第19章　优劣势剖析

时间来到1996年。皮克斯正在制作的电影从一部变成了两部。《虫虫危机》已经全面“投产”，而《玩具总动员2》的制作工作也开始了。作为《玩具总动员》的续集，《玩具总动员2》不会在院线上映，而是直接进入家庭音像市场。近年来，迪士尼针对家庭音像市场发行的电影获得了巨大成功，《阿拉丁》的续集《贾方复仇记》（ The Returnof Jafar ）就是一个很好的例子。由于这些续集享受不到院线上映所带来的好处，所以它们的制作成本必须要低于前一部电影，这样才能赚钱。

我曾公开表示过，我很怀疑皮克斯是否有能力合理降低电影制作成本，以满足直接向家庭音像市场发行影片的要求。我们还打算开发《玩具总动员》电子游戏，这面临着类似的挑战。游戏本身很棒，但制作成本却相当高。迪士尼在降低传统动画片续集成本方面经验老到，但皮克斯还没找到制作低成本电脑动画的办法。

《玩具总动员2》的另一个问题就是它会延长与迪士尼所签协议的有效期，因为根据该协议，这部电影不能作为我们向迪士尼交付的3部影片之一。我一直从各个角度审视这份协议，希望能够摆脱它的限制，但这部续集会延长它的有效期。不过，我们还是有很多拍续集的动力。皮克斯的创作和制作团队认为，他们能够找到办法，用比院线片更快的速度和更低的成本制作这部续集，而且它至少有助于解决维持成本问题——也就是说，如果员工没有电影可拍，我们还是有办法给他们支付工资。从理论上讲，《玩具总动员2》比院线片要花的时间更少，于是我们决定试一试。

与此同时，我和史蒂夫将视线转向了我们商业计划四大核心措施中的另一个措施：提升我们的电影收益份额。这取决于我们电影发行协议的条款。目前与我们签订发行协议的是迪士尼公司，但在将来，我们可能与任何一家主流电影公司签约，包括迪士尼、环球影业、派拉蒙（Paramount）、华纳兄弟（Warner Brothers）或哥伦比亚公司（Columbia）。

在整整两代人的时间里，这些电影公司控制着电影发行行业。它们拥有广泛的电影发行网络，只有它们才能把电影送到世界各地的院线。光是在美国，一部大片就可以在2500家到3000家电影院上映。要实现这种影响力，皮克斯必须与上述几大电影公司的其中一家达成协议，而这份协议要明确规定皮克斯的收益比例。这份协议还要阐明我们的核心措施之一：创建皮克斯品牌。如果我们的电影要以皮克斯的名义发行，无论哪家电影公司想发行我们的电影，它都要同意这一条款。

我们的选择就是：要么执行完与迪士尼的现有协议，然后与迪士尼或其他任何一家主流电影公司签订一份新协议；要么与迪士尼重新商定协议。如果我们执行完现有协议，那么在合作结束时，我们将拥有最大程度的灵活性，但这要花八年时间。简而言之，在以下两种选择当中，皮克斯要评估哪种选择更有利：

（1）现在就跟迪士尼重新商定协议（如果这还算一种选择的话）；

（2）以后再与迪士尼或另一家电影公司签订新协议。（与IPO十分类似的是，这个话题开始占据我和史蒂夫相处的很多时间。）

“如果我们要主动与迪士尼重新商谈协议，”1996年1月初的某个晚上，我向史蒂夫建议说，“我们就应该趁着《玩具总动员》刚刚获得成功，从现在就开始认真思考这个问题。”

“或者我们应该等一等，”史蒂夫说，“直到我们能够自由地与其他电影公司商定协议，并有更大的灵活度去挑选我们最佳的发行伙伴。”

我们两个都不确定是否应该或在何时去找迪士尼更改协议。我们知道，如果现在做这件事的话，我们也许能为下两部电影争取到更有利的条款；但如果我们等现有合同结束的话，以后可能会谈成更好的条款。我们反复论证着这一问题，不断在讨论过程中变换立场。现在，只有在认定我们有能力商定一份足够有利的协议，从而证明我们放弃未来的选择值得的情况下，我们拍电影才是有意义的。但我们如何能确定这一点呢？

没有任何一种公式可以简单地做这种评估。在商业关系当中，或是在任何关系当中，有两个因素决定了其中一方实现变革的能力，这两个因素分别是筹码和谈判力。

筹码意味着讨价还价的能力，它能够让变化朝着对你有利的方向发展。筹码越多，你就越有机会得到你想要的东西。筹码就相当于打扑克牌时手中的王牌。相比之下，谈判力是指在自身筹码基础上运用策略为自己争取到最佳条件的能力。这关系到如何“出牌”。勇气、恐惧感、韧性、可信度、创造力、冷静、欲擒故纵、理性的行为——这些都是谈判力的组成部分。筹码是对讨价还价能力的一种评估，而谈判力是如何将这种讨价还价能力为己所用。一名出色的谈判专家比一名不太优秀的谈判者更会利用同一种筹码。

在皮克斯与迪士尼签订的第一份协议中，皮克斯在筹码和谈判力这两方面都表现得很失败。皮克斯没有太多筹码，因为它刚刚关闭了硬件业务部门，只能勉强维持运营，而且从来没拍过电影。在谈判力方面，我感觉史蒂夫也有过脆弱的时候，这是比较罕见的。不过，这是四年前的事情了。史蒂夫喜欢引用一句格言：“被骗一次，其错在人；被骗两次，其错在己。”四年前发生的事情不会再次发生了。

为了与迪士尼商定一份有利于皮克斯的协议，我们要知道自己现在有多少筹码。如果我们主动找到迪士尼，手里却没有谈判的筹码，我们会被对方礼貌地（或不那么礼貌地）打发走。

1996年1月下旬的某个周五，史蒂夫来皮克斯上班。我们走进我办公室旁边那间没有窗户的小会议室，讨论皮克斯应该与迪士尼保持一种什么样的关系。跟平时一样，我们在一块白板上写下讨论的要点。会议室正前方有一块白板，它的四周有一个木套子。我们之前已经讨论过所有这些要点，但一次性把这些要点罗列出来还是很有帮助的。史蒂夫拿起一支白板笔，在白板上分出两栏，一栏以“迪士尼”开头，另一栏以“皮克斯”开头。在“迪士尼”那栏，他要写下迪士尼的谈判筹码；而在“皮克斯”那栏，他要写下有利于皮克斯的筹码。

迪士尼的第一个筹码是： 没有义务修改合同。

“我们知道，没有什么能迫使迪士尼跟我们谈判，”史蒂夫说，“他们手里拿着一份拍摄三部电影的协议，只要他们愿意，就可以遵守这份协议。”

“他们用另外两部电影把我们给束缚住了，”我补充道，“他们占有绝大部分收益，而在拍完这两部电影之前，我们不能跟其他电影公司谈合作。这份协议对他们太有利了，他们又有什么必要去修改它呢？”

史蒂夫在迪士尼那栏添加了第二个筹码： 他们可以自己投资电脑动画。

《玩具总动员》的成功促使迪士尼开始审视自身在电脑动画领域的潜力。他们会很轻易地认为，他们能够发现和聘请最优秀的人才并培养自身的电脑动画能力。

“如果迪士尼大肆进军电脑动画领域，”史蒂夫说，“也许他们就没有兴趣跟我们续约了。”

“迪士尼有很多资源做这件事，”我补充说，“此外，时间对他们有利。他们与我们签订的协议可以让他们撑好几年时间，并利用这段时间培养他们在电脑动画方面的能力。从本质上说，我们给了他们所需的缓冲期。”

对迪士尼而言，这是一个近乎完美的策略。他们可以利用皮克斯渡过难关，直到他们不再需要我们，而且在这个过程中获得绝大部分收益。然后，他们会完善自身的电脑动画制作能力，再无情地抛弃皮克斯。

“迪士尼的另一个筹码就是，”我说，“它肯定认为自己能比其他电影公司给予皮克斯更多东西，因为它在动画片领域拥有专业知识。”

史蒂夫在迪士尼那栏写上： 皮克斯没有其他太好的选择。

显然，迪士尼比其他电影公司更擅长发行动画片。它拥有异乎寻常的衍生产品研发能力，能够开发出很多与电影相关的玩具、服装和其他类型产品；它拥有全世界最好的主题公园，可以展示它的电影和角色；而迪士尼品牌在动画片领域的持久影响让其他电影公司难以望其项背。皮克斯要怎样才能找到这种发行影响力呢？迪士尼也许会得出这样一个结论：皮克斯对迪士尼的需求度高于迪士尼对皮克斯的需求度。他们的看法也许是正确的。这势必会减少我们对他们的谈判筹码。

接着，史蒂夫在迪士尼一栏补充了一句： 皮克斯只有一部卖座电影 。

“我们只推出过一部卖座电影，”史蒂夫说，“在我们证明自己有能力重复这种成功之前，迪士尼也许不愿意修改协议。”

这就是能否取得持久成功的问题所在。昙花一现的事物不能作为成功的证明。

“迪士尼还有其他筹码吗？”史蒂夫问道。

“我们已经探讨过这个问题，”我说，“但也许艾斯纳对动画片的兴趣正在减弱，他正在进行一场豪赌，刚刚收购包括ESPN在内的美国广播公司。对他来说，动画片有可能逐渐成为一项副业。”

迈克尔·艾斯纳是迪士尼的首席执行官，他以善变和城府深而著称。他不在乎动画片这个说法似乎有点牵强，但与动画片相比，他可能对电视和其他媒体渠道更感兴趣。他刚刚花了190亿美元收购美国广播公司，也许这给迪士尼指明了新的发展方向。

史蒂夫在迪士尼优势栏里写上： 动画片可能正在丧失优先地位 。

现在，迪士尼优势栏包括以下几项内容：

迪士尼

●没有义务修改合同

●他们可以自己投资电脑动画

●皮克斯没有其他太好的选择

●皮克斯只有一部卖座电影

●动画片可能正在丧失优先地位

对皮克斯来说，上述任何一个要素都不是好消息。它们使皮克斯的筹码变得不容乐观。也许有人会说，迪士尼占据绝对谈判优势，皮克斯犹如蝼蚁撼大树。迪士尼可以对我们呼之即来，挥之即去。

不过，我们还有另外一栏没填。

史蒂夫在皮克斯优势栏里写下的第一句是： IPO为电影制作募得资金 。

“我们现在有钱拍电影了，”史蒂夫说，“迪士尼不必支付全部制作费用。”

这正是我们上市的原因。如果说有钱就有话语权的话，那我们现在有不小的话语权了。我们预测皮克斯下一部电影的制作费用有可能达到5000万美元，而以后电影制作成本会更高。如果我们提出承担一半费用，这肯定会引起迪士尼的注意。

然后，我补充了第二点： 《玩具总动员》大获成功 。史蒂夫把它写到皮克斯优势栏里。

“谁都没想到《玩具总动员》这么成功，”我说，“尤其是迪士尼。”

《玩具总动员》当时还未下线，它的国内票房总收入已经超过1.7亿美元，大大超出迪士尼的预期。让他们大感意外的是，电脑动画这种另类尝试竟然变成了主流。世人也许并不知道整部电影是由皮克斯制作的，但迪士尼知道；这会让他们更难以将皮克斯和电脑动画当作副业打发掉。

“这本身并不能促使迪士尼跟我们重新商讨协议，”我补充道，“但这会让他们更倾向于取悦皮克斯。”

好莱坞的超级律师，现已加入皮克斯董事会的斯基普·布里滕汉姆曾告诉过我们，好莱坞是成王败寇之地。如果此言不虚的话，皮克斯这两个月来可谓是风光无限。这肯定会给我们增添一些话语权。

“还有梦工厂这一因素。”我补充道。

梦工厂是由杰弗瑞·卡岑伯格于1994年从迪士尼公司辞职后创立的。当时，迪士尼首席执行官迈克尔·艾斯纳不打算将卡岑伯格提拔为公司总经理，导致卡岑伯格从迪士尼出走，该辞职事件人所共知。作为迪士尼电影工作室主席，卡岑伯格见证了迪士尼动画业务的复苏。梦工厂还有两位联合创始人，分别是史蒂文·斯皮尔伯格和大卫·格芬（David Geffen）。这家公司的目标就是拍摄真人电影并成为一家全新的动画工作室，直接与迪士尼竞争。

梦工厂会在两个方面对皮克斯形成影响。首先，梦工厂动画公司是皮克斯的潜在竞争对手；其次，梦工厂对迪士尼的竞争威胁也许会让迪士尼不愿意疏远皮克斯，这才是我们这番讨论的要点。过去60年里，迪士尼在动画行业一枝独秀，对它而言，与其冒险培养两个竞争对手，倒不如让皮克斯留在它的阵营当中。

“在动画领域，卡岑伯格一心只想打败迪士尼，”史蒂夫说，“他是迪士尼的眼中钉、肉中刺。如果艾斯纳让皮克斯投入另一家电影公司的怀抱，而梦工厂在动画行业取得成功，那么，作为迪士尼首席执行官，艾斯纳就会因为失去动画片这半壁江山而遗臭万年。”

史蒂夫在皮克斯优势栏里写道： 梦工厂对迪士尼形成威胁 。

然后，史蒂夫又在皮克斯那栏写下另一行文字： 以静制动 。

“如果我们现在不与迪士尼重谈协议，”他说，“那么，等这份协议结束后，我们将会达成一项更有利的交易。那时候，各大电影公司都会向皮克斯伸出橄榄枝，我们甚至能获得电影收益的80%或90%，这比我们现在从迪士尼获得的份额要多得多。”

“我们不能指望这点，”我反驳说，“如果我们下一部电影表现不理想，也许我们得到的新条款还不如现在。这点可能对我们有利，也可能对我们不利。还有，如果我们现在就跟迪士尼重谈协议，也许我们现在就能获得比较有利的条款，甚至在《虫虫危机》这部电影上就可以实现更大收益。”

“但我认为，我们要为我们与迪士尼的合作交学费，”史蒂夫补充道，“因为他们在动画行业的经验比其他主流电影公司丰富得多。如果我们以后再跟另一家电影公司合作，我们就能达成更有利的条款。”

我赞成史蒂夫的说法。跟迪士尼做生意是要交学费的。如果与另一家电影公司合作，我们也许能获得更大收益，但与迪士尼合作，获得更大收益的是迪士尼，可能这就是我们要交的学费。我还觉得，与另一家电影公司达成任何协议都要取决于我们当时的业绩记录。不过，现在还没有必要强调这一点。

现在，迪士尼和皮克斯的优势对比是这样的：

评估双方的优劣势是很难的。我们双方都有筹码，但皮克斯现在拥有足够的筹码迫使迪士尼进行谈判吗？我觉得我们要找到足够的筹码。在我们的四个筹码当中，只有一个能让迪士尼坐到谈判桌上。如果这个优势眼下无法实现的话，我们也不怕等待。

“我觉得我们应该试一试。”我对史蒂夫说。

“如果迪士尼主动找我们，那会更好一些，”史蒂夫答道，“我们最近声名鹊起，难道艾斯纳想得罪我们吗？”

史蒂夫说得对。如果迪士尼能先迈出第一步，效果会更好一些。我们不想表现得处于劣势或缺乏自信。我也不太赞成皮克斯主动出击。

“这样会比较好，”我附和说，“但根据我们掌握的信息来看，这不是艾斯纳的风格。他凡事都很谨慎。即使迪士尼真的想给皮克斯尝点甜头，他们也没必要现在就这样做。也许我们可以趁现在《玩具总动员》还比较卖座的时候采取主动。”

“但如果他们拒绝我们，”史蒂夫补充道，“我们的合作关系就会受到影响，接下来这两部电影就更难拍了。”

“我希望这不会影响到电影的制作工作，”我说，“我们要把商业关系和创作关系分开。”

“我们来研究一下，如果我们真的主动接触他们，我们到底想要得到什么。”史蒂夫继续说道。

这是我和史蒂夫讨论过很多次的另一个话题。如果我们主动找迪士尼重新商讨协议，我们必须十分清楚自己想要些什么。我们的谈判策略非常重要。

人们在谈判时会不自觉投入到立场式谈判当中。立场式谈判是指人们在谈判过程中选择某种立场，他们虽然知道这不是最终立场，却将其作为备选立场。立场式谈判的危险之处在于：它会迫使你想选择备选立场，而这会削弱你坚持原有立场的信念。这就像你在跟自己谈判一样。原有立场也许能获得最佳结果，但你已经在内心深处说服自己接受备选立场了。

我和史蒂夫都极其厌恶以这种方式展开谈判，我们情愿坚持自己的立场，不考虑任何备选方案。史蒂夫一旦决定了他在谈判中需要什么，他就会产生某种类似于宗教信仰的信念。在他心目中，如果他得不到自己想要的东西，就没有什么可以取代这样东西，他会转身离开。这让史蒂夫成为一名强势的谈判专家。他会紧紧抓住自己的立场不放，几乎不做任何妥协。然而，这种做法的风险在于它太过火了，我们最终可能会一无所得。如果我们不打算制订后备计划，我们就得小心谨慎，知道自己到底想要些什么。

史蒂夫换了另外一种颜色的白板笔，在白板的其他区域写下三个字：新协议。

在那三个字下面，他写道： 1.自由创作权 。

“我们要对我们的创作拥有控制权，”史蒂夫宣称，“我们已经证明我们可以拍出伟大的电影，我们不能继续无限期地受制于迪士尼，等他们来批准我们的创作方案。”

除了史蒂文·斯皮尔伯格、朗·霍华德（Ron Howard）或其他著名导演，一家连电影都是由别人资助的独立制片公司是没有资格谈自由创作权的。这种情况闻所未闻。自由创作权通常属于出资方。我们已经确定约翰和他的团队在皮克斯内部拥有自由创作权。现在，我们想为他们扫平外部的阻力。

“我们出钱资助自己的电影，这个做法是有帮助的，”我补充说，“但只要迪士尼还是联合出资方，他们就会担心这件事情。”

尽管如此，我们还是一致认定，自由创作权对于皮克斯的未来非常重要。

“另一个必要因素是有利的电影发行时间点。”我说。

电影发行时间点很重要，尤其是对高成本家庭片而言。有两个时间是最适宜的，一个是初夏，另一个是圣诞节前的感恩节。在票房机会方面，没有哪个时间比这两个时间更适合。无论跟迪士尼还是其他电影公司签订协议，我们都要确保皮克斯的电影能在最合适的电影发行时间点上映。史蒂夫在白板上写道： 2.有利的电影发行时间点 。

“迪士尼要把发行皮克斯电影当作是自己的事情。”史蒂夫强调说。

然后，他又在白板上写道： 3.电影收益五五分成 。

这一点非同小可。我们所做的财务预测表明，我们至少要保留50%的电影收益。

“真正的五五分成，”史蒂夫说，“公平计算出来的。”

“不使用好莱坞旧的会计术语，那些术语只对电影公司有利。”我补充道。

“这就产生了品牌问题，”我继续说道，“以皮克斯的名义发行皮克斯电影。”

这个问题我们以前已经探讨过无数次了。史蒂夫在白板上写道： 4.皮克斯品牌 。

“电影是我们拍的，”史蒂夫说，“人们要知道这一点。”

这正是皮克斯商业计划的第四大核心措施。

“还有补充吗？”史蒂夫问道。

“大的问题没有，”我说，“无论如何，我们都要坚持这几点。”

现在，白板上又多了一栏，内容如下：

新协议

1.自由创作权

2.有利的电影发行时间点

3.电影收益五五分成

4.皮克斯品牌

我们知道，在重新商讨协议的过程中，还会产生很多其他问题，但在这四个问题上，我们一定要坚持原有立场。如果我们放弃任何一点，皮克斯的未来就会处于极其危险的境地。这四点是我们谈判成败的关键。

“我觉得我们已经准备好了。”我说。

“我会给艾斯纳打电话的，”史蒂夫答道，“我会把我们的想法告诉他。”

我确信这是正确的举动。不过，我还是有点担心。如果艾斯纳认为我们太过火而拒绝我们，我们在中长期改善财务状况的机会就消失殆尽。但我们已经从各个角度考虑过这个问题，现在是时候与迪士尼摊牌了。我们无法预测接下来会发生什么事情，但有一件事是明确无误的：在史蒂夫给艾斯纳打电话时，皮克斯要承担着相当大的风险。 siLNs6TsU80O6bsc/YoqcLyucsJIq8bHXJvD7E28KPh1rAcwSCk8NrT64UQve2Cb