支撑日本企业永续发展的重要精神支柱。
所谓利他之心，就是摒弃一己私欲，体恤他人。这在中国文化中有着很多完美诠释：“商道即佛行”“义利合一”“先义后利者荣”。稻盛和夫、松下幸之助等经营圣哲所成就的百年伟业，均是基于“利他爱人”之发心而得以基业长青。
这与我的想法不谋而合。
2001年，我在全国巡回演讲《做自己想做的人》。在这个过程中，我发现了一个群体——中小民营企业家。从这个群体身上，我折射到自己。
我从1985年开始推广跆拳道，当时虽然还不是一家企业，但是为了解决组织的生存问题，已经初涉经营了。1991年，我正式下海创办风驰传媒，那10年是茫然的、徘徊的、试错的10年。想想这15年来，在经营上我给自己挖了无数的坑，然后又从一个个坑里爬上来，爬坑比挖坑付出的代价更为惨重。当时我就在想，真希望能够尽自己的微薄之力，帮助像我一样的中小民营企业老板少走弯路少掉坑。
凭什么我可以做这件事情呢？因为我的身份。我除了是一个连续创业者，我还是一名跆拳道教练。
很多人可能觉得很奇怪：连续创业者是优势不难理解，跆拳道教练算什么优势？
实际上，教练的优势远大于连续创业者。因为教练的思维模式与普通人不同：教练的起心动念不是帮助自己成功，而是要帮助你的队员成功。因此，在经营这条路上，我就比很多人更早意识到这个问题：永远要站在对方的角度，永远要想着如何帮助对方成功。
譬如说，刚刚有个客户在办公室问我：“你们公司哪些课适合我？”
我告诉他：“现在不能说哪些课适合你，你先从当下的这一堂课听起。”
他接着问我：“那我需要买什么呢？”
我答复他：“你什么都不要买，如果你觉得今天听的课对你有帮助，那么你就先从今天的课做起。”
你看，这就是教练的思维，永远站在对方的角度思考问题。
教练思维第二个优势是什么？抽丝剥茧，化繁为简。
作为教练，你要很清晰地告诉队员：什么是重点？什么是关键？什么是要害？
假如你是一名乒乓球教练，当队员在场上比赛的时候，你要做一个好的旁观者。因为你需要在下一局开始之前，清晰地告诉队员：对手的优势和弱点在哪里？接下来的这一局你该怎么打？
所以，教练思维的奇妙之处在于，这种思维本身就是反人性的。他永远是从对方的角度出发，只有队员的成功，才有教练的成功！
不可否认的是，人的本性是利己的。但是，一个好的经营者，他一定要超越人性的利己，从利他的角度发心，以利他的立场来重新梳理企业的战略，他才可能走得更长远。反之，如果你只追求自身利益最大化，那一定是非常短视的，这样的企业一定是一个短命的企业。
要想企业活得久，你只有从用户价值出发，多为用户考虑。你为用户想得越多，你就能活得越久！
北京大学陈春花教授曾经分享过一个真实的故事。
一次，陈春花教授跟随中国的一个行业企业家代表团访问美国的30多家企业。这30多家企业都是长寿企业：其中最年轻的一家企业有76年的历史，而最老的一家已经超过了156年。在中美企业家交流的过程中，她发现中美企业家在思维上存在巨大的差异。
中国企业家问得最多的两个问题是：你的企业有多少人？销售额有多少？
而美国企业家问得最多的两个问题是：你有多少用户？你对顾客价值的贡献所占的比率是多少？
注意到了吗？双方的关注点完全不同。这些长寿企业所关心的问题不是自己，而是用户和用户价值。
在我近30年的商业实践中，我发现一个铁律：一家企业能做多大，能走多远，往往与你的起心动念息息相关。
你的起心动念是“自我”导向，还是“利他”导向？
今天的中国企业，描述自己的使命和战略时，大多数是自我导向。他们常用的句式是：我想成为谁。然而，一个好的经营者，不是思考我想成为谁，而是应该转换句式：我要帮助用户成为谁。
就像这些美国长寿企业，他们首先关心的不是自己把企业做多大，而是把眼睛放在用户身上：用户在哪里？我们为用户创造的价值贡献有多大？
所以，要想清楚战略问题，首先要想清楚战略的立场问题——不是你想成为谁，而是为谁创造什么价值。要想成为行业第一，你必须要做到“无我”：不要关心自己的利益，而是要关心你能为目标用户解决什么问题，创造什么价值？
早在1954年，德鲁克就在他的著作《管理的实践》中告诉我们：“企业的目的必须超越企业本身……关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客……是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，却有决定性的影响。”
曾经有人问我：战略和用户的关系是什么？这个问题问得非常好，回答好这个问题，你对战略的理解就不会肤浅。
我们的传统观念是什么？战略是从A点到B点，B点是企业自己的终点。但是，这不是本质， 本质是企业从一开始，起心动念就是要成就用户 。如果你没有这个思维，你就做不了企业家。
就像亚当·斯密提出的经济学悖论：“尽管他们天生自私贪婪，只想着自己的好处。他们雇佣成千上万的劳工，唯一目的就是填补自己永不满足的欲望。但是他们被一只无形的手引导着……却提高了社会的利益。”
换句话说，企业家创办企业的初衷可能是利己的，但是最后发现这条路走不通。只有为别人创造价值，自己才能得到合理的回报，只有互利之心才能结出共赢之果。在经营中，你只有利他，而且利他越多，你的客户才越离不开你，你才会越成功，这才是本质。
既然只有利他才能利己，那么在战略设计一开始，你就要走直线。战略要以终为始，你在设计终点的时候，就不要把自己当作终点，而是要把帮助用户当作自己的终极追求：我们的用户到底是谁？用户有什么痛点？用户关注什么？我们做什么来解决用户的痛点和需求？用户在哪里？……
永远记住： 用户，才是战略的根！才是战略的本 ！
奥地利经济学家路德维希·冯·米塞斯在他的《官僚体制》一书中，一针见血地指出：“市场经济制度下，消费者才是真正的老板，正是他们决定买还是不买，决定了谁拥有资本，谁来经营工厂。他们决定应当生产什么，生产多少和产品的质量。他们的态度决定了企业家是盈利还是亏损。他们让穷人变富，让富人变穷。他们可不是容易迁就的老板。他们充满了奇思异想，反复无常并且难以预料。他们丝毫不念旧情，一旦得到更喜欢的东西或更便宜的价钱，便立刻抛弃之前的供货商。”
既然用户才是真正的老板，那么，企业家的战略目标，就是把用户这个老板伺候好。你想成为谁，首先要去帮助谁！未来你想成为一家世界级的公司，你就要去成就世界级的客户，为世界级客户创造价值，帮助世界级客户成功！
上一节，我们一直在强调：战略的起心动念，是要为用户创造价值。但是，这句话听上去抽象，战略设计到这一步还不够，它只解决了战略的立场问题，还有两个具体问题没有解决：一是，你到底瞄准的是哪群用户？二是，你要为这群用户创造什么价值？从我们近30年的经验来看，能把这两个问题想清楚的企业家不太多。
怎么判断一个企业家有没有想清楚这些问题呢？我们只需 要问他一个问题：你降过价吗 ？
为什么把降价当作试金石？因为只有战略不清晰，用户标准不清晰的企业，才会把降价当作唯一的竞争武器。
产品有高中低之分，用户也分为高端用户和大众用户。如果你的企业卖的是高端产品，瞄准的是高端用户，你一旦降价，把自己的用户从高端用户换成低端用户，会发生什么灾难性的后果呢？
先给大家讲一个真实的故事。
几年前，一家上市公司的董事长跟我讲了他的困惑——
这家上市公司是一个细分市场的龙头老大，自从上市以后，一直被竞争对手穷追猛打，对手拼命降价，步步紧逼。他一开始并不理会，后来发现，主营产品销量严重下滑，业绩惨不忍睹。作为上市公司，业绩一旦下滑，直接影响股价。
迫于压力，他只得降价，跟对手打起了价格战。他问我：“李老师，你觉得我该不该降价？”
我没有正面回答，只反问了他一个问题：“你降价以后，你的成本怎么办？”
他迟疑了一下说：“我在里面加水！”看我默不作声，他赶紧加了一句：“不过，我加水，也还是符合国家标准的。”
那一刹那，我想到了春都火腿肠的故事。
30多年前，春都集团的创始人去日本旅游，发现了一个产品叫火腿肠，于是他将这个产品引入中国，一款名叫春都火腿肠的新产品在洛阳诞生，并迅速成为当时的“网红产品”。10年间，春都几乎成为火腿肠的品类代名词，市场占有率一度占到70%。彼时，双汇还只是一个寂寂无名的跟随者。
然而，一场价格战颠覆了整个行业格局。
1997年，行业小弟双汇发动了价格战，将火腿肠的价格从每根1.1元降到0.9元。为了保证利润，双汇做了一个与这位董事长相似的动作——减肉，将猪肉含量从85%减少到70%。
为了应对竞争对手，春都火腿肠也开始“减肉”，并调低价格。双方价格战打得热火朝天，最后猪肉比例一路下调，从70%——50%——40%——30%——20%，最终下调到10%，此时，一根火腿肠的价格已经逼近5毛钱。
不难想象，火腿肠含肉量下降了7倍多，消费者恶评如潮。消费者将这一腔愤怒都发泄在行业龙头春都身上，春都被人调侃为“卖的不是肉，而是面粉”。
正当市场被搅得乌烟瘴气之时，双汇反其道而行之，推出了高端火腿肠“双汇王中王”。这款火腿肠以添加大瘦肉块为卖点，一举占领了行业高端品牌的高地。
而曾经的行业龙头春都却因为品质急剧下降被消费者所抛弃，市场占有率从70%跌至10%以下。元气大伤的春都再也没有办法翻盘，从此消失在消费者的视野之中。
今天，当大家说起火腿肠的时候，谁还会记得这位行业真正的开拓者呢？
西方犹太人有一句商业箴言：降价必死 ！
降价为什么会死？降价是自杀。企业的利润已经薄如刀片，降价就是割肉自杀，价格一降，利润就没了。为了保住微薄的利润，你接下来一定会降本。这就是案例中的企业为什么要加水，春都火腿肠为什么要减肉的原因。
降本会伤害谁？伤害你的大客户！因为这个本不是成本，而是本质。
这背后蕴含着一个非常重要的商业原理：成本就是战略！
什么意思？成本就是你的资源配置！你一旦降了本，你的战略就破了！
过去春都是一个高端火腿肠，降本以后，产品就变成了低端火腿肠。春都的用户过去对火腿肠的期待是肉多，现在肉没了，春都还能为他们创造价值吗？
你在降本的同时，你的客户虽然没有看见你加水，没看见你减肉，但是他的舌头、他的体验就出了问题！一旦你不能为用户创造价值，他们就会毫不犹豫地离你而去！
所以，一旦你进入价格战，你就进入了一片死海。天下没有降价战，降价只能代表你给用户创造的价值不够。
那么，如何解决这个问题呢？
我们还是要回到商业原点来思考：收入–成本=利润。要想保住利润，只有两条路：要么提高价格，要么降低成本。
如果你想把价格做到最高，那么你的战略就要锁定高端，走价值创新的路子，给高端用户独一无二的价值；当然，你也可以走另外一条路，把成本做到最低，走成本领先这条路。要么左，要么右， 两条路，二选一，然后把一条路做到极致 。
陈春花教授曾经发表过一个类似的观点：“一个特别厉害的企业核心是两边破，要么破最高价格，要么破最低价格。破最高价的那个一定对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对自己成本很有信心。在两边哪一边破价格的都是在经营上有主导权、最厉害的那个企业。”
确实，无论你走哪一条路，都非常不容易。而且，这两条路泾渭分明：针对的用户群体不同，创造的用户价值也截然相反。
如果你想走价值创新的路子，你就要锁定高端用户，给用户一种差异化的价值 。
2007年2月，一位做槟榔的企业家学员来上《赢利模式》。当时槟榔这个行业竞争非常激烈，为了占领市场，所有厂家都在打价格战，价格战打到最后，整个行业都不赚钱。上完课以后，他回家调整战略——创新产品和锁定高端，提出为最高端的客户做最好的槟榔。于是，在产品上砍掉大众化的腌果槟榔，聚焦青果槟榔，提出要成为青果槟榔第一品牌。在市场区域上避开红海湖南、转战广东，在价格上总比同行高出30%，18元一包，38元一包，甚至168一包。虽然成本有较大增长，但利润提升更快，受到高端客户追捧，很快打开了广东市场并在几年内占领全国市场。这家当年行业排名老八的企业，今天已经成为行业第一，销售收入在行业中遥遥领先。这家企业就是湖南的口味王集团。
此外，江湖还有一条路，这条路是金字塔的另一边——底层需求。底层需求是普罗大众，收入比较低，但是他们也有需求。
譬如说，他们喜欢过桥米线，但是购买力不高，你也可以选择满足这群用户的需求。但是，满足这群人的需求也不是容易的事情。
虽然大众收入不高，但是他们的标准却不低——他们要肉多便宜。如何在保证肉多的前提下，把成本降下来？如果行业的平均成本是8，那么你要想办法把成本降到4，然后定价4.4，利润0.4，这个时候你就赢了！
成本领先战略是葵花宝典 。要练神功，必先自宫。为什么？为了把成本做到第一。如果你不“自宫”，别人会“他宫”进来，最后你也要死。与其这样，不如自宫，把刀放在自己手里，这是顶尖高手的意志力。
今天我们的企业家，在这件事上失误在哪里？
我们的战略思维不够，对商业的本质没有吃透，没想清楚这两条路的区别，所以常常是两条路二合一——高中低通吃，又想做高端，又想做大众。
可是，这两条线配置的资源是完全相反的 。如果你选择做高端，那你选择所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于对手的售价；如果你选择做大众，你就要想办法通过创新降低成本，你要做减法，这是截然相反的两套资源配置。
有人问我，那我可不可以两个市场分开同时做？
那我要反问你：分开做你的资源够不够？这两条路成本结构不一样，渠道不一样，销售方式也不一样……你需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去，这得耗费多少资源？
这个世界上，一件事没有做好，不要做两件事！所以，我建议中小型企业家：两条路，二选一！
2006年，我们的一个大客户合力泰来上课。2年前，这家企业的董事长对我说：“李老师，您知道这节课对我改变有多大？就是这句话——两条路，二选一，改变了我。我第一次上您的课，真的不知道战略是什么，那时我们一年才做五六千万元，我们一会左一会右，什么单子都接，忙乱得很。听了您的课，我突然反应过来：作为制造业，我有技术优势吗？没有！没有的话，我只能把成本降到极致。把成本降到极致，我该怎么思考？我的工厂在深圳？不对！我的工厂应该在哪里？我的老家江西吉安。所以，我把工厂搬到老家，整个战略全部转型：员工的成本、流程的成本、采购的成本、服务的成本，所有的成本做到第一！从那以后，我们公司特简单，这十多年来特简单。”
为什么特简单？战略清晰了，赚钱不费力 。短短12年，这家企业就做成了百亿级的上市公司。
所以，我再强调一遍，在战略选择上，我们一定要清晰：二选一，走到底！
因为就算你选了一，挑战也非常大。选择一条路只是定了方向，要想到达终点，你还要做一致性：从战略到资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个方面，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔，谈何容易？
比如说，今天如果你做的是五星级酒店，那么连你的马桶、你的毛巾都必须是五星级标准。否则，用户就会失望，你的战略就会失败。
回到这一节开头的案例，假如我是这家上市公司的董事长，现在竞争对手打我，我的销量就下滑。这说明市场给我发了一个信号：对于用户而言，我们的差异化还不够清晰。这个时候，我们要做的不是降价，而是增加差异化！
这才是商业的逻辑。
所以，在做战略设计的时候，每个经营者都绕不开这个问题：以我们目前的资源和能力，我们要聚焦哪个用户群体？我们能为这个群体创造什么价值？
一天，我在“餐饮老板内参”公众号上，看到我们的客户巴奴毛肚火锅创始人杜总的专访。
记者在采访开篇，就抛出一个非常尖锐的问题：“海底捞在郑州快速开店，巴奴还好吗？”
郑州是巴奴毛肚火锅的大本营，被行业老大攻入大本营，这个滋味肯定不好受。不过，面对这样一个刁钻的问题，杜总的回答非常精彩：“如果竞争对手在你身边多开几家店你就活不下去，那你就不应该活，你没有活的理由。活的理由是，越是在竞争激烈的情况下，越要思考自己的商业模式是什么，越要思考自己让顾客选择的理由是什么。从根源上讲，你竞争的不是海底捞，而是顾客的选择。”
所以，面对行业老大海底捞，巴奴的选择是什么呢？错位竞争。
当杜总发现顾客群与海底捞有相当大的重叠时，他做了一个“孤独”的选择：拉高客单价，调整顾客群。身边所有人都在反对他，但是，他始终坚持自己的想法。
为什么？因为他坚信：价格是用户群的分界线。选择了什么样的价格，就决定了你的成本配置。选择了什么样的价格，也决定了你的客户群体。
巴奴通过拉高客单价，将用户群体聚焦在更加高端的精致用户上。在北京，巴奴将自己的客单价拉升了30多元，在郑州，也拉升了10多元。
当然，按照市场规律，客户越往高端走，客户群体就越小。巴奴充分考虑到了这一点，在门店端也做了调整：同样700平方米的店，海底捞放了70个左右的座位，而巴奴只做40个。即使在巴奴概念店2200平方米的空间内，巴奴也坚持只放了61张台，240个座位。
这样做的结果是什么？
一方面，巴奴放弃了一部分用户，选择只做高端的精致用户。2018年，巴奴在郑州的上座率下降了10%；另一方面，巴奴让顾客知道：在巴奴吃火锅是一件很高级、很有仪式感的事情。2018年，巴奴在郑州的营业额反而上涨了2%。
在总结自己的成果时，杜总说了一段话：“第一，你不能瞎玩，要懂战略；第二，你还得敢玩……是不是有个大象，别的动物就要死掉？答案一定是No！地球是个生态，商业也是一个生态，不可能只有一种生存方式……越是有海底捞这样强大的对手压着，我们越要活出来声音，活出来理由，活出来说法。”
你看，这就是高手的思维方式。
价格是什么？价格是标准，价格是资源配置。
不同的标准对应不同的用户群体。你有什么样的标准，就会吸引什么样的客户。所以，战略是你一开始就要想清楚，你要用什么标准。
今天你在上海经营过桥米线，你用云南的标准，你肯定输了！不管你怎么努力，如果你定的标准太低，你肯定要输。而且，你做得越大，涉及面越宽，投入的资源越多，你越会伤痕累累。如果你定的是中国标准，有可能让你活得下去，但可能也就活5年左右，因为今天是全球化竞争，就这么简单。
本质上看，用户升级升的是什么？是标准！
互联网和智能手机的普及，让竞争越来越全球化，直接拉高了用户的标准。用户对品质、体验和服务的标准全部都在往上升。全球化为用户打开了一扇窗口，用户的视野越来越宽，对产品的要求也越来越高。如今在各大海淘平台，消费者很轻松就能买到世界级的商品。一旦体验过世界级产品，这个体验就变成了他的标准。未来，他再消费同类产品的时候，他就会以这个世界级标准来衡量你的产品。
我们要清醒地认识到这一点：时代变了，用户与过去不同了。
在中国经济高速发展的30年，靠需求、靠红利、靠资源拉动，早期客户有饥饿感，即使你做一个垃圾产品出来，也有人买单。随着全球化竞争的白热化，未来用户只会越来越挑剔，标准只会越来越高。如果你的标准不够高，生意就无法持续下去。
如果你要在全球化竞争中获胜，你一开始就要对准世界第一的标准。当我们走到世界标准的时候，我们还要给自己升维，打破标准，建立更高的标准。真正的顶尖高手，目标不是追赶世界第一的标准，而是超越世界第一的标准。
所有的一切都是从标准这里开始的，这个战略标准决定了你的人才配置，决定了你的产品，决定了你的服务，决定了你的资源，决定了你的组合思维，决定了你的资本，决定了你的用户……
一家企业有什么样的标准，就会吸引什么样的用户！所以，当你对用户没有吸引力的时候，你要反思的是，你的战略标准足够高吗？