第3章　皮克斯星球

1995年2月，我到皮克斯公司上任。至于一开始要干什么，史蒂夫并没有给我明确指示。艾德接待了我，并在上班的头几天带着我参观皮克斯，把我介绍给一些关键人物，并将我的职责告诉他们。

所有人都很友好，他们对我的到来表示欢迎，礼貌地对我说：“欢迎加入公司，需要帮忙的话，请随时告诉我。”可是，我总觉得有点不对劲。虽然他们都很友好、礼貌，但我也感觉到他们有点距离感和冷淡。他们对皮克斯来了一名新的首席财务官这件事没有表现出太多兴奋感。似乎公司并没有为我的上任做任何铺垫，邀请我共进午餐的人不多，我的日程表上也没多少活动要参加。我并不指望员工们为我的到来游行庆祝，但我感觉这次上任有点冷清。当我加入上一家公司的时候，我的日程表迅速被会议填满，他们想尽快让我融入公司。我有种强烈的感觉：皮克斯员工的戒备心在增强，而我不知道为什么会这样。

不过，我很快就找到了原因。这种戒备心源自皮克斯副总裁帕姆·科温。帕姆性情温和、慈祥、思维敏锐，曾在皮克斯内部的各个不同业务部门担任过经理。她比我年纪稍长，大约四十出头；有着一头引人注目的红发，举止优雅，能迅速让她身边的人感到轻松。帕姆对皮克斯极为忠诚，永远以公司利益为重。她的办公室就在我办公室的前面，而她是少数几名主动提出与我见面并给我介绍公司情况的员工之一。

“我不嫉妒你，”在一番寒暄之后，帕姆突然冒出这句话，“但我觉得，你该做好充分的准备去面对即将到来的困难。”

“困难？”我问道。

“你是史蒂夫的亲信。”

帕姆肯定觉得我的表情很奇怪，因为我不知道她这话什么意思。

“皮克斯和史蒂夫的恩怨由来已久，”她继续说道，“这是一段不太愉快的历史，皮克斯的员工对史蒂夫有一种恐惧感，只不过你还不知道这一点。”

“怎么会这样？”

“史蒂夫不了解皮克斯，”帕姆继续说道，“我们喜欢艺术和创意，这里就像是一个大家庭，我们很团结。我们不是一个以自上而下方式管理的组织，这里的每个人都有发言权。”

我喜欢听帕姆讲述皮克斯的企业文化，但她对史蒂夫的不满程度引起了我的注意。

“史蒂夫是我们的老板，但他从来没成为我们的一员，”帕姆解释说，“一直以来，我们感觉自己没有受到重视，无人赏识。员工们担心，如果他对公司事务插手太深，就会毁掉皮克斯和我们的企业文化。而现在，你就是那个他派过来监督我们的亲信。”

从某种程度上说，她说得没错。我的任务就是将皮克斯变成一家蓬勃发展的企业。我本来就是改革的推动者。

“还有，”帕姆补充道，“他违背了诺言，员工们感到很愤怒。”

“什么诺言？”我问道。

“股票期权。他答应过要给我们股票期权，却从来没有兑现过。可能你的一部分职责就是解决这个问题，这个问题解决得越迟，员工们的疑虑就越重。为了拥有公司的一小部分股权，皮克斯的很多员工已经等待了很多年。他们在其他公司工作的朋友都获得了股权激励，这让他们很失望。他们感觉自己被利用了。你要赢得他们的信任，那可不是件容易的事情。”

这个信息让我十分受用。我终于知道为什么我上任的时候没有隆重的欢迎仪式了。

帕姆对我的警告丝毫不过分。在上任后的头几天里，我发现，公司上下都对史蒂夫怀有敌意，尤其是公司的元老。有一名员工直截了当地对我说：“让那个家伙离我们远一点。”这句话深深地印在我的脑海里。史蒂夫怎么变成“那个家伙”了？

至少可以说，这事让我有点措手不及。我担心我对史蒂夫的担忧正在变成现实。在接受皮克斯这份工作的时候，我本来就心怀诸多疑虑。到目前为止，我和史蒂夫的关系不错，但他的名声好坏参半，导致我所认识的绝大多数人都提醒我不要和他共事。公司本身问题更多。皮克斯已经在这个行业耕耘了十年，却几乎没有产生任何影响力；更糟糕的是，甚至连史蒂夫都无法明确说出公司的发展方向。他只知道，他每年在这家企业身上损失数百万美元，他不想再承受这样的损失了。

这些风险都是我已经了解的，现在似乎又多出了一项风险，那就是作为“史蒂夫亲信”所带来的风险，即员工们怀疑我有某种不为人知的企图。事实并非如此。我根本没有任何先入为主的偏见，但这不重要。我将要比我想象中更加孤军作战。我开始觉得皮克斯越来越不像我印象中的硅谷企业，它更像是来自另一个星球。尽管这个“星球”的“土著”们对我很热情友好，但他们并没有把我当作自己人。往好里说，我只是被孤立了；往坏里说，我正在被怀疑的眼光注视着。

在最初的震惊消退一些之后，我的本能反应就是想办法将这种局面为我所用。我认定，转移这种怀疑眼光的最佳方式就是不做一些“此地无银三百两”的事情。如果大家要孤立我，那么，他们在这段时间里对我的期望就不会太高，我就有机会安静地探索“皮克斯星球”。

我打电话给史蒂夫，告诉他我还不想这么快做决策；我打算用一两个月的时间了解企业。然而，史蒂夫不希望我浪费时间，他每个月都要填补皮克斯的亏空，很快就要撑不住了。

“我正在集中精力尽快解决这个问题，”我告诉他，“但我需要时间寻找解决方案。”史蒂夫有点不耐烦，但他还是同意了我的计划。

我问皮克斯高管团队的每一名成员：我是否能跟随他们实地学习一段时间；跟他们一起开会，但不参与发言；对他们所做的事情有提问的权利。我还征求他们的许可，让我跟他们团队的不同员工交谈。通常来说，部门经理不喜欢其他经理或高管窥视他们的“领地”，但由于我是新来的，所以他们在这方面对我的戒心不大，或至少暂时不会有戒心。他们都同意了我的要求。

我开始四处闲逛，事先不做任何安排。我会随机停下来跟软件工程师、生产会计、技术总监、分镜师以及任何一名在皮克斯工作的员工聊天，问他们正在干什么。

没过多久，我就注意到制作电脑动画的复杂程度。我坐在动画师旁边，看着他们费尽心思地将活力注入《玩具总动员》每个角色毫无生机的网格电脑模型当中。动画师需要逐帧地移动一个角色身体的各个部位，而且每秒钟要移动24帧，这要在细节上花费很多工夫，相当费神。请想象一下，在走路、吃饭、谈话还有玩耍的时候，我们的身体每一秒要做出多少个动作？我们身体的每一部分都要在时间和空间上协同运动。动画师就要以这种方式为他们的角色注入生命。他们的艺术技巧让我看得目瞪口呆。通过给眼睛或嘴巴的动作添加一个简单的修饰，他们就能完全改变一幕场景的情感基调。

我还参加了很多会议，包括生产会议、销售会议和技术会议。我就是谚语所说的“墙上的苍蝇”，只不过我随身携带着一本黄色的信笺簿，在上面写下大量我搞不懂的问题。电脑动画行业有着自己的专门术语，在完成皮克斯的其他工作之余，我还要学习这些术语。

最终，我的工作变得越来越有条理。皮克斯有四个主要关注领域，即《渲染大师》软件、商业动漫广告、动画短片，以及一部暂时命名为《玩具总动员》的动画片。皮克斯还拥有一些专利。它曾经尝试过推出一款绘图电脑，但以失败告终。它在几年前，也就是1991年放弃了这项努力。如果说皮克斯有一项在商业上切实可行的战略的话，那这项战略会出现在上述一个或几个领域中，我要对每一个领域都进行深入了解。我先从《渲染大师》软件入手。这是一款皮克斯已经销售多年的软件包，也是让皮克斯员工产生自豪感的巨大源泉。

《渲染大师》是一种用来绘制电脑图像的软件程序，它所绘制的图像具有照片的真实感。这款软件当时就已经解决了制作高质量电脑动画最核心、最棘手的问题，即它所描画的颜色、光线和阴影的质量及细节堪比照片或摄录出来的图像。《渲染大师》在业内有着极高的声誉，曾被用来描画现代电影中一些最著名的视觉效果图，包括《侏罗纪公园》（ Jurassic Park ）中的恐龙、《终结者2》（ Terminator2 ）中的半人半机械生物，以及《阿甘正传》和其他电影中的特效。

1993年，《渲染大师》软件研发团队赢得了“奥斯卡科学与工程成就奖”（Academy Awardfor Scientific and Engineering Achievement），这是皮克斯最引以为傲的成就之一，而那座奥斯卡小金人就放在皮克斯公司大堂里供人们参观。艾德·卡特姆、洛伦·卡朋特（Loren Carpenter）、汤姆·波特（Tom Porter）、托尼·阿波达卡（Tony Apodaca）以及达尔文·皮奇（Darwyn Peachey）等人都是这个团队的成员，那时候他们仍然在皮克斯工作。这些人都是计算机绘图界的权威人物，不仅在皮克斯公司内部受到尊重，也在整个行业中备受尊崇。

《渲染大师》软件还有另一个特点：它帮公司赚了不少钱。第一个提醒我注意史蒂夫的人——帕姆·科温，负责这款软件的研发部门的运营工作。

“这不是为消费者开发的产品，”帕姆解释说，“它的目标用户是特效公司、广告公司、制片工作室、电影公司，以及使用电脑动画制作高端特效的专业机构。”

“有多少客户在使用这款软件？”我问她。

“大约有50家大型工作室在日常工作中会用到它。”她说。

50家！她的回答让我感到震惊。只有50家重点客户——这意味着这款软件的市场容量很小。

“当制片厂使用特效拍摄电影时，它们需要大量使用《渲染大师》软件，”帕姆解释说，“除此以外，它们根本不需要它。有些年份它的销量会大一些，有些年份则会少一些。这款软件只适合于高成本电影和一些想阐述某些理念的商业广告，否则的话，客户不会采用我们的产品，因为太贵了。”

“平均售价是多少？”我问她。

“大约3000美元。”她回答说。

我迅速算了一下。在销量好的年份，皮克斯可以卖出1000份《渲染大师》软件；按每份3000美元来算，总销售额就是300万美元。对于一家员工的周薪要从老板口袋里掏的企业来说，这可是一笔巨款；可对于一家致力于快速成长并上市的企业而言，这笔钱又微不足道。想要做出改变的话，《渲染大师》的销量不仅需要增长，还要以10倍于现在的规模增长。

但坦白地说，这是不可能做到的。皮克斯根本没有那么多客户。这并不是因为皮克斯没有尝试去开拓市场；在帕姆的领导下，公司肯定开拓过市场，只不过需求就只有那么多。《渲染大师》似乎只能以一成不变的速度增长着，有些年份销量上涨一点，有些年份销量下降一点。这种情况我以前遇到过。在我的上一家公司，我们推出了一款具有突破性的、获过大奖的图形处理软件，结果发现，它的市场比我们想象中要小得多。当时，我的职责就是劝说首席执行官艾菲放弃这款产品；而现在，我似乎又要在皮克斯重复做这件事情了。获得过奥斯卡奖的《渲染大师》也许是行业的领导者，但从战略角度看，它不是一门生意，而是一个配角。

当然了，这不是我要寻找的结论。史蒂夫请我来遏制皮克斯的巨额赤字，而我在考虑的第一项举措居然是放弃一款正在为公司赚钱的产品。我并不急于告诉史蒂夫这个消息。

我和史蒂夫已经习惯于定期通过电话进行交流。我们一般每天都打好几次电话，通话时间没有限制。我家里有一台业务专线电话，就放在厨房的传真机旁边。如果这台电话晚上不响，那这晚我就没法睡了。史蒂夫的工作强度一直很高，他就像一辆高速行驶的汽车，但在我们交流的时候，他也偶尔表现出放松和休闲的状态。我们可以轻松地把此前中断的话题拾起来；如果我们其中一人很忙或者因为家事脱不开身，我们就会稍晚点再打电话。无论我们什么时候开始交谈，都像把车从静止状态瞬间加速到每小时一百英里的速度。

每逢周末，史蒂夫会溜达到我家里。他家到我家步行大约需要5分钟。“嘿，劳伦斯，”他说，“有空去散散步吗？”接下来，我们漫步在帕洛阿尔托的街道上。对史蒂夫这样有办法去往任何地方的人而言，他似乎最喜欢留在自己的街区里。我们会不时地驻足，欣赏一棵茂盛的老橡树或一幢老房子的独特之处；或者，史蒂夫会向我询问一幢新房子的风格。有时候，我们会一直逛到大学路（University Avenue），吃上一块玛格丽塔（Marghrita）比萨。

散步过程中的聊天更加从容和放松，而且我们聊的不全是业务问题。我们谈论家人、政治、电影和喜欢的电视节目。我们可以很轻松地从闲聊话题转移到皮克斯的愿景和战略。

正是在一次散步中，我提到了《渲染大师》软件的问题。

“那么，你的意思是，”史蒂夫说，“我们陶醉于《渲染大师》软件带来的少量收入，但这些收入没有帮助我们成长。”

“这正是我想说的。”我答道。

史蒂夫想了解更多信息。

“如果《渲染大师》具备行业领导水平，”他问道，“而且如果电影公司在拍电影的时候这么迫切需要它，那我们为什么不提高它的售价呢？与其卖3000美元一份，我们还不如卖6000或10000美元一份。如果这些公司需要它，那它们就会花这笔钱。”

如果电影公司确实需要《渲染大师》的话，史蒂夫这个想法是行得通的，但问题在于它们不需要它，或至少在大多数项目上不需要它。

“《渲染大师》也许是同类软件中最好的，”我答道，“但市面上还有其他选择，它们的质量非常差，但仍不失为一种选择。电脑动画特效的制作经费都非常紧张，除非是史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）为《侏罗纪公园》制作恐龙或詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）为《终结者2》制作半机械人，否则制片人完全能容忍画质较低的动画特效。”

史蒂夫跳到我面前。

“你的意思是，我们应该停止销售《渲染大师》？”他问我。

“也许吧。”我试探性地说道。

这是一个重大决定，我不想过于冒进：“我担心这款软件会让我们分心。我们现在让最优秀的工程师来为客户提供服务，也许有其他事情更值得他们去做。”

我的想法是将《渲染大师》留在皮克斯内部使用，把皮克斯花在《渲染大师》销售和售后服务工作上的巨大精力用在别处。

“无论我们怎么使用《渲染大师》软件，它与我们的企业发展战略或上市都没有关系。”

史蒂夫完全同意我的看法，他没有表现出一点失望。我们边走边继续讨论这件事。这事眼下进展顺利。

在我考察皮克斯的那几周里，我经常与艾德开会。由于我们俩的办公室是紧挨在一起的，所以我们随时都可以聊天，而我们也经常这样做。从艾德那里，我了解到皮克斯的很多往事、企业文化和技术。其实，通过这些谈话以及跟皮克斯其他员工的交流，我发现皮克斯实际上是一个相当温暖和能够带给人愉悦的地方。艾德、帕姆和其他高管已经营造了一种开放的、如家庭般的氛围。虽然员工们刚开始时对我这个新上任的首席财务官心存猜疑，但慢慢地，我和他们的交流变得越来越容易。

在与艾德的一次聊天当中，他告诉我，皮克斯所拥有的专利已经体现在《渲染大师》的一些基本功能里。《渲染大师》的最大突破是一种名为“动态模糊”的功能，它能让电脑制作的图像呈现出真人电影般的感觉。没有这种功能的话，与我们通常在电影中看到的图像相比，电脑制作的图像看起来会过于清晰和完美。这个问题解决之后，我们就可以将电脑图像和真人电影结合在一起，从而开创一个电脑特效的新时代。

任何开发绘图技术的企业都需要实现这种功能，而这很容易侵犯皮克斯的专利。当时就有两家侵权企业尤其值得一提，分别是微软公司（Microsoft）和硅图公司，这两者都是计算机绘图工作站行业的主要供应商。

在我看来，这才是让皮克斯赚钱的机会。如果皮克斯的专利非常重要，这些公司就会花一大笔钱取得专利授权。这就可以让史蒂夫卸下沉重的负担，或至少暂时让他负担小一点。不过，这个负担并不容易卸下。我们不能直接打电话给微软说：“喂，你们正在侵犯我们的专利，你们欠我们几百万美元。”如果要展开这种对话，我们就要做好起诉它们的准备，这就意味着我们的律师要做好准备，让我们的侵犯专利起诉书具有威慑力。这就跟做战斗准备一样，如果这些企业没有看到我们“大兵压境”的话，它们就会无视我们。

我和艾德探讨过向微软和硅图发起侵犯专利诉讼所存在的风险。“我们可能会将皮克斯，尤其是我们的工程师拖入一场旷日持久的法律诉讼当中，”我对他说，“那将会极大地分散我们的注意力。”

这种可能性并没有使艾德泄气。“它们在侵犯我们的专利，”他强调说，“我们发明了这项技术，没理由让别人坐享其成，尤其是在皮克斯面临财务困难的情况下。如果律师认为我们有确凿证据，那我就赞成这个方案。”

接下来，我要跟史蒂夫探讨这个方案。

“你的意思是微软和硅图正在侵犯皮克斯的专利，”他说，“而且我们有把握向它们索要专利费？”

“没错，”我回答道，“这两家企业都无法真正伤害到皮克斯。我们确实在使用硅图生产的电脑，但我们可以转而使用其他品牌。我怀疑它们会为这件事而牺牲自身销量。不利的一面在于，假如我们与微软和硅图打官司，我们的律师需要起草文件，这要耗费大量时间和金钱，而现在正是我们要关注其他事情的时候。”

微软是史蒂夫的宿敌，两者之间的恩怨可以追溯到史蒂夫领导苹果公司的岁月。那时候，微软与苹果正在为个人计算机行业的头把交椅而打得头破血流。当史蒂夫获悉我们有望起诉微软侵犯皮克斯的专利时，他显得热血沸腾。

“我们应该试一试，”他说，“皮克斯这些年来一直在开发这项技术，它们凭什么免费使用？我们要让它们停止生产侵权产品。”

“我们最好还是收取授权费，而不是迫使它们停止使用，”我向史蒂夫建议说，“那些产品不太会威胁到皮克斯的业务。”

“我们能收到多少专利费？”史蒂夫在琢磨着，“这两家都是大公司，我们的专利对它们的计算机绘图业务至关重要，至少值5000万美元。”

“我不这样认为。”我说。

没错，也许我们能获得一大笔专利费，但多年的律师从业经验告诉我，不经过一场官司大战，微软和硅图是不会支付这笔钱的。而这场官司会耗时多年，并且要花费几百万美元。

“我们最好还是让它们跟我们达成协议，而不是为了我们认为自己有权获得的每一分钱跟它们开战。”我对史蒂夫说，“对目前的皮克斯来说，速战速决和获得现金流才是最佳选择，因为现在是公司最需要现金注入的时候。”

史蒂夫不赞成我这个想法。他认为，收取专利费比我们获得的赔偿要少。他觉得这样做简直是让微软和硅图占了大便宜。如果它们需要这些专利的话，500万美元甚至1000万美元对它们来说都是小菜一碟。

史蒂夫的想法没有错，我只是觉得过分要求不是一种务实的做法。我担心这样会使皮克斯陷入一场旷日持久的诉讼战之中——虽然我们胜出的概率很大。专利授权不是皮克斯的经营战略，而是一种融资战略；我们可以偶尔为之，为企业注入现金，但其作用也就仅此而已。它能够为皮克斯赢得时间，但无法保证公司获得长久的成功。

史蒂夫本可以命令我去向微软和硅图各收取2500万美元，这个金额正是他想要的，但他没有这样做。他希望我们不断地交流，直至达成一致。最终，我们决定在我认为合适的金额和他想要的金额之间取一个数值。

这个策略最终奏效了。我们花了三个月时间让微软交了专利费，又花了一年时间让硅图交了专利费。微软支付了650万美元，硅图交得稍微多一点。此外，如果皮克斯想购买硅图的电脑来制作电影，硅图将允许皮克斯赊账。皮克斯得到了它所需要的现金，史蒂夫对此非常满意。这意味着他暂时不用从自己口袋里掏钱来弥补皮克斯的现金缺口了，这可是多年来的头一回。这笔钱撑不了多久，但它给了我们缓冲的时间，让我们想清楚什么才是公司的长期战略。

这是我与史蒂夫相处模式的第一个例子。每当我们探讨某件事情时，无论这件事是大是小，他都会和我争得面红耳赤。有时候我们会达成一致，有时候意见无法统一。当我们意见相左时，我就要保持住弹性，稳稳地坚持自己的立场，不屈服于他的强势，而是就事论事。我不止一次发现，史蒂夫希望我们能商量着做决定，共同前进，而不是我被动执行他强加给我的决定。多年以后，史蒂夫告诉我，他觉得我们在皮克斯所做的业务和战略抉择既不是他的，也不是我的，而是这个协商过程的产物。

接下来，我开始研究皮克斯的动画广告团队。这个团队有六七名成员，他们的办公室在皮克斯办公楼大堂走廊尽头一个狭小的空间。他们用皮克斯的设备制作小段商业广告，从而获得了不少成就。他们为“救生圈”牌（Life Savers）糖果和“李施德林”牌（Listerine）漱口水所做的电脑动画广告赢得业界人士梦寐以求的“克里奥奖”（Clio Awards），并且因为在一系列“趣多多”饼干（Chips Ahoy）商业广告中设计了跳舞的巧克力豆饼干而受到赞赏。

一位名叫达拉·安德森（Darla Anderson）的年轻制片人管理着这个小组。达拉态度热情，说话简单直接。她很乐于跟我分享制作电脑动画广告的波折。达拉那具有感染力的微笑和机敏的反应非常讨人喜爱。她给人的印象是控制力强，甚至在周围陷入混乱的时候，她也能从容不迫。达拉把公司的广告业务状况一五一十地告诉了我。皮克斯的这项业务不仅零星且难以预测，而且预算少得让人难以想象。制作一段30秒的动画广告可能要花费12.5万美元，并且需要一个3到4人的小团队用大约三个月的时间才能完成。这笔钱只能填补开支和赚一小笔钱。假如成本预估错误，或者突然出现始料不及的情况，利润就被彻底抹掉了。

“在这个行业里，我所认识的每一个人都在为生计发愁，”达拉解释说，“很多人入不敷出。客户之所以信任皮克斯，是因为我们名声响，他们很认可我们的工作，但我们的要价也很高。他们喜欢我们的高品质动画，但我们的报价往往太高，导致我们找不到活儿干。”

“所以，我们既没有获得更高的价格，也没有揽到更多的活儿。”达拉感叹说，“这真是太丢人了。”

“我们的工作很出色，”她说，“无论我们做什么，我们团队的每一个人都会全身心投入其中，但客户不一定关心我们工作的质量。”

动画广告为皮克斯带来的收益是很小的，几乎不存在什么利润。为了给公司的财务状况做出积极贡献，这个部门不得不加倍努力，变得更能赚钱。根据我所了解到的情况，这几乎是不可能的。皮克斯再一次让它的人才投入到一项没有任何结果的工作当中。也许这项工作能让一小部分才华横溢的员工忙得不亦乐乎，但作为一家公司的发展战略，动画广告又是另一个死胡同。由于《渲染大师》和动画广告前景不大，皮克斯业务增长的选项越来越少，我的担忧有增无减。

接下来，我要研究的是动画短片。

皮克斯的动画短片深受人们喜爱，而且获奖无数，这是它声名鹊起的原因之一。在计算机制图和电影行业，皮克斯动画短片因其创意性、开创性和卓越的技术为人们所熟知，已经成为电脑动画娱乐领域名副其实的引领者。皮克斯出品的首部动画短片就是1986年的《顽皮跳跳灯》。在接受艾德面试的时候，我就已经看过这部片子了。

《顽皮跳跳灯》讲述的是一盏大台灯和一盏小台灯的故事。在这部时长两分钟的短片中，小台灯兴高采烈地玩着皮球，但球却突然没气了。在观看这部影片的时候，观众很快就会将这两盏电脑绘制的台灯之间的互动视为一位聪明且无所不知的父亲看着自己兴高采烈的孩子不小心打破了玩具。当他们寻找方法应对这场小灾难的时候，我们立刻沉浸在这种亲子氛围之中。该影片曾获得“奥斯卡最佳动画短片奖”提名。

“《顽皮跳跳灯》使皮克斯首次展现出电脑动画如何成功地描述故事、角色和情感，”艾德告诉我，“对皮克斯和整个行业而言，这是一个重大突破。无论我们在哪里播放这部短片，观众都会无比惊叹。”

在《顽皮跳跳灯》之后，皮克斯又推出了一系列深受观众喜爱的动画短片，例如：1987年出品的《独轮车的梦想》（ Red·s Dream ）、1988年出品的《锡铁小兵》（ Tin Toy ），以及1989年出品的《小雪人大行动》（ Knick Knack ）。《锡铁小兵》赢得了“奥斯卡最佳动画短片奖”，这也是皮克斯迄今为止获得的最高成就之一。

唯一的问题在于：动画短片没有商业价值。它们不是人们心甘情愿做的事情，而在皮克斯，动画短片也不是检验和发展技术及故事脉络的手段。它们出现在商业展览和电影节上面，有时候也出现在电影的片头，但它们赚不了钱。实际上，动画短片的制作成本相当高。我甚至都没有必要分析动画短片市场的经济状况，因为根本不存在这样一个市场。

我越寻找利润来源，收获似乎就越少。有时候，医生不得不把病重的消息告诉病人，但我觉得，史蒂夫把我请来，不是让我告诉他这家公司已经病入膏肓了。他想得到积极的答案，而我还没找到这样的答案。

“皮克斯是个谜，”一天晚饭后，我跟希拉里谈了我的想法，“我从没看到过一家公司能汇聚那么多人才，他们付出了巨大努力，但它涉足的业务要么失败，要么潜力有限，根本不值得大费周章。它一直在原地踏步。”

“如果它没有任何成就，那它为什么还能存活这么长时间呢？”希拉里好奇地问道。

“我想，这可能要归功于史蒂夫的固执吧，”我答道，“如果换作其他投资人，可能就不会坚持这么久。但我知道，史蒂夫内心也有疑虑。他已经向皮克斯投入了5000万美元，却收效甚微。”

“你对皮克斯已经研究透了吗？”

“我还得多了解一下《玩具总动员》。”

“换作是我的话，我会继续下去，”希拉里鼓励我说，“也许它能给你带来好消息。”

但是，在探索“皮克斯星球”的过程中，不知何故，我感觉自己即将进入它最黑暗的领域。 U8XHJdwcqZUu5l2hsJUpkOIALMEBhEVrOGZfnZlnhlHJgVdnp+2vPCBW62rF0/sC