随着时间推移，不断变化的战略性市场出现从一种客户偏好转向另一种客户偏好的情况。现有的企业设计变得落伍，必须发明新的企业设计，以便为客户创造新价值。有些高级管理者对这种现象非常清楚，他们重新打造公司的企业形象设计——充分利用价值转移机会。与之相反，另外一些高级管理者错过了价值转移的机会。他们的公司白白地把价值浪费了，因为公司的旧价值对于那些新的、与客户关系更密切的企业设计而言已经丧失殆尽。

经验丰富的竞争者能够察觉不同阶段和不同行业的价值动态。他们能够洞察竞争中的新模式。大部分模式都可以归为几大类，这几大类与这些模式得以体现的关键范畴有关。

第4章到第10章描述了其中的七大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。每一章叙述几个事例并提出一系列问题，其目的在于帮助你把相关的经验应用于自己所处的企业环境中。

阅读这些模式时，你一定不要忘记它们的三个特点：多样性、变体和周期。同时你还要留意那些诊断性的问题，这些问题会帮助你更深刻地理解产生模式的原因，以及懂得怎样才能更好地利用模式。

多样性

某些企业面临战略性改变的局面，我们可以用单独一种模式进行说明。但是大部分企业的情况并非如此简单。相反，大多数企业的情况是多方面的、复杂的，其特点是几种模式在一种经济活动区域内同时发生。

公司往往同时采用三四种不同的利润模式，同样，竞争激烈的环境往往由三四种模式同时作用而形成。

计算机行业是个极好的例子。过去的10年间，这一行业经历过以下几种模式的演变：

·价值链分拆

·中间陷落

·渠道多样化（例如，增值二次推销、整合、直邮、网上销售、超市连锁销售等）

·从产品向解决方案的转化

·渠道压缩（如戴尔电脑）

·行业标准

每一种模式都代表了计算机行业所呈现出来的复杂的战略图景的一个侧面。每种模式都突出地体现为一个战略问题，并导致一系列具体的选择和行动方案。

同时，对所有模式的发生和发展保持警惕，并随时做出正确的决策相当困难，因此才会出现行业内部大量的失败、失误和灾难事件。

钢铁行业相对而言是一目了然的行业。但是即使在钢铁行业也有几种模式在发挥作用：

·趋同

·从产品向解决方案转移

·价值链分拆

也许在战略专家看来，增长较为缓慢的行业的发展前景相对不复杂。但是我们对这一点并没有十足把握。实际上更有可能的是，即使表面上发展“缓慢”或“简单”的行业，也同时受到几种模式的作用而正在发生转型。

每一种模式就像不同焦距的透镜，透过它我们可以洞察错综复杂的现实情况。每一种模式都是一种有组织的观察手段，可以帮助我们更加深刻地了解宏观大局，了解市场的风云变幻。每一种模式都提醒我们对公司面临的战略挑战的不同侧面保持敏锐的头脑，有助于我们把握关键举措，明确更多可选战略，及早做出争取更大盈利的决策。

行业的规模越大，程度越复杂，发挥作用的模式就越多，这一点儿不难理解。拥有万亿美元市场空间的保健行业显然比其分支占2000亿美元的制药行业具有更多模式。计算机行业的市场空间是5000亿美元，它比其分支占2000亿美元的家用电脑行业具有更多模式。

模式的重要性在于，它们激发我们不断扩大视野，可以让我们透过制药行业看到保健行业，透过银行业看到金融业，透过家用电脑行业看到整个计算机行业，并进一步看到通信产业、内容产业等。

这种视角的扩展至关重要，因为完全不受相邻经济领域影响的行业数量越来越少。

这种情况与20年前的状况不能相提并论。 20年前，银行家需要具备的知识有90%局限于银行业务的范畴，保险人员需要具备的知识有90%是关于保险行业本身的，经纪人需要具备的知识有90%局限于经纪行业。

现在的情况与以往大相径庭。一般的竞争频率在过去的20年增加了10倍。表面上看这种情况产生了鱼龙混杂的局面。正是出于这个原因，模式的提出意义重大。我们可以利用模式尽早地透过混乱的表面洞察行业的真实情况。

我们不应该指望采用一种模式来解决大部分问题。有时候，为了全面地描述某行业面临的战略问题，我们可能会用到五六种变化的模式。模式还可以为我们提供看问题的角度、线索，甚至给出问题的答案。它们提示我们采用新的可选择的举措或非常规的办法，从而极大地触发我们的创造性。

是否存在一种有序的方式把模式付诸实践？首先最直接的办法是，以一种与你个人或公司的数据库最契合的模式来描述行业处境的特点。其次，实施一系列辅助措施来帮助你更加有效地分析模式。第12章到第14章提出了相应的行动步骤。

变体

模式的作用方式并不总是一成不变的。一种模式可能有几个主要变体和不同版本，它们是不同的发展过程和行业内具有远见卓识的竞争者的创造性的体现。

从产品到品牌模式，因客户、产品和供应商的创新而具有数不清的变体。中间商的再生也是如此。嘉信理财公司的附加值与罗森布卢特公司的附加值截然不同。

再举一个例子，从产品金字塔到网络的模式也有许多变体。阿西亚布朗勃法瑞公司（ABB）、维珍集团和美国热电公司利用这一模式的经验也迥然不同。

然而，上述所有情形都保留了模式的核心概念。在网络模式中，其重点在于尽可能扩大员工与客户、投资人和利润责任人的接触面。

中间商再生模式，重点在于开创一个新的增值环节，以便在价值链上为新的中间商打开市场空间。从产品到品牌的模式，是从产品本身转移到围绕产品建立品牌的利润机会。

这些变体很重要，因为它们反映了赢家的战略和创新手段。研究这些变体（它们彼此之间的异同）将极大地丰富你自己积累的经验，对你自己在特定的行业处境下运筹帷幄将会大有裨益。

周期

有些模式像大齿轮一样旋转得非常缓慢。而另外一些模式则像小齿轮一样旋转得很快。分化、重新整合和趋同接近于周期缓慢的循环模式。而其他模式（像渠道多样化，从产品到品牌，技术转移）的发展则相对快得多。

模式发展的速度不仅由模式本身的性质决定，而且受到客户和行业范围的影响。在航空领域，技术转移模式可能在10年间出现。而在计算机行业，3~4年就会出现一次技术转移。

在阅读第4章到第10章所介绍的模式时，始终要把周期的长短记在心里。这一模式发展的周期通常是多久？什么时候会在我所处的行业发挥作用？（第13章从不同角度，讨论时间在不同行业所起的作用。）

问题

研究第2章所讨论的模式问题，针对已经介绍过的每一种模式提出下列问题，将会对你大有帮助：

这种模式是如何被触发的？

这种模式在多长的时间内开始发挥作用？

竞争者有哪些选择，可以采取什么举措？

最明智的举措是什么？ 9/vBG1ecQrXnbPPVQTWUFSoVDCopAgHEyE6oM2cXm0VJ08gCC0hbtRxlEq4s4bSf