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图4–1 巨型模式
巨型模式与商业活动的主要方面息息相关：价值链、客户、渠道等。
但是有些模式跨越了这样的分类。在许多行业以及大型的、跨行业的经济条块中，我们都可以找到它们。它们因为其巨大影响力和大范围而赢得“巨型”的称谓。它们跨越很长时间，往往达数十年。
这里讨论的经典例子包括，趋同、中间陷落、行业标准的创立和技术转移。
在所有模式中，我们从隐蔽性最高的模式开始，向无利润行业发展。然后我们看看它的对照情形：利润复归模式。这种模式中的战略想象力和企业模式创新把利润重新带回经济上已经毫无价值的无利润区。
因完全缺乏战略想象力而把利润赶跑了
在无利润模式中，一度盈利的业务变得没有利润。行业中没有利润，没有可以获取的价值（见图4–2）。在无利润模式中，就连领先者也觉得自己独占鳌头的感觉变得复杂了。是的，领先者是老大。不过，这只意味着他们的损失稍微少一些。
图4–2 无利润模式
无利润模式不是由一年的不景气造成的。在某行业，“年景”好的时候所获得的利润减去“年景”不好的时候的损失等于零，或者得出负利润，此时无利润模式开始形成。它对整个经济周期进行测量，从高峰到高峰，从低谷到低谷。
两个前提造成无利润模式。第一个前提是行业内同样的商业设计过剩。每位选手用同样的方式参与竞争，这导致了经济和商业活动的恶化。因为每个人的竞争方式都一样，可以进行区别的唯一途径只有价格。每位选手都千方百计地降低价格来增加市场份额。竞争者没有努力进行创新尝试，而是同样以降价作为回应。
第二个前提是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。
这些利润支柱传统上有若干种形式。第一种形式是“所有船只共同沉浮”的支柱。例如，整个房地产业等待利率下降；整个消费者电子行业等待下一个重要产品的宣传；整个零售业等着接下来的潮流成为主流。
第二种形式的利润支柱是希望“成本将不断下降”。金融业希望政策制定者再次允许大规模的合并，这样能够再次实现成本增效。而企业在第三轮的再造中则希望能在不遭到重大削弱的条件下再降低一些成本。
第三种形式的利润支柱是“避免真正的竞争”。竞争者希望再有一年的价格管控，或者再有一年的国外反倾销限制，或者再有一年的政府管制，从而保护行业的盈利状况。
第四种形式的利润支柱是希望有人离开本行业。本着这种态度，即使所有的竞争者以同样的方式参与竞争，即使这种竞争导致了整个行业的损失，“最弱的对手也会很快被淘汰出局”。他们的退出可以在短时间内给整个行业一个喘息的机会。
第五种，也是最后一种形式的利润支柱是“理智的客户”。过去，供应商期望与客户就下面的观点达成一致：“作为提供世界一流水平的产品和服务的回报，所有供应商都应该得到可持续性利润。”
现在，这样的共识已经不再万无一失。沃尔玛的行为没有表现出供应商应该得到这样的利润，大众汽车公司也没有。（这些客户的行为至少没有表现出他们认为供应商应该赢得能够维持其股市价值的利润，或者在某些情况下，能够使它们保持独立的公司地位。）
一旦这些支柱消失，商品化企业设计的正常行为会把利润赶跑。
在20世纪相当长的时期内，这些支柱的力量非常强大，无利润模式鲜有发生。商品化企业设计存在于数不清的行业中，但是无利润结果很少出现。
农业是第一个广泛扩散的无利润区。随着生产方式的改进，只有极少数农民需要满足消费者的需求。许多农民没有向新行业过渡，而是继续种庄稼或者畜养牲口。农业能力的提高没有减少农田的面积。持续的过度供应把所有的行业利润剥夺殆尽。
农业方面价值的下降没有任何神秘因素：面对缓慢增长的需求，农业市场出现了过度供应。但是没有很多人预期这种模式会在其他行业重蹈覆辙。20世纪50年代和60年代，无利润农业活动和无利润铁路客运并列在一起。就像农业问题一样，铁路问题也靠政府补贴得到了缓解。
后来，在20世纪80年代，商业战略的一条经典规律——“每种行业都能赚钱，居领先地位的企业赚钱最多”——崩溃了。无利润模式开始越来越频繁地出现。
航空业是第二个重要例证。在过去的10年、20年、30年周期中，它没有产生任何利润，更别提利润超过资本成本了。1990—1993年，美国航空业的损失比前40年的所有利润都高。取消管制，为市场自发的价格机制扫清了道路，由此把行业的累计盈利降到了零。
无利润模式有时是个悖论：令人难以置信的复杂技术、不时追加投资和完全没有经济回报全都交织在一起。
考虑一下内存芯片的制造。它要用到目前世界上最先进的技术、令人难以置信的严格的质量控制、纤尘不染的工作环境、高度复杂的制造技术，因此芯片制造业的投资需求非常大。这个行业消耗了巨额资金，新工厂的建立需要花费10亿~20亿美元。
但是，这个行业没有利润。每隔五六年供应紧张的时候，盈利的曙光就从云层背后露出一条缝隙。但紧接着云团又合上了，此行业多年以来一直赔钱，看不到结构性盈利的前景。
有时候这种情形没有办法扭转。有时候最好的行动就是一走了之。英特尔公司1985年时就做出过这样的决定。
英特尔公司认识并愿意接受处于无利润区这一痛苦的现实。它有最优秀的工程师，它的员工工作非常努力，它成功地超过了日本的公司，并投入大量资金，但结果没有赚到任何利润。实际上，1985年英特尔公司损失了2亿美元。最糟糕的是，英特尔公司没有任何办法可以扭转这种局面，也看不到任何情况好转的迹象。英特尔公司接受了无利润模式的现实，做出了有史以来最艰难的决策——放弃。今天，我们的经济中可能出现无利润区的行业越来越多。它包括规模较大的电子消费产品和个人电脑行业、家庭财产保险、芯片、环境改善和其他越来越多的行业。出现在无利润行业名单上的排队等候的行业是汽车业、多种化学产品、传统银行业和许多领域的公共事业。
现在无利润模式为什么越来越多？从未有过的强大力量正在把利润支柱从越来越多的充斥着商品化企业设计的行业中踢出去：
·竞争的全球化解除了制造商过去100多年来，用以对付无利润情形的一个主要武器——价格控制。如果一个地方只有两三个主要竞争者，它们又来自同一种文化背景（有时候来自同一个小镇），价格控制就相对容易。现在，来自世界各地的10~15家供应商竞争同样的客户（有的来自工业化国家，有的来自发展中国家），通过网络和传真，报价随时可以得到，价格控制越来越难以维持。
·客户越来越挑剔，甚至到了令人难以置信的程度。企业客户的采购职能已经专业化。他们还普遍采用计算机，既实现了国际化，又设计了效率非常高的供应商管理程序。
·新颖的企业设计常常用“拉拢”盈利客户来对行业领先者发起进攻，这些客户意味着利润。失去了这些客户，行业领先者只剩下无利润的业务。
但是，那些依靠传统利润支持系统的公司可能会发现，市场产生了新的利润支柱让它们依靠。这些新支柱给那些希望避免重新进行企业设计的公司提供了一线希望。
·最近的经济周期出现了繁荣年份对衰退年份的比值改善，许多人认为这种趋势会继续。
·受到无利润模式威胁的行业竞争者正在进行“对调”，来缓解竞争的激烈程度。机场中心对调，化学工厂对调，电缆公司地铁区域对调，这些都是在不必重新考虑商业重组基础上拖延无利润模式到来的机制。
·1997年亚洲金融风暴使亚洲一些政府支持的新兴竞争者陷入混乱，它们曾一度威胁到了传统市场领先者的盈利。
依靠上面任何一种办法摆脱无利润区似乎都有巨大的诱惑力，但是最终这些办法的风险都很大。它们只会使无利润模式继续存在。这个新的支柱一旦倒塌，就会给公司的前途带来极大的风险。
放弃或者创造一种做生意的新方法。
我的行业有没有进入无利润区的危险？
我的行业中的所有竞争者是不是都采用同样的企业设计？如果是，到目前为止，行业维持盈利的支柱或者利润支持系统是什么？
我的行业中，某主要部分或者主要客户是不是处于无利润区？
这个行业中，我的公司在哪些领域可以赢利？
客户的变化对重新确定行业的机遇有什么意义？
为了实现并保持盈利，我必须如何进行下一代企业设计？
企业设计创新的反击
过去10年里，出现在经济领域的事实上和潜在的无利润区急剧增加。这种增加由经济压力的新水平造成，行业中充斥着雷同的企业设计，它们的传统利润支持系统或者利润支柱，不再能有效地支持行业的参与者（见图4–3）。
图4–3 利润复归
利润复归模式的出现概率相比无利润模式要小得多。这种新兴的模式可能在今后10年大量增加，这取决于行业参与者做出的决策，这样就会遏制无利润区的增长。利润复归已经出现在咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影业。这些行业的情况都是企业设计革新把企业带回持续盈利的情形。它们的情况很类似，至少先有一位竞争者开始转变行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不曾存在的新价值。
在咖啡零售业中，星巴克把咖啡重新定义，从饮料变成一种体验。然后它围绕这种观念建立了一种企业设计，取消了使咖啡成为没有利润的商品的模式。把咖啡馆作为转折点，星巴克树立了高档产品的品牌，而没有利用60秒的广告做辅助，但在过去，广告是咖啡业的核心。然后星巴克通过餐厅、露天咖啡馆和其他边缘渠道的分销来开拓自己的品牌形象。
20世纪80年代早期，瑞士的钟表制造业跨越了无利润区。那时，钟表制造业破产了。尼古拉斯·哈耶克杰出的产品金字塔企业设计是围绕斯沃琪和其他几家瑞士钟表品牌建立的，他使这个行业重新开始盈利，并且在十几年里创造了两位数的利润增长率。斯沃琪是防火墙品牌和标准建立者，高档品牌是利润区。
杂货分销一直是典型的“1%利润率”的行业，直到后来几位精明的杂货商人看到，在传统的行业模式下客户的选择（便利、质量和多样性）被忽视。他们改变企业设计以有效地迎合客户没有得到满足的要求，这些杂货经销商为客户提供了真正的便利，也为商店老板带来了相当可观的利润。
所有这些情况（咖啡零售业、钟表制造业、杂货分销），传统供应商想当然地把客户一概而论，这是不准确的。传统供应商低估了不同客户群对重要性的截然相反的看法，以及他们之间的重要区别。咖啡零售业不仅有传统的考虑价格的购买者，而且有注重质量的有闲阶层愿意在咖啡馆花上半个小时，还有注重质量但时间紧张的人，愿意再添50美分买一杯咖啡在上班的路上喝。
钟表制造业不仅有奢侈的消费者和“精确时间”的购买者。普通消费者有大量以前钟表从业者从未认真考虑过的千奇百怪的念头，以及有趣、时尚的感觉，他们愿意买20只手表而不是1只。
在杂货销售业中，市场上不是只有一种一心只图便宜的客户。其他客户看重服务、便利和节省时间。
在所有这些情况下，客户的多样性为本行业提供了除传统盈利模式思维定式之外的无穷的机遇。
利润复归模式的成功关键在于，创造做生意的新方法来满足客户的要求。精明的盈利模式创新者努力寻找这些尚未被开发的领域。一旦找到，他们就马上设计一种盈利模式，它能恰到好处地满足市场需求——这样的设计从成本来看都非常划算。他们创造了做生意的全新方式，反过来又为客户提供了新的便利（和渠道），为供应商提供了新的利润。
利润复归模式继续增长。想一想可口可乐和20盎司的塑料桶。对于家用杂货分销而言，可口可乐是赔钱商品；对于杂货商、装瓶商和品牌拥有者而言，可口可乐是最主要的无利润区。为了对付这个数十年来最头疼的问题，可口可乐公司创造了一种做生意的新方法：20盎司的塑料桶。这项创新有三个要素：一是较大的包装，二是可以再盖上盖子的包装（与罐子不同），三是只在收银台冷饮柜前出售的包装。放在其他地方的架子上的罐装饮料的价格是每盎司2美分，在收银台前出售的冰镇塑料桶包装的饮料，每盎司的价格是5美分，这样杂货店老板和装瓶商都得到了更多利润。
最后，利润复归模式的一种新潮流将由数字企业设计引发（见第10章）。数字企业设计已经为以前商品化的活动，如水泥和卡车运输带来了巨大的利润提升。如果应用得当，数字化企业设计将能够使过去10年里出现的几个主要的无利润区重新实现可观的盈利。
企业将来会朝什么方向发展？无利润？利润复归？其决定性因素是企业设计的创新，包括汽车业、航空业、个人电脑业、消费者电子产品业以及许多其他行业。
想一想：设计一种盈利模式，使前面4个领域（汽车、个人电脑等）的经济活动重新实现持续性利润增长。
其他可能实现利润复归的无利润模式还有哪些？在这些领域触发利润复归，需要进行哪种类型的企业设计创新？
认真研究客户群。观察他们尚未被开发或者尚未被满足的需求。建立新的企业设计来满足这些需求。
我的市场存在多少种不同的客户需求？
客户群体中尚未被发现或者未被满足的最迫切的需求是什么？
哪些新的企业设计类型可以有效地满足这些需求，而且成本效率高，能够实现盈利？
边界被推倒了，竞争规则发生变化
竞争的边界正在消失。过去坚固的竞争壁垒在多种行业中正在被推倒，如物资、金融服务、生命科学和零售。
在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户（见图4–4）。
发现自己正处于趋同模式下的公司面临着几项战略性挑战。首先是扩展自己的雷达扫描仪来辨别所有可能和公司争夺客户的竞争对手。这个范围可能比传统定义中狭隘的、紧紧挤在一起的竞争者多出2~10倍。
图4–4 趋同
第二项挑战是开发和利用竞争成功的新模式。第二项挑战的难度非常大，因为在趋同比赛中赢得胜利的方式与在“本土市场”获胜是不同的。大部分公司在企业历史过程中只经历过一两次趋同，所以内部几乎没有可供借鉴的经验。由于人类天性的作用，大部分公司倾向于加入一场趋同的战斗。
美国独立战争提供了趋同对竞争战略所产生的强大影响的例证。英国军队装备完善，习惯于欧洲“本土市场”的战争规则，他们排成整齐的队列，膝盖弯曲，喜欢在大片开阔的草地上展开战斗。美国军队装备没有那么精良，但是因为与印第安人进行过无数战斗而足智多谋，他们站在草地边缘的大树背后，瞄准处于开阔地带的英国军队射击。故事的结局我们都已经知道了。
发现自己正在趋同战斗中处于生死攸关境地的公司，以前没有相关经验，它们怎样才能找到正确的竞争办法？模式可以有所帮助。
模式思维有助于使公司看到，没有一种趋同模式可以像巨石一样巍然屹立。实际上，趋同竞争有三种截然不同的类型，每一种都具有各自的特点和竞争规则。你最好一开始就弄清楚自己面临的是哪种类型的趋同战斗。
这三种类型是：
1.供应商趋同
2.产品趋同
3.辅助产品趋同
管理变化或者客户希望大批量购买（往往受到希望简化和提高交易效率的驱使），以使供应商能够为客户建立一站式的购物商店，这时供应商趋同就会发生。传统上一直为一站式购物提供某些产品的供应商一拥而上，试图扩大自己的供应品类。其结果导致供应商大量过剩。每个供应商以往都有极强的能力为一站式购物的某些品类提供产品，但是在供给其他产品方面则相对薄弱。
这场供应商趋同的战斗有三个决定成功的要素。首先，正确定义产品和服务范围——根据建立在不同基础上的客户划分。如果你没有正确定义自己提供的产品和服务范围，客户就会把你从接下来的谈判中排除出去。其次，在规模经营的“优势”活动中，辨别并占据一个与其他产品和服务差异化的位置。在客户眼中所有供应商的活动不是同等的。对于客户而言，典型的单一活动很难做得很好（不是所有的供应商都能做得一样好），但它是需要做好的最重要的事情，因为它为客户提供了最大的利益。客户会决定选择这种“优势”活动中的一站式购买。最后，在规模消费的其他方面，供应商不仅要提供产品和服务，而且要提供改进“劣势”活动的产品和服务。
金融服务趋同也是这样一种竞争。客户一度在银行里存款和取款，通过经纪人进行股票交易，从保险公司购买保险。现金存放在银行的储蓄账户上，银行控制着大部分的个人财产。
接着是取消行业规章制度。零售银行发现它们与保险商、经纪人和共同基金展开了竞争。大通银行、芝加哥第一银行和花旗银行发现它们在和嘉信理财、美国富达投资集团、美林证券和英国保诚集团这样的公司争夺客户个人资产。
谁处于最有利的地位，能够赢得这场金融服务趋同的战斗呢？答案令人惊奇，最小的竞争者之一——嘉信理财，它在未来的消费者金融服务领域中占据了最强大的位置。为什么？第一，嘉信理财提供的产品和服务范围非常广泛，包括互联网经纪人、远距离拨号经纪人、优惠经纪人、共同基金管理者、保险商、信用卡发行者和融资服务提供者。客户可以随意选择服务的种类。第二，嘉信理财以擅长“优势”活动闻名——帮助客户管理他们的资产投资，不管是通过自己的系统，还是通过投资咨询师广泛的分支网络（单项的高额净收益，它给金融服务创造了大部分利润。一般来说，它在利润表中占资产规模的60%~70%）。第三，嘉信理财为规模消费提供改进“劣势”的活动，如融资和保险。第四，它的共同基金项目不仅提供嘉信理财的共同基金，而且免费以“配电盘”的形式，提供1400种其他公司的共同基金。
第二种趋同模式出现了不同的竞争动力，即替代产品趋同。在这个模式中，两种不同产品或技术的功能经过长期的发展达到了一定程度，它们相互重叠并满足同样的客户需求。这不是供应商彼此替代的问题——两个供应商，而是因为客户都需要，每种产品在将来的客户购买选择中的重要性问题。
材料行业提供了一个产品趋同的极好例子。20世纪60年代，钢铁是世界材料领域的领先者，完备的炼钢厂价值高达600亿美元。钢铁是人们想要获得大部分高额利润回报的首选材料。在30多年中，随着人们思想的不断进步，完备的炼钢厂的价值下降到120亿美元。
如果钢铁业是趋同战斗的失败者，那么塑料业（在汽车业中）和铝（在饮料业中）是趋同战斗的赢家。塑料和铝都比钢铁轻得多，客户的一个主要考虑因素是燃料的经济性。钢铁业还能做出其他反应吗？
钢铁业本来可以采用若干竞争性战略，在产品趋同战斗中发挥效力。这些战略包括：影响客户，不管直接还是间接影响，主要看什么是更重要的；在应用思维方面成为专家，为了更好地为客户测量和陈述系统经济学的收益；为产品功能的大幅度提高进行投资；为了保持对客户关系的控制而愿意积极地参与竞争。
整体而言，钢铁业没有采取这些举措。钢铁业如果有更多的危机感、更丰富的想象力和更强的行动力，就很可能极大地减少在趋同中的损失。
钢铁业没有积极地影响汽车原始设备制造商客户的选择标准——它们的首选标准是轻便。钢铁业本来可以通过采用其他辅助设备来改变这个标准，并由此改变整体经济状况。比如，我们知道汽车消费者关心车辆在碰撞时的安全性，尤其是那些经常开车带小孩出行的人。没有人阻止钢铁制造商向消费者宣传钢铁在增强安全性方面的优势，或者创造带有钢铁含量的标志系统来增强客户的意识。没有人阻止钢铁制造商转向医疗保险公司，寻求建立在汽车结构性力量基础上的保险收益（并进行研究以支持这种要求）。相反，多少年来钢铁业想当然地认为钢铁是客户不假思索的选择。
将应用研究与新产品和新程序的开发结合起来，很可能使钢铁业保护汽车的某些部分不被塑料所取代。然而趋同进攻的发动者——塑料业，在应用研究方面不遗余力地投入了大量资金。钢铁业仍然以产品和制造为中心。
除此之外，钢铁业在关键时刻没有为其产品和服务的改善投入足够多的资金。铝业和塑料业开始时并没有占据领先的技术优势，但是它们最后通过不断地投资和高效地改进获得了现在的地位。20世纪80年代，钢铁业拥有最多的流动资金，但是铝业和塑料业改进得最快。最终，铝业和塑料业发展到完全能够从钢铁业中把价值分走。
最后，没有一家居领先地位的钢铁制造商选择创办多种材料公司，以开发多种多样的材料应用产品。至少应该有一位竞争者，如果没有更多的话，通过企业设计在趋同周期开始时能够更好地利用和保持客户关系。
第三种趋同模式是辅助产品趋同。有时候这种趋同只是两种产品的组合。比如，在纤维光学电子产品行业，一家名为“Uniphase”的光纤制造公司从电信部件制造商那里获得了纤维光学产品。Uniphase把这些部件组装成模块，使Uniphase的客户——非常繁忙的电信大厅工作人员不必自己进行组装。
辅助产品趋同本身往往具有高端或低端的特点：生物技术与制药业的趋同、战略咨询与信息系统的趋同、投资银行与全球企业融资的趋同、智能卡芯片与磁条金融卡的趋同。
在这些情况下不存在零和博弈，不需要为供应商或产品找理由。这种趋同模式的关键是创造积极的协同作用。
在辅助产品的趋同竞争中取得成功，包含两个原则。这两个原则都适用于“低端”合作伙伴，因为“低端”合作伙伴往往拥有获取“高端”辅助产品的资源，且最终是它们负责创造价值。第一个原则，尽早行动，在趋同趋势到来之前，寻找一个比自己在非趋同世界中走得更远的合作伙伴。若不能及早行动，随着趋同趋势越来越明显，公司的选择会越来越被动。
第二个原则是让“高端”合作伙伴负责新业务的重要部分。否则，优秀人才永远没有动力在合作关系解除后创新，更不要说使他们继续留在公司里了。
制药领域的例子最为典型，大型化工企业大体上都做得不错，它们与生物技术合伙人建立并维持良好关系。咨询和金融服务业的合作结果不尽如人意，咨询和金融服务业中大部分高端（低端）趋同的努力造成了大量人才流失，而招揽这些人才的代价是很高的。
我们讨论了三种与趋同模式有关的具体的竞争方式。一些重要的组织特点适用于多种趋同情况。
首先，如果你的公司出于文化背景方面的原因只致力于发展一种核心能力，并作为单一的实体运作，那么一定要准备好牺牲两个品种中的一个，以便参与趋同市场的竞争。只有极少数居于主导地位的特立独行的专业公司，在趋同中没有被淘汰。你的公司不太可能属于这一类。
其次，管理趋同模式的时机是趋同刚刚开始的时候。这个时候选择范围最大。你可以放弃、转换、改变自己基本的企业设计，选择另一个客户群，或者在最糟糕的情况下还可以寻找其他投资领域。日复一日，年复一年，你的选择范围会越来越窄，直到有一天，累积起来的“拖延的问题”会把未来逼到一个死角：螺旋式衰退，结果只会是降价出售或者破产。价值崩溃最常见的原因是公司没有认识到趋同模式的全面冲击，直到为时已晚。
再次，一定要非常诚实地看待自己公司一直以来从事的是“高端”还是“低端”活动，在将来的趋同市场上会怎么样。许多传统上一贯领先的企业，在这个问题上很有可能自欺欺人。
最后，考虑通过收购以应对趋同的时候，不要夸大自己公司的实力。许多公司放弃了应该进行的收购，因为它们不愿意承认自己不具备与新客户沟通的能力，因此其前景将会非常黯淡。它们相信自己的内部预算或股票市场的报告，而不接受趋同已经在从它们的老本行挖走价值的事实。美国电话电报公司（AT&T）被指责向另一家市话运营商Teleport和美国第二大有线电视TCI以过高的价格支付。IBM被指责向莲花Notes平台支付了过高价格。北方电信被指责向网络支付了过高价格。
但是在与趋同相关的合并进行了6~12个月以后，再看这些曾遭受诟病的公司的股票价格，当时的那些批评还是否成立？为了得到更多的结果，你也可以把这些公司股票价格的变化与其他在这条道路上停滞不前的公司做比较，后者没有像前者那样对趋同模式的出现做出反应。
趋同所带来的影响可谓喜忧参半，它既提出了挑战，又构成了威胁。很快适应新竞争规则的公司，这些规则与它们过去取得成功的规则截然不同，将从夹缝中胜出，继续存活，直到下一回合更大规模且更加复杂的趋同市场竞争。
辨别新的竞争规则。明确自己最好的机会领域。成为领先者。不断改进你向选定的客户群提供的产品和服务，使其他竞争者无法插足。
迫使新的竞争者考虑其他领域的活动。
你的行业有没有出现趋同模式？
——是什么样的趋同模式？
你的行业在趋同曲线上居于多高的位置？
客户对你的行业在满足其需求方面怎样看待？
——随着你不断扩展自己在竞争领域的视野，你有没有看到你的客户被其他公司吸引了？
——你的客户有没有把业务交给别人去做的选择？
——他们今后是否会有这样的选择？
相邻行业成长壮大的速度是否比你快？它们有没有从你这里拉走客户或者挖走利润？
你的行业是否以比相邻行业更高的速度发展？
它们是否想从你这里得到一部分利润？
你能够利用自己的地位，还是非常容易受到威胁？你用什么竞争优势向趋同市场发起进攻？是你的传统竞争战术，还是专门针对趋同的手段？
用头脑中的趋同曲线展望今后的5年。你现在可以做出哪些预测？你怎样利用这些知识为公司创造新的盈利渠道？
各行业的趋同速度不一样，而且它们不是都处在趋同过程的同一个阶段。趋同曲线图表明各行业所处的阶段状况。
处于曲线底端的公司还完全处于行业的初始阶段，远离曲线上端混沌与不稳定的状况，因此它们安然自得。
随着行业沿着曲线发展，从其他行业冒出来的始料不及的竞争者会来吸引它们的客户。
媒体开始关注发展到曲线顶端的公司。公司也开始意识到处于顶端所带来的问题和新的利润机会。
朝着曲线的最顶端发展，公司会发现自身处于一个完全不同的竞争之中。它虽已成为其所在行业的领头羊，但如今它必须同其他行业的领头羊竞争，把自身带入趋同领域。
通常，在“后趋同”蓝图中，一个激进的新企业设计是成功的关键。
趋同竞争总是激烈和不平衡的。观察一下计算机、电视和通信行业。数字电视每年从企业广告和有线电视订阅中可以获得500亿美元的收入。计算机行业的发展每年从企业预算中获得3000亿美元的资金。通信业发展的资金投入处于二者之间。
图4–5 趋同曲线图
产品和信息服务都从平均转移到两极
最近几年，大部分企业设计都植根于制造经济。在这些经济因素限制范围内，制造者和流通者为客户提供了三种价值选择：
·以最低价格提供质量可接受的产品。低成本是通过高效率的工厂、相对较高的市场份额、广泛的产品线、大量的资产投入和追加投资而实现的。
·以优惠价格提供不同功能的产品。通过产品的实用性、设计和品牌形象来实现独特的客户效用。
·建立在同样价格或者优惠价格基础上的特定优质产品。公司通过在特定范围或者新兴市场内，适应客户要求和提供最佳价值预期来取胜。
这些取胜之道在20世纪80年代是典型的战略决定。但是即使在当时，这些办法也有在“中间”被困的危险。（也就是说，它们既没有产生较高的成本效益，也没有促进经济收益和优质产品。）
就战略而言，被困在“中间”是很尴尬的情形。全球商业社会越来越复杂，大部分市场都会毫不留情地惩罚处于“中间”的企业（见图4–6）。
图4–6 中间陷落
比如，想一想过去十多年里发生在零售业的股东价值转移。赢家一共为股东创造了1630亿美元的价值，这些赢家包括低价零售商（因为低成本比值）、超级市场（产品集中与低成本相结合）和高端产品的特殊厂家（以优惠价格与其他产品区别）。失败者是谁？它是百货商店（所有商品面向所有客户，且陷入了高成本、低收益的中间地带）。
对于那些喜欢战略连贯性的人来说，好消息是这三种选择仍然在发挥作用，其条件是竞争规则纯粹以产品为中心。
坏消息是越来越少的竞争以产品为中心。微处理器的迅猛发展和信息逐渐成为重要的决策因素，修正了竞争规则，使三种经典的战略手段不像过去那样有价值了。为什么？因为如此精确的经典战略是针对以制造业驱动的经济和客户效用的，它们对信息经济和客户效用丝毫没有发言权。在向客户提供产品的选择中，信息管理的作用正在爆炸性地凸显出来。
我们倾向于把制造业和对材料的物理加工等同起来：金属弯曲、塑料造型、电线连接、芯片收缩、整合和组装。然而在实际中，制造业涉及大量信息的传递——供应环节的信息、工作流程信息、工作基地信息、客户价值取向和选择信息等。
利用电脑技术来追踪和管理这些信息，竞争优势的新层面正在显现。有两种确凿不移的趋势正在形成：
·产品性能差异正在减少。
·信息性能差异正在扩大。
在现代信息密集型经济中，我们不得不承认至少有两种主要的获胜前提：
·高度的客户参与（客户首选信息管理）。
·高超的问题解决能力（客户程序信息管理）。
因为信息化运行的重要性越来越大，那些认为价值前提只在产品为中心的价格—性能比上面的管理人员处于危险之中。他们很可能不知不觉地被竞争对手抛在了后面，因为竞争对手正在尽可能地利用信息经济来探索新的价值定位。
最容易受到这个威胁冲击的是，那些传统上一直对公司与客户之间信息传递采取中间道路的公司。中间道路被称为产品销售队伍。销售队伍对信息转移的方式类似百货商店对零售业：所有商品针对所有客户，并在高成本、低收益的中间地带运营。
不管公司销售队伍是由技术人员组成的销售代表、抽取佣金的经纪人，还是分销商或者销售代理，任何销售队伍作为信息转移途径的潜在经济价值和实用性都一样：收入较高的个人发挥较低附加价值的信息传递作用。他们解释新产品的性能，比较自己的产品性能和竞争对手的产品性能（一般带有明显的偏向性），告诉人们怎样正确使用自己的产品（也带有偏向），最后接收订单。
现在许多制造商在产品差别对客户不再神秘、对竞争对手也不再重要的市场中参与竞争。在这样的环境下，信息和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品性能和其经济意义，销售队伍作为信息传递的渠道成为越来越昂贵的方式。
以产品为中心的企业设计，不管在产品方面怎样无懈可击，都会一方面被低成本和以客户为中心、为客户度身定制的企业设计打败，另一方面也会被以提供高明解决方案为基础的企业设计打败。信息的两极打败了信息的中间地带（见图4–7）。
图4–7 中间陷落是怎样发生的
在计算机领域，OEM（原始设备制造商）的价值转移到了戴尔（低成本、以客户为中心），转移到了解决客户问题的个人电脑制造商（IBM、惠普），以及转移到了解决方案外包商（电子数据系统公司，安达信）。康柏在低成本产品制造方面显然是赢家，现在它通过收购美国数字设备公司（DEC）加入了提供解决方案者的行列。
在商业表格软件领域，价值从拥有最大销售队伍的世界范围的领先者摩尔公司（Moore）转移到华莱士公司（Wallace），后者提供了客户管理形式的设计和低成本高效率定单输入系统。之后又转移到Jet Forms公司，它提供电子形成的企业软件和工作流程系统的解决方案。
在工业称重系统中，价值从产品研发领先者转移到提供低成本、间接流通产品的企业，再转移到那些能够提供一站式解决方案的企业（工厂内部有称重系统）。
中间陷落很容易被简单归为流通渠道的问题，因而公司会采用一些简单的战术来应对（比如，用低成本渠道和咨询到的问题解决方案来取代销售代表）。但是，中间陷落要求公司的整个企业设计围绕新的信息价值前提重新组织。它往往要求新的产品设计、新的生产线、新的公司实力（比如，开发并实行问题的解决方案）、新的利润模式、新的信息系统、新的激励机制，也许最重要的还要包括新的公司文化。
中间陷落迫使经历这种陷落的公司进行文化和战略上的改变，因为传统上从一种企业设计中得来的利润现在被分成了三种：
表4–1 利润类型
因此，遭受中间陷落、以产品为主的公司不得不面对两个棘手的问题：
·我们有哪些追求价值的方向？这意味着多少不同的商业设计？
·我们在中间陷落的市场分布中和新市场中所占的市场份额该有哪些？
如果公司试图在三个价值领域都获得价值，它必须创造和管理三种互不相关的文化。如果公司选择在一个价值领域展开活动，它在这个领域占据的位置需要比它以前在整个市场中占据的位置更突出。
文化挑战可能更加令人望而生畏，这是因为机构的历史难以割舍，以及很难招聘到合适的创新人才。公司文化在数十年来一直为自己的优质产品感到自豪，公司内部大量的产品工程师觉得很难把信息为主的成功因素看作重要的替代因素。在劳动力市场上，中间陷落正在造成不平衡的全球性人才需求，这些人才应该既能够管理项目，又能够解决问题。长期以来，以产品为主的公司发现自己很难吸收和留住高级智囊人才。
戴尔公司懂得怎样大力支持一种文化，探索和利用不止一个价值领域。戴尔公司在中间陷落的情形下只占据其中一个价值领域：低成本，以客户为中心。然而，戴尔公司也向普华国际会计公司、安达信会计师事务所和毕马威这样的合作伙伴出售电脑，这些机构正努力研制虚拟的IT解决办法，以与IBM等计算解决方案分庭抗礼。结果戴尔公司从两个价值领域都得到了经济收益，却只需要管理一种公司文化。
不管你的公司采取哪种方法，造成中间陷落的价值转移——产品位置的商品化和信息分化越来越重要——都会持续下去。在产品加信息的环境中，从产品为主的三种经典战略中选择一种已经行不通了。这就好像在泰坦尼克号上挑选家具一样，管理面临的任务不是改善产品为主的战略，而是选择产品和信息的非中间地带，创造新的企业设计，以在竞争中成功地获得未来的行业价值。
要第一个到达最高点。
你的行业是否已经出现中间陷落，还是很快就会出现？是在哪个方面出现，产品水平、信息水平还是两个方面都会出现？
哪种成功可能性更大：低成本还是问题的解决方案？
你能两者兼顾吗？实现双重转移需要哪些不同的组织？
客户塑造兼容；一些人提供兼容就能创造高价值
最近几年，标准之争可能比其他任何话题更有可能成为商业活动的报道热点。它们是商业世界的肥皂剧：谁和谁“结了婚”；谁对自己的伴侣不忠，找到了更好的替代者；谁为分裂联合提起诉讼（见图4–8）。
图4–8 行业标准
标准在商业活动中的角色已经改变。标准以前被用来阻止市场的新进入者（欧洲的电源插座、日本的苹果标准等）。现在，它们成为对客户越来越有用的工具：
·为客户保证质量（食品和药品管理委员会的许可、ISO 9000质量体系认证、确保质量的参考产品）。
·为了改进性能水平（冰箱的能耗水平、绝缘保温水平、电脑的处理速度、音响的声音效果）。
·使客户可以交换使用不同供应商的产品（VHS摄像机、IBM复制品）。
·为客户提供中介，以促进与用途相关的生产力和沟通能力（微软视窗、美国在线的社区用户）。
在一个“公平”的世界中，刻苦工作、严格遵守标准的供应商一定可以得到回报。实际上，大部分标准都倾向于造成相反的情况——它们倾向于使采纳这些标准的供应商变得商品化。质量标准使客户不必付出额外的代价就能够确保质量（品牌过去是客户确保质量的方式，为了得到这个保证它们支付更高的价格）。性能标准使客户能够在产品之间进行有效的性能比较，哪种产品值得购买变得越来越透明。互换标准确保客户能够随时更换供应商，而且不必担心引起功能中断。
简而言之，标准倾向于理清客户在价格—性能比等式中对性能方面的思考和信息，从而使客户可以自由地集中考虑价格。过去20年里，标准的普遍崛起是客户权力越来越大的证明，这也是供应商盈利的普遍威胁。
标准模式进入一个行业，对希望实现价值增长最大化的公司非常关键。这些公司拥有或者部分拥有行业标准，而不仅生产符合标准的产品。
结果，当这种模式出现时，公司需要具备一种新技能来实现利润最大化。这种技能就是建立最优化联盟。一家公司不能只有几个合作伙伴，因为少数几家公司根本不可能创立标准，它们也不能有很多合作伙伴，因为那样进展太慢，会有太多利益冲突，而且它们不得不寻求很多方法分配获胜后的收益。
在行业标准模式中，制造商可以用两个办法创造利润：一是以微小利润卖出产品，利用独特的功能技术获得市场份额；二是试图在价值链的某部分创造一种价值标准，制造商在这个部分占据竞争优势。20年前，后一种选择还不像现在这样被频繁采用。在很多行业，开放的系统软件和互换标准的出现使这两个办法成为可能。
两个例子说明行业标准模式给管理人员提供了选择。尼乐克是一家医疗诊断公司，它在20世纪90年代中期开始打开脉搏血氧仪的市场（脉搏血氧仪是一种仪器，它通过微小的电极刺激病人指尖，以便无痛地测量血氧水平）。当没有使用脉搏血氧仪的医院被认为治疗失效时，很显然整个医疗业都会采用尼乐克脉搏血氧仪作为参考标准。
可以预料，尼乐克的下一步行动就是扩大生产来满足蓬勃发展的需求。除了这个举措，尼乐克还采取了打破整个医疗器械行业规则的行动。尼乐克把它的数据授权给数十家竞争者，于是这些数据成了脉搏血氧仪事实上的控制性标准。
尼乐克脉搏血氧仪已然占领超过一半的市场份额——它在知识产权方面的地位使它享有名誉上的优势。拥有事实上的标准在相当大的程度上增加了它的价值来源。股票市场对尼乐克的热情（不管当前的股票地位如何）又有助于市值的增加和新的战略选择，如果尼乐克不拥有事实上的标准控制权，这些优势根本不可能出现。
最著名的反例是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形使用界面，它比微软先进得多。苹果电脑选择进一步开发它的界面来销售更多的电脑，并且定价更高。它没有建立竞争者之间的联合，以便可以使自己的界面成为标准。结果1000亿美元的股东价值从苹果公司转移到微软公司，因为微软公司全力以赴地使自己的图形界面成为行业事实上的标准。
这两个故事不是要说明追求标准控制者的地位总是对的。有时候，最大的价值举措是利用独特的功能来争取市场份额或者提高价格。但是大部分公司现在才领悟到标准相关战略，这些标准早已经是计算机和消费电子产品战略性思考的一部分了。
仔细想一想你是否能够创造一种围绕下列内容的标准联合：
·只有你的产品才能够做到的行业参考指标。
·经供应商提供的产品成为能够整合的产品知识资本。
·你的标准能帮助促进不同用户的生产力和沟通（这时候你的标准开始成为最有实力的标准，成为一种客户语言）。
如果相信标准战略是一种可行的选择，你可以用财务模式估算一个标准所拥有的价值（知识产权的收益，但是产品销售有潜在的低收益），并与你的盈利预测相比较（见图4–9）。考虑一下股票分析家会怎样看待你的新标准的意义。记住，当公司在较低资产基础上产生大量现金流的时候，股票价格就会上涨，长期维持这些流动资金相对来说不成问题。拥有事实上的标准可能改变所有因素，使它们对自己都有利。
图4–9 行业标准的结果
最后，创造性地考虑一下怎样建立标准联盟。你是否需要让其他地方或者相邻行业的供应商参与进来，以便触发它们对你的专利资产的兴趣？或者让传统竞争者对你的专利资产更感兴趣？如果你希望建立一个标准，为了使之成为品牌资产，你是否需要和最终客户进行交流。比如，英特尔的广告语，“内置英特尔”？
需要注意，如果客户因为多极化、不相容的供应商而心存不满，客户的挫折感达到一定程度时，简便就成为唯一首选。如果你不采取针对标准的行动，别人就会采取。
当公司把自己的技术发展成事实上的标准时，奇迹开始发生。客户喜欢兼容的经济便利性。过去的投资保证了未来的价值。并且竞争者开始围绕拥有行业标准的公司制订自己的商业计划。考虑一下你的管理团队怎样增加事实上的标准模式和相关的联合技巧，使它们成为将来战略性举措的丰富资源。
创造标准，或者尽快与新兴的标准联合，或者努力创造下一个标准。
行业上的标准在我的行业会产生效用吗？
它对我的业务会有什么影响？
如果我可以预测这个标准，为了维护自己的地位，我可以采取哪些不同的措施？
——作为客户会如何？
——作为竞争者会如何？
——作为应用开发商会如何？
我能成为自己行业标准的创建者吗？
象棋棋盘移动，权力转手他人
几乎每天都有技术发明。每年有成千上万个技术发明。它们改进了产品功能，降低了成本，加快了周转，并为生产者和客户带来一系列其他技术方面的便利（见图4–10）。
图4–10 技术改变格局
只有很少的新技术产生特殊结果。引入这些技术经常出人意料地改变整个战略格局。它们的效果不在于业绩改善，而是涉及竞争领域实力的重新分配。有些公司发现自己被取而代之或者完全从竞争中被排挤出局。另外一些公司发现所有的基本关系，无论是竞争对手、客户还是供应商，都被扭转、重塑和重新定义。
这种技术改变格局模式是技术发展把游戏的所有参加者从已经习惯的位置上转移出来的结果。这种模式的强大力量有几个典型的例子，如电视机、摄像机、汽车和个人电脑的出现。
电视机被放到客厅里，使成千上万的人不用花钱就可以在晚上坐在家里观看戏剧、娱乐节目和新闻。它从根本上改变了人们消磨时间的方式。而且电视在许多行业中还造成其他价值和战略控制发生剧烈转移。
产品本身变成淘金热在技术上的对等物。每个人都想要一台电视机，生产电视机就可以“赚大钱”。许多公司开始蜂拥而上生产电视机，然后它们开始彼此打架。竞争的激烈程度引发了大量促销活动，但是这种局面都成了过眼云烟。20世纪70年代，十几家制造电视机的新公司倒闭了，只有几家主要生产商（日立、索尼和其他几家公司）存活下来，在一度凭技术展开激烈竞争的前沿阵地重新建立起秩序。电视刚刚兴起时，有数千家制造商。到20世纪70年代中期，整个行业被几家公司控制着。电视也引起其他行业的重大变化。20世纪50年代，消费品行业的权力被牢牢地掌控在像宝德、西尔斯这样的公司手中。它们和其他类似的公司拥有时代的权力公式：广泛流通和家喻户晓的品牌。在电视之前，其他消费品公司［如宝洁、家乐士（Kellogg）、飞利浦等］被迫转而求助于报纸和全国性杂志，以及广告牌和广播来树立自己全国性品牌形象。但是因为给自己的产品做广告的全国性渠道很少，所以它们低成本、高效率树立品牌忠诚度的能力受到限制。
电视改变了这种情况。它是一种非常高效、冲击力很强、几乎无所不在的媒体，很快就成为有史以来树立强大品牌最有效的途径。
消费品生产者没有浪费一点儿时间。电视是个微型广告牌，是通往每个家庭的陆地窗口。与成千上万的人进行沟通的成本非常低廉。其结果就是，价值转移到以电视为基础的品牌公司，就像宝洁、家乐士、飞利浦等公司一样。电视帮助一些公司获得了巨大的成功，如汰渍清洁剂、家乐士麦片和万宝路香烟。它们成为价值数亿美元的品牌，为很多公司发展壮大成为拥有数亿资产规模的大型企业注入了活力。
电视还有其他影响。一旦人们清楚地认识到电视真正赚钱的是广告，娱乐世界的中心就从好莱坞转移到了纽约，三家主要电视网和广告商把它们的总部设在纽约。如果你想检查一下电视产业的“心跳”，听诊器应该放在麦迪逊大道，而不是“浮华城”（Tinseltown）
。
第二个重大的技术改变格局模式由摄像机的发明引发。摄像机的发明和广泛使用削弱了主要电视网对黄金时间的占领，使权力又从纽约转回好莱坞。日本的技术，尤其是松下的VHS（家用录像系统）为好莱坞提供了无懈可击的价值获取机制。这就好像一条河的流向被重新改变。电影制造业基本属于无利润行业，摄像机租赁和销售使得电影业获得了高额收益。好莱坞能够继续在摄影棚里制造电影，因为电影通过录像带租赁和销售将赢得巨额收益。
摄像机开辟了广阔的零售空间。20世纪80年代还没有摄像机商店。到90年代，摄像机商店几乎随处可见。在10年的时间内，它们创造了超过100亿美元的年收入，其中相当大的一部分又回到了好莱坞。80年代美国的主要电视网没有因为摄像机而遭受损失。但是到90年代，许多家庭每周都会把一些黄金时间花在看盒式录像带而不是看电视节目上。
电子产品零售商也有了一个新的重要利润来源。它们销售摄像机，这是每个人都想要的新产品，它们出售盈利丰厚的服务和维修合同，从而进一步扩大了自己的利润。
带来这种风向的电子产品公司怎么样？它们的故事代表了典型的企业设计失误。电子产品公司创造了每个人都想要的产品，为生产投入了资金，但是没能设计一种可以获取价值的机制。它们陷入消费电子产品模式的观念中不能自拔。它们的产品价格急剧下跌，制造商无法获得利润。好莱坞计算着自己源源不断的录像带收入。电子产品商店在销售利润丰厚的服务合同。就连摄像机商店也在赚钱。但是电子产品公司发现自己提供了下金蛋的鹅，却没有得到任何好处。它们投入了资本，承担了风险，但其他人得到了利润。
电视和摄像机改变了商业格局。但是，也许20世纪最大规模的技术转移是由汽车引发的。
煤、运输公司和铁路在汽车出现之前统治着运输业。但是在20世纪前10年，通往运输新王国的钥匙已经牢牢掌握在汽车制造商亨利·福特和石油生产商洛克菲勒手中。
这些行业的建立者具有远见卓识和坚强的意志。他们被不同的敌人打败过。洛克菲勒碰到了政府反垄断的巨型炸弹，福特碰到了他最难对付的竞争者艾尔弗雷德·斯隆，他们各自发挥了举足轻重的作用。福特和洛克菲勒继续积累财富，繁荣发展，而在此之前的技术（煤和马车运输）退到了幕后。
内燃机为福特和洛克菲勒创造了财富。当时知名的公司还有西尔斯–罗巴克公司。西尔斯的总裁伍兹最大的消遣是阅读美国统计摘要，他能够敏锐地识别模式。他养成了一种观察基本价值转移方向的能力，比大部分同行都要睿智。20世纪早些时候，转移是从农村到城市，西尔斯没有错过。后来，因为汽车的出现，转移变为从城市到郊区，西尔斯也没有错过。公司购买城市郊区的房地产，在那里建设自己的商场（带有停车场）。当客户从市中心迁移到郊区边缘地段时，西尔斯财源滚滚。山姆·沃尔顿40年后也采用了这个办法。他在城市周边建立了沃尔玛商店，然后看着人口压力把城市居民从市区推向郊区，沃尔玛商店的价值直线上升。山姆·沃尔顿勤勉地向西尔斯学习，就像比尔·盖茨向IBM学习一样。
电视把权力转向电视网和它们的品牌合作伙伴。摄像机使好莱坞和摄像机连锁店发现了新的利润源泉。汽车把权力转向洛克菲勒、福特，然后是斯隆和伍兹。个人电脑的发展如何？个人电脑（1975—1995年）的重要性就像1900—1920年的汽车一样。汽车创造了洛克菲勒和福特式或斯隆和伍兹式的财富；个人电脑对于格鲁夫和乔布斯或盖茨和戴尔来说也一样。
1975年，个人电脑的世界无机器、无利润。1995年，个人电脑市场代表1亿美元的机器和2000亿美元的利润。
权力从IBM转移到数字设备公司又转移到英特尔、微软和低成本经销商（戴尔、康柏和捷威）。新的宏大格局建立起来（主要由企业的信息技术预算投资支持），由此为互联网持续增强的实力创造了前提。
汽车、摄像机和个人电脑的故事还在发生。目前的技术改变格局模式正在互联网中发展。权力的重新分配将会与当初这种模式出现时一样强大，甚至更加强大。
到权力未来会集中的地方。
你的行业有没有将会重新分配实力的其他技术转移模式？
谁将受益最多？谁将受到最严重的损害？
你的公司能做什么？
——利用这种转移？
——尽量减少对组织的负面影响？