第2章
价值两极分化

价值比例关系：越大越好

过去，成为行业中最大的企业一直是企业成功的不二法门。这一认识缘于这样一种事实，那就是销售额最大的公司沿着经验曲线移动得最快，拥有成本优势。较低的成本导致较高的利润，较高的利润带来较强的投资能力，而较高的投资能力又进一步推动成本的降低。另外，客户愿意为市场领先者的声誉多付钱，优秀的人愿意为最大的公司工作。成为行业领先者的关键就是获得超过所有竞争对手的市场份额。

当我们观察各类行业时，规模与市值总是相关的。市场将最大的市值奖励给了那些销售额最大的公司。

有关这种奖励的例子不胜枚举。计算机、汽车、消费品、钢铁、航空和金融服务等许多行业都出现了同样的景象。在企业价值与规模成比例的时代中，获得市场份额就等于获得市值。

价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值

在过去的20年中，商业社会的许多基本特征都已经改变了。其中最基础的变化是企业如何运作以及什么因素决定企业成功。我们都目睹了混乱的20世纪80年代和90年代。那时候许多有潜力成为行业巨头的公司现在已风光不再。大公司和地位稳固的公司已经与问题公司和衰败的公司联系在一起。

在过去的15年中，超万亿美元的市值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计中。最高的价值评估现在给了那些拥有最有效企业设计的公司，而它们不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业中的利润区内。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式。这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。伟大企业设计的特征包括：

·高度关注客户。

·一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）。

·一套出色的价值捕捉机制或利润模式。

·能够使投资者对未来现金流更有信心的、具有强大差异化和战略控制的来源。

·一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系。

商业模式识别是率先发现新机会，重新定义竞争规则，以及创造伟大企业设计的最有效的方法之一。

通用电气公司的商业模式是解决方案模式。在这种模式下，通用电气公司从销售传统产品，变为提供产品和融资、保险、咨询、管理服务。

微软公司的盈利模式包括价值链分拆模式、行业标准模式和基石建设模式（从操作系统到应用软件，再到浏览器，然后到内存）。

可口可乐公司的模式是重新整合模式。为了使它在价值链原有的环节（可乐原浆销售和广告）上获得成功，可口可乐公司必须介入传统意义上留给其他厂商的价值链环节（装瓶和分销）。

耐克公司的关键模式包括外包模式和新品牌定位模式。该公司在传统的60秒运动鞋广告之外，引入了60分钟的名人产品推介活动（如篮球明星迈克尔·乔丹，高尔夫球明星泰格·伍兹，足球明星罗纳尔多等）。

盈利模式识别和企业设计创新的威力，促使传统的企业价值与规模成比例的定式走向灭亡。新价值增长的获胜者凸显出来。在计算机、零售、原材料和很多其他行业中，超万亿美元的市值已经从旧的企业模式转移到新的企业模式中。成功的范例也不再是那些能够获得最大市场份额的公司，而是那些能够捕捉最大价值份额的公司。那些更多地关注顾客和企业设计主要方向，特别是利润模式和战略控制的公司，已经取得了行业中的领先地位。

延伸阅读

价值缘何转移？创业因素

在20世纪40年代后期，美国只有屈指可数的几家创业投资基金公司。到90年代，这样的公司达到了1000家。这是驱动价值转移最重要的一个因素。

如果没有创业投资，所有的精英和天才将会在哪里？他们会被埋没在大公司的机构之中，抱怨公司行动迟缓，抱怨那些不能掌握模式的经理。

今天这些精英和天才在哪里？他们在成千上万家新兴企业中，为客户创造新的价值，引起股价上升，带来激情，创造就业机会，使竞争不断变化，吸引新的加入者，并使领先者忧虑不安，导致许多公司遭遇巨大失败。

随着企业设计创新和价值增长的强大种子从公司创业部门扩散到公司其他部门，美国的创业因素正在进入下一个重要的阶段。财富500强名单中参与创业投资并且设立专门机构从事这一业务的公司数量，正在快速增加。

与此同时，创业因素也正在向其他地区蔓延。欧洲、亚洲和拉丁美洲正在进入创业文化发展的第一阶段。在未来的几年中，上述每个地区都将发生变化，新的创业风潮正在兴起。

其中的原因何在？这是被迫的选择。创业因素将成为每一个希望在全球经济舞台上不被抛弃，并拥有持续竞争力的企业家所必需的要素之一。

虽然创业因素目前在欧洲被发挥得并不充分，但是企业设计创新早已推行开来。最新的研究表明，一些被称为欧洲创新者的公司已经通过企业模式的创新创造了惊人的回报（见图2–1）。

注：欧洲创新者公司指那些在行业中收入处于第一、第二和第三的欧洲上市公司

当欧洲跨过了当前的再造／重组阶段并再生的时候，即当创业活动在欧洲展开的时候，我们可以预见欧洲企业设计的创新将会大大加强。

当企业设计创新频繁的时候，价值迁移就会加快。欧洲、亚洲和拉丁美洲的创业风潮不仅将重新上演许多率先出现在美国的盈利模式，而且将发展出许多崭新的盈利模式。在未来的几年中，可供我们决策过程所选择的模式的数量将大大增加，这将给那些懂得模式的人带来巨大优势，同时使那些不懂模式的人的处境更加不利。

价值两极分化：一枝独秀的世界

请大家看一看下面的填空游戏，表中列出的每家公司的市值是多少？

在价值两极分化中，拥有新企业设计并占有决定性市场份额的胜利者，会获得很大的成功。其原因何在？投资者相信出色的企业设计、战略控制和绝对支配性的市场份额的组合，不仅能使领先公司在当前的竞争中获得较高的利润，而且能够保证其在下一轮的战略竞争中继续领先。

在这种情况下，价值流向了金牌获得者，留给银牌选手的价值仅够其惨淡经营而已。

价值两极分化的过程通常分两个阶段展开（见图2–2）。在第一阶段，许多竞争者都在努力使自己处于成功者的地位，它们进行投资活动，改变企业设计，以期更有效地满足客户偏好。

在第一阶段，竞争者之间从表面来看势均力敌，都在为角逐领先地位公平地竞争，实际上在表面下蕴藏着相反的事实。其中的一个竞争者看到了正在行业中兴起的少数关键模式，而其他竞争者却没有发现。这个竞争者掌握了关键模式，并对兴起的变化给予了回应。为了借助会使整个行业重新洗牌的模式的力量，它在精心设计之后进行了少数几步关键的行动。

随着时间的推移，在某时点上，所有促成模式的因素和条件恰好到位（犹如钥匙恰好对准了孔位，打开了保险箱一样），第二阶段开始了。现在那个竞争者所开展的行动开始取得显著的成效。在这个时点上，它开始猛烈地争夺客户、投资者和精英人才。其结果是这个掌握模式的竞争者拥有了业绩，它的市值呈爆发式增长。价值不再与规模成比例，两极分化现象发生了。金牌得主比银牌选手的价值高出了很多倍。

请思考下面所举的例子（见图2–3至图2–19）。请记住，成就金牌得主的每一步行动都源于其管理层中某些人有意识或无意识形成的盈利模式识别。

价值两极分化：率先掌握模式的价值

在我们所列出的每个案例中，领先者能够在它的行业中充分利用模式的优势。而其他竞争者要么没有看到模式，要么反应过慢。

探究正在改变行业格局的模式的重要性，比以往任何时候都要大得多。价值两极分化的积极意义在于能够创造出不可思议的成就。银牌选手（可能做得也很好，但只能屈居第二位）发现自己在竞争中变得越来越不利。价值两极分化使利益分配越来越不公平。

价值两极分化要求公司的管理层要有一种完全不同的战略思维。时间的本质和价值已经改变了。在价值与规模成比例的世界中，市场份额的争夺战可能要打好几年。在企业设计与大体相同的公司竞争的时候，竞争公司能够根据行业的规律按部就班地制订计划和做出投资安排。但现在，那种行业的老皇历正在变得不切实际。

价值转移要求公司换一种眼光看市场，同时对客户偏好的变化或新的竞争性企业设计做出反应。价值转移要求公司开始对竞争对手和客户进行大范围不间断扫描，同时处理大量的输入信息，从中辨别那些可能意味着新机会或威胁的偶然因素。

价值两极分化还增添了一种迫切需要改变的因素。公司仅对变化有灵敏的反应已经不够了。今天，竞争所需要的一项关键技能是战略预见能力和对下一代企业设计进行集中、快速投资的能力。在价值两极分化的时代，只有那些率先辨别出模式，并且提早一年将这种洞察力付诸行动的公司才能获得丰厚的回报。率先设定成功的轨迹能使公司在其后的价值两极分化的环境中成为赢家。

在一个又一个行业中，价值两极分化正在改写竞争的格局。在某些行业中，例如在本章前面所提及的行业中，谁胜谁负已见分晓，利益分配业已完成。在其他行业中，第二阶段才刚刚开始。能够首先看到模式并且能够在竞争之前掌握模式的公司，将有条件仔细思考并推出能够赢得金牌的一系列行动。

请思考一下航空业、银行业、公共事业和你所在的行业：哪一个竞争者将在价值两极分化中获胜？哪些公司将率先掌握模式？获胜者是否已经准备好了利用发展中的模式优势？5年之后这些行业会变成什么样子？你自己的行业又将如何发展？ FZK6vFDV/3AA6FhP4Z17yDLDWEGLw1XxOFi71kW7DmSmwW3J1Lu1ZlBn7AVTaHAY