第18章　源自内心

虽然募集到1.4亿美元资金看似一场巨大的胜利，但这场胜利还是要转化为商业上的实际成果。正如当初冒险家们筹集资金从班达群岛采购香料一样，在皮克斯前进的道路上，所有的风险仍未消除。

香料贸易早已消失在历史的长河里，而在投资人看来，《玩具总动员》所取得的成就也会很快成为明日黄花。持续性发展是企业取得成功的标志，皮克斯离这个目标还相差甚远。它取决于我们商业计划的其他三个核心措施，即：使每部电影的制作时间少于四年，提升皮克斯电影的收益比例，将皮克斯变成一个品牌。然而，在解决这些难题之前，我们要面临最大的挑战，那就是如何拍出伟大的电影。假如做不到这一点，那么，无论我们做什么事情，皮克斯都只是昙花一现。在娱乐圈漫长的发展历史上，这种情况屡见不鲜。

大获成功之后，规划第二步动作是一项非常棘手的挑战。成功可以改变一个人，这正是成功所带来的问题，甚至小小的成功也不例外。你不再如履薄冰，不再把出色的表现放在首位。现在，你已经拥有一些需要捍卫的东西，包括名声、银行存款、品牌和客户的真实期望。成功会消磨人的锐气。

为了让皮克斯保持前进的动力，我们要一次又一次地制造巨大的成功，永不停歇。我们如何才能确保皮克斯能够保持敏锐的创造力？总不能召集大家开会，拿出一块白板，然后在顶部写上“拍一部卖座大片”吧？这跟试图克隆莫扎特没什么区别。

要让皮克斯保持创造力，有两点尤为关键：一是制作电影的频率；二是谁对创作有最终发言权。

1995年年底，皮克斯早已开始制作第二部电影《虫虫危机》。约翰担任该片的导演，但由于他还肩负着《玩具总动员》的市场宣传工作，所以他给予安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）很大的导演权限。约翰希望通过这部电影培养安德鲁，让他能够在将来执导属于他自己的电影。编剧工作早在一年多以前，也就是1994年就开始了，而且迪士尼在前一年夏天就批准了这部电影的拍摄计划。

制作团队再次开始从技术上探索各种可能性，例如：昆虫的外骨骼比玩具的塑料表面要复杂得多，电影的背景几乎都在室外，微小的昆虫世界要求使用阳光透过树叶和树木的微光。还有一件事也许是最难的，那就是这部电影是围绕着一个蚁群展开的；几只蚂蚁可不行，我们需要大批的蚂蚁。这个难题被交给比尔·里弗斯解决，他带领的团队要发明一种可以自动制作出蚁群的动画技术。

按照计划，《虫虫危机》最早在1998年年底上映，几乎是《玩具总动员》上映三年之后。我们要决定何时开始制作以后的电影，这需要解决四大核心问题之一：提高电影制作频率。可问题在于，我们要以多高频率制作电影？

“这需要进行取舍，”有天晚上，我在跟史蒂夫通电话时说，“电影发行频率越高，我们所承担的创作质量风险就越大；而发行频率越低，皮克斯在财务生存能力方面要承担的风险就越大。”

“什么样的发行频率才会降低经营风险？”史蒂夫问我。

“数据显示，至少要一年发行一部电影，”我说，“甚至一年两部。但我觉得我们没法做到这一点。”

后来，我们在皮克斯见面的时候，将这个问题与艾德探讨了一番。

“这一步迈得太大，”艾德说，“创作团队还没做好一年推出一部电影的准备。”

皮克斯的创作团队常常被形容为皮克斯的“智囊团”，它由约翰·拉塞特、安德鲁·斯坦顿、皮特·多克特（Pete Docter）和乔·朗福特（Joe Ranft）组成。《玩具总动员》的影片剪辑师李·昂克里奇（Lee Unkrich）也发挥着关键作用。他们是《玩具总动员》创作团队的核心人物，也是将来做大事之人。约翰的才华不仅体现在他能够拍出好看的电影，还在于他懂得赏识和培养有潜力的导演。有时候，史蒂夫、艾德和我把创作团队称为“约翰·拉塞特动画导演学校”（John Lasseter Schoolof Animation Direction）。

可是，我们当时仍处在培养新导演的初期阶段。皮克斯旗下只有一部电影，在这种情况下，我们不确定要多长时间才能培养出新导演。再说了，由于每部电影都要有大量艺术家、技术人员和制作人员参与，所以我们也不知道要花多长时间才能聘请到足够的员工来提高电影制作速度。在制作《玩具总动员》时，皮克斯拥有大约150名员工；对于拍摄这样一部电影而言，这个人数少得可怜。我们需要广纳贤才。

“我也这样认为，”我说，“谁都不想一年拍一部电影，但两年拍一部电影肯定是行不通的。如果有一部电影不成功，那就意味着我们在四年时间里一无所获。我们会错过很多上升的机会。”

另一种选择就是每18个月发行一部电影。我们仍然可以赶上两个重要的发行窗口，即当年暑期发行一部电影，次年冬季再发行另一部电影。不过，如果我们每18个月发行一部电影的话，财务数据就没有每年一部电影那么好看。我们需要更受欢迎的大片，任何让观众失望的影片都会给皮克斯带来更大的伤害。但是，我们可以提出充分的理由，说明每18个月拍一部电影也许是行得通的，而这正是我们的折中方案。

在规划18个月完成一部电影所需采取的步骤时，我们发现，这需要皮克斯的规模至少扩大3～4倍。从那一刻起，我们所面临的挑战就变成了寻觅人才。皮克斯内部的艺术、动画和技术人才是比较稀缺的，要复制出这样一群人才几乎是不可能做到的事情，而成倍地增加人才数量就好比是从零开始组建2支或3支世界棒球大赛（World Series）冠军球队。我们需要大量“球探”，能够寻找到合适人选并与之签约。

我聘请瑞秋·汉娜（Rachel Hannah）负责人才招聘工作。凭借着极具感染力的热情，瑞秋建立了一个人才招聘体系，从全世界最优秀的动画、技术和艺术领域寻找我们所需要的人才。我们还要培训新员工，让他们尽快提高工作效率。艾德高瞻远瞩，肩负起创建皮克斯大学（Pixar University）的重任，并聘请兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）担任校长。他们一起在皮克斯内部创建了一所完整的学校，专门培养皮克斯新员工和现有员工。他们创建皮克斯大学的目的不仅仅局限于职业发展和培训，还包括开展能让皮克斯的创新深度和才华逐渐进化与持续下去的各类艺术教育。

我们还聘请了来自迪士尼的高管莎拉·麦克阿瑟（Sarah Mc Arthur）来带领皮克斯的制作团队。莎拉在行业内拥有一流的声誉，她在《美女与野兽》和《狮子王》的制作过程中都发挥了关键作用，并在华特迪士尼动画制作公司（Walt Disney Feature Animation）担任制作部副总裁。对皮克斯来说，她是一位重量级人物，在《玩具总动员》获得成功之前，我们从来没梦想过她会加入我们。

然而，谈到提升创作质量，我们要解决这样一个难题：谁对皮克斯的创作选择拥有决定权？这个问题是我们面临的第二大挑战。对于皮克斯的未来，它有着无比重要的意义。刚进入皮克斯的时候，我并没有意识到这个决定权的重要性，而现在，它比其他任何问题都让我感到害怕。一部电影在创作上居然有这么多出错可能，这着实让我感到震惊。

每部电影都是从一个“故事创意”或“剧本小样”开始的，这是电影剧情的简化版本。以《虫虫危机》为例，故事创意就类似于这样一段内容：“这部电影讲述了一群逃兵从一帮邪恶蝗虫手里拯救了一个蚁群的故事。”然后，故事创意将勾勒出故事的基本元素及其主要角色。在故事创意的基础上，电影公司将投入制作资金，展开故事情节，并进一步推动该项目向前发展。

在电影制作过程中，故事创意只是一系列创作关口的起点。我们需要有人审核故事分镜头脚本、剧本、角色设计、插图，还要有人审核各个角色的电脑模型、动画角色配音、影片场景数量以及把这些场景制作成动画的方法、配乐与歌曲、影片名称甚至是影片的长度等。

此外，在这个过程中，我们要反复进行审核。创作不是一蹴而就的，它会不断地演变，蜿蜒迂回，在到达目的地之前会经历很多坎坷。一部电影通常有4000张分镜头脚本，而在电影制作过程中，每一张脚本往往要画五六次。谁将负责这些审批工作？我们要将投资人的1亿多美元投入到电影制作当中，所以，我们要非常负责任地用好这笔钱。

迪士尼有着完善的创作决策体系。杰弗瑞·卡岑伯格（后来离开了迪士尼）、彼得·施耐德和汤姆·舒马赫（Tom Schumacher）等高管都参与到创意过程的每一步当中。迪士尼动画片导演们都直接向高层汇报，没有高层的批准，事情就很难有进展。

迪士尼以这种方式运作的原因显而易见。创作方面一旦犯下错误，修正这些错误是要付出高昂代价的。在电影制作后期，如果故事情节或其中一个主要角色需要做出重大修改，这种改变就会波及电影的每一个层面。实际上，我现在开始理解很多娱乐公司极其不喜欢承担太多创作风险的原因。高管们通常对创作过程盯得很紧，他们希望更好地把控风险较大的创新尝试。

随着皮克斯的创作风险越来越高，我们更迫切地想让高管层对皮克斯的创作流程进行某种监督，以避免其误入歧途。我们只有为数不多的几名编剧，虽然他们只推出过一部电影，但他们现在所面临的电影制作预算很快就要接近每部1亿美元。我们为创作团队应该拥有多大自由度而发愁。在某个周五，史蒂夫刚好在皮克斯，艾德、史蒂夫和我一起找约翰探讨这件事。

“我明白你们的顾虑，真的明白，”约翰说，“但我们不想拍毫无新意的电影，我们要在故事创作和动画方面突破障碍。我们的创作团队与众不同，他们有着不可思议的想象力和深度。我们要信赖他们。”

“那迪士尼呢？”史蒂夫问道，“他们拍过很多出色的电影，但他们的高管却负责监督创作工作，杰弗瑞·卡岑伯格就是个例子。”

卡岑伯格是迪士尼动画复苏的见证者，他负责过《小美人鱼》《阿拉丁》《狮子王》和其他电影的摄制工作。现在他已经离开迪士尼，在梦工厂影业（Dream Works）创建属于他自己的动画工作室。可是，在约翰面前提起杰弗瑞·卡岑伯格这种做法有点像朝一头冲过来的公牛挥舞红色披风。卡岑伯格在梦工厂的第一部动画片就是关于蚂蚁的故事，跟皮克斯的下一部电影一样。皮克斯认为，卡岑伯格是在听说皮克斯下一部电影的创意之后才跟风创作的。

“我们不会像卡岑伯格那样拍电影，”约翰迅速反驳说，“我们有原创的想法和不可思议的原创故事。创新是很难的事情，而创新也正是我们有能力去做的事情。我们必须创新。”

“你如何看待创作决策流程的改进？”我问道。

“我们的电影必须是源自内心的，”约翰解释说，“电影不仅仅是娱乐，它所讲述的故事要与观众在情感上产生联系。想做到这一点，就要把我们的电影拍得有个性，确保它们对我们的导演有着某种特殊意义。”

约翰的语气中饱含激情和真挚的信念，我们很难不被他的话打动。他是发自真心说这番话的。

“我们要信任我们的创作团队，”他继续说道，“而他们也要坚信这一点。”

“那你的意思是，”史蒂夫说，“我们要把宝都押在创作人才身上，不管风险有多高？”

“没错，”约翰回答说，“我知道这个要求有点过分，但我认为我们应该这样做。”

约翰要求我们做的事情是史无前例的。他想我们把所有的创作审核权都交给皮克斯的创作团队。以前从来没有人做过这件事，迪士尼也从来没做过。好莱坞有少数几位对自己电影拥有绝对审核权的导演，但他们一直以来出品过不少佳作。皮克斯只发行过一部电影，而且它的大部分年轻导演都没有拍摄过电影，这一事实不会改变。如果我们给予他们不受约束的创作决策权，其结果必然是粗制滥造，这不仅会使我们在财务上陷入困境，还会让我们看起来像是好莱坞的菜鸟。

会谈结束后，约翰离开了。史蒂夫询问艾德他的看法。

“从皮克斯的短片到《玩具总动员》，我们一直在按约翰所描述的方式做事，”艾德说，“只是现在，随着我们尝试拍更多电影、增加制作预算，风险变得更高了。但我们要认真考虑约翰的想法，电影公司经常因为不敢冒险而错失好剧本。”

我们研究过各种选择。第一个选择就是让我们更多地参与到电影制作过程中。皮克斯总裁办对自己制作的电影有发言权，没人会觉得这有何不妥。我们很清楚，按照好莱坞的标准，我们没有经验或资格评判创作选择，这一点似乎很明显。没错，我们和其他人一样有着个人喜好和观点，但评估剧本是一件有深度的事情、一种艺术、一门科学。把对一部电影的个人观点变成专业评论是一个巨大的飞跃，也许我们很想尝试这样做，但我们不确信自己能指导这些故事的创作。

第二个选择则更有吸引力。

“我们可以请人来监督皮克斯的创作选择，”史蒂夫建议说，“随着《玩具总动员》取得成功，我敢保证，我们能够吸引一些人来帮助我们完成这项工作。”

“你可以跟迪士尼的乔·劳斯（Joe Roth）聊聊，”我建议说，“我敢肯定，他会有一些想法。”

在接下来几天里，我们开始考虑聘请一名创作主管，并面试了几位人选。不过，没有哪个人选能真正引起我们的兴趣。动画领域根本没有新人涌现，顶尖人才已经在为迪士尼或梦工厂效力了。我们充其量也只能从真人电影领域找一位创作主管。

我还能感觉到其他因素在起作用。寻找创意主管的工作进展缓慢，这不仅仅是因为我们找不到合适人选，还因为约翰的请求使大家产生了共鸣。

在某个周末，史蒂夫和我深入探讨了这个问题。

“这不正是我们制作大片的方式吗？”史蒂夫说，“创作不是要源自电影制作人的内心吗？我们为什么要让其他人干预创作？我们应该关注创造性的视角，而不是电影拍摄的截止日期和预算。”

“在高管层的监督下，迪士尼拍了一些好电影，”我表明自己的观点，“我们都喜欢《阿拉丁》和《狮子王》。”

“可他们有约翰·拉塞特吗？”史蒂夫若有所思地说。

这个问题问得好。迪士尼确实拥有蜚声业界的动画片导演，但约翰和他的年轻团队似乎特立独行，他们发明了用电脑动画这一全新媒介讲述故事的方法。

“我们要拍与众不同的电影，”史蒂夫补充说，“真正的原创电影。我们要讲一些人们以前从未见过或听过的故事。”

此时，作为首席财务官，我应该提醒史蒂夫注意成本超支这个巨大风险，然后引用一些因预算超支和票房失败而臭名昭著的电影案例，并描述创作团队胡作非为所带来的危险。我知道所有这方面的案例，但我当时并没有提出来。这并不是我加入皮克斯的初衷。我之所以加入皮克斯，是因为我信任艾德、约翰和皮克斯的团队。在发现好莱坞如此不愿承担风险之后，我觉得很吃惊。我认为，电影制作者应借鉴一点硅谷那种“初生牛犊不怕虎”的勇气。

再说了，约翰并没有提倡个人主义，而是倡导依赖团队和流程。他认为，这个流程依赖于人们对彼此工作的不断批评以及愿意放下自负去倾听这种批评。当我把所有这些因素叠加起来考虑时，我内心的所有冲动告诉我，现在到了依赖我们团队的时候了。那是硅谷制作电影的方式，不必规避风险，完全依赖创新和卓越的表现。我们要抓住改变世界的机会。

“我们不必以好莱坞的方式拍电影，”我说，“我完全赞成这个观点。”

尽管如此，将创作权下放给约翰和创作团队也不是一个合理的决定。传统思维认为：不要打破常规，不要太幼稚，不要觉得你可以比好莱坞做得更好。我还想知道，如果我告诉华尔街投资人，皮克斯总裁办三名成员在创作决策方面没有任何话语权，他们会怎么想。

第二个星期，当史蒂夫来皮克斯上班的时候，他把艾德和我叫过去，最后一次探讨这个问题。从他与我和艾德的对话来看，我知道他已经支持这个方法了。

“我们相信约翰和整个团队，”史蒂夫说，“我们要把决策权交给他们。”

“是的。”艾德说。

“这个决定是正确的。”我补充道。

这个决定意味着从那一刻起，皮克斯电影的所有创作决定权被交给了约翰、安德鲁、皮特、乔和他们不断成长的团队，史蒂夫、艾德和我不会对皮克斯电影的内容做出任何评价和建议，也不会审核其创作过程。如果约翰和他的团队想拍一部机器人谈恋爱的无声电影，我们也不会干预。如果他们想在电影制作到一半的时候更换主角，我们也会支持这个决定。我们将倾力相助，看着皮克斯的创作团队工作，帮助他们，支持他们，尽我们所能培养他们，但不干预他们的创作选择。

虽然我完全支持这个决定，但作为首席财务官，我还是为此感到忐忑不安。这是一个非常冒险的举动，因为它会导致我们无法控制预算和截止日期。事实上，我们更看重创作自由的积极面，而不太重视创作失误所导致的预算和发行期失控这一消极面。

现在，有些人可能会说：当你的团队中有拉塞特这样的人物时，放弃创作控制权是件很容易的事情。但根据我的经验，这事一点儿也不容易；对皮克斯来说，这当然也从来不是件容易的事情。皮克斯的每一部电影都经历过一系列惊险的创作危机，不断地检验我们决策的正确性。完美的创作犹如在失败的悬崖边上跳舞，这是一场冒险与求稳心态之间的斗争。它没有捷径，没有现成公式，也没有通往成功的现成道路；它在不断地检验着你。

但我为我们的决定感到骄傲。我们选择了给予人才真正的自主权，这个决定向皮克斯的创作主管发出一个信号，即我们信任他们。我不能说这个方法适合每一个公司，但我敢说，无论你的公司制造瓶装水、手机游戏或是电脑芯片，都要决定谁对创新拥有话语权，这是任何一个团队都要做出的最重要的决定之一。恐惧感和自负是创造力的抑制因素，人们很容易放弃创造力，让位于求稳心态。“故事为王”这句话说得没错，但我们不能为了故事而完全放弃创新。 tk8z5cYf8CKZnfzDO7pLo1S+OqLrbCJYaRW+h2mV5rxfn2hbPdrld844Iyx02VIU