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市场环境是企业战略调整与变革的根源。当企业所在行业处于不同生命周期，所面临的挑战不同，做出的战略反应也会不同。由此，我们按照 “形势研判—基本矛盾—战略响应” 的逻辑，可将企业战略分成以下四大基本类型（见表1-1），进而可以分主题来推演。
表1-1 战略类型
业务增长型战略主要适用于产业萌芽与初建期。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，用户特点还不太明朗，技术变动较大，行业进入壁垒较低。进入这个产业的企业为数不多，一般以有限的产品集中服务于一个相对狭窄的地理区域，产业主流模式尚未形成，市场结构相对分散。
传统市场发育成熟的周期较长，有些甚至需要20～30年的演化。然而，近年在互联网技术和风投资本驱动下，主流模式的形成与市场格局的确定时间正在大幅缩短。如被外国友人誉为“新四大发明”之一的网约车市场，从2012年滴滴、快的先后成立，到2014年优步进入中国，不过四年时间布局与厮杀，2016年滴滴就胜出，一统市场，形成相对垄断的竞争格局。
由于市场充满机会，在产品、市场、服务等方面还有很大的空间，选择业务增长型战略的企业，一般依靠机会驱动，将“做大”作为企业的战略主题。规模经济成为企业的竞争基础，产品、产能与市场成为企业战略制胜的关键。企业一手着力积极开发产品，建立稳定的供应链体系，扩大产能，提升生产效率，一手大力开发新市场，建立渠道体系，扩大市场份额。波特五力模型、波士顿矩阵、经验曲线等是业务增长型战略推演常用的典型分析方法，企业也由起步之初的塑造型思维逐渐转向适应型思维。
以我国的房地产市场为例，1998年我国取消了福利分房制度，在随后的几年内中国的房地产企业就如雨后春笋般遍地出现，万科、万达、恒大等知名房企都是这一时期进入房地产行业的。由开始的1万家、2万家发展到5万家。当时的房企主要在当地以“短平快”干工程的方式做房企，先拿一块地，然后贷款，楼刚出地面就卖期房。到了2012年前后，恒大地产、碧桂园的“造城模式”、万科住宅产品模式、万达城市综合体模式基本成型，全国布局也基本完成，中国房地产市场进入品牌竞争时代，小房企逐步退出。
市场领先型战略主要适用于产业成长期。这一时期的市场高速增长；用户特点已比较明朗；技术加速发展；产品逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展；企业进入壁垒提高，竞争者数量增多；产业主流模式开始出现；产能快速增长，并给消费者和供应商带来空前的价值；市场出现洗牌，领先者开始脱颖而出，低效企业逐渐退出。
面对市场的快速增长与日趋激烈的竞争格局，企业转而采用市场领先型战略，一般以投资驱动，将“求快”作为企业的战略主题，谋取行业领导地位成为企业的竞争焦点。企业沿着新客户、新渠道、新地理分布进行扩展，跑马圈地、市场领先成为企业战略制胜的关键。
为此，需要大量投资跟进，企业从早期争取风投、信贷资金为主转为向资本市场进军。先发完成上市的企业，往往凭借资本实力，发起价格战或者实施大规模并购重组。对标分析、核心能力构建等是市场领先型战略推演常用的典型分析方法，企业也主要采用适应型战略思维。
2003年，当报纸和电视广告还如日中天时，30岁的江南春偶然看到了电梯门上贴着的小广告，发现了楼宇电梯口这个特定场景的广告价值。这种高频覆盖主流人群、低干扰的电梯环境保证了信息传递的有效性。江南春在上海成立了分众传媒，创造出楼宇视频广告的新商业模式。不少传媒广告公司纷纷进军这个蓝海市场。同年，虞锋创办的聚众传媒在北京实施楼宇液晶电视计划，框架传媒也进军电梯平面媒体市场。2005年7月13日，分众传媒成功登陆美国纳斯达克，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股。上市之后，江南春就开始马不停蹄地在国内泛广告领域跑马圈地：2006年1月4日，分众传媒以3960万美元收购框架传媒，在其版图上增加了高档公寓媒体资源。四天之后，分众传媒再次抛出大手笔，投资3.25亿美元合并当时中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，进一步巩固其在楼宇电视、社区电视、户外大屏幕等领域的霸主地位。
创新赶超型战略主要适用于产业成熟期。这一时期技术成熟，用户成熟，市场增长放缓，产能增长不大，买方市场已经形成，企业赢利能力下降，行业进入壁垒很高，新企业进入困难，市场结构变得相对稳定，行业由几家龙头企业把控。
波士顿咨询公司（BCG）曾提出“三四规则”（见图1-4），比较适应这个时期的产业特征。市场竞争参与者一般分为领先者、参与者、生存者三类。领先者的市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响；参与者的市场占有率介于5%～15%的企业，尽管不能对市场产生重大影响，但它们是市场竞争的有效参与者；生存者的市场份额通常小于5%，一般是局部细分市场填补者。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。然而，在互联网环境下，实施生态圈战略的平台企业，似乎并不遵守此经验规则，往往赢者通吃，形成一家独大的局面，如社交软件中的微信、电子商务中的阿里巴巴。
图1-4 BCG三四规则
面对相对稳定的市场竞争格局，企业开始采用创新赶超型战略，将“争先”作为企业的战略主题。通过创新驱动，构建独特的核心能力成为企业竞争基础。企业从常规的价格战转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和提升客户体验等。通过前期的快速成长，领先的龙头企业基本完成了原始积累，但依然缺乏核心能力，没有掌握核心技术，关键部件依赖进口。那些战略专注的龙头企业，一手进行技术赶超，另一手推动国际化战略；当然，也有企业选择由核心业务向相关业务、多元业务扩张。价值曲线、国际化战略、多元化战略等是创新赶超型战略推演常用的典型分析方法，企业以适应型思维为主。
为实现技术赶超，企业主要通过自主创新或并购整合两大途径来获取关键资源与能力。如TCL针对中国家电企业大多“缺芯少屏”的状况，创建华星光电，通过向行业核心环节垂直整合，占领战略制高点；而时代电气则选择技术寻求型跨国并购，通过收购英国的Dynex，获取芯片生产的核心技术，一举成为国内IGBT生产的领军企业。
进行国际化战略的企业，则通过并购国际竞争对手或者寻找合作伙伴，获取国际品牌、生产基地和市场渠道，进行国际化布局。如海信趁金融危机夏普亏损之际收购其墨西哥工厂，并获得北美市场品牌使用权，从而迅速扩大了国际市场份额；IT巨头联想也是通过收购IBM、富士通等公司的PC业务，成功坐上PC市场头把交椅。
为了保持增长，也有行业领先企业将注意力转向多元化。但过分追求多元化经营，会导致资源与能力配置跟不上，反而拖垮主业。如曾经的空调霸主春兰集团进军汽车、电子、海外投资等七大类产业，不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。很多企业搞多元化，管理能力跟不上，把主业赚来的钱搭上，甚至把主业拖垮。倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后，曾深有感触地说：“现在民企一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。”
战略转型型战略主要适用于产业衰退期。这一时期新兴技术的出现使得产业内原有的主导技术逐渐过时，顾客偏好发生改变，关键供应商流失，市场出现萎缩，产业销量下降，生产能力过剩。产业内的大公司开始打消耗战，市场竞争再次升温，小厂商不断退出市场，产业利润率急剧下降。值得注意的是，产业生命周期不同于产品生命周期，有些产业生命周期的成熟期可无限延长，而有些产业生命周期会出现反复。所以，推演时需要做出基本判断：产业衰退是短暂的，还是长期的？以手机行业为例，尽管近年像诺基亚、摩托罗拉等老牌手机企业相继陨落了，但并不意味着手机行业的衰退，而是由苹果开启了智能手机的新时代，实际上是手机行业进入了技术变轨、产品更新换代的新周期。
面对市场萎缩、利润下滑，不少企业开始进行战略转型。“求变”成为转型企业的战略主题。面对冗余资源与资源约束的战略悖论，转型企业必须进行双元性创新。一方面企业加快剥离出售亏损严重的业务，处置低效、无效的资产，节约开支，消减成本，保留资金；另一方面回归核心业务，或者对核心业务进行根本性转换或者重新定义。从原有核心业务中吸收技术和资产成立一个新的实体；从传统的价值链分离出来，发展相对独立的业务；或者利用一项新技术，将提供给顾客的产品和服务迅猛拓宽。此时期，企业转向采用重塑型思维，战略重组、能力重塑、商业模式再造等是战略转型推演常用的典型分析方法。
随着互联网技术的发展，产业融合进程加快。相邻行业的新进入者，常常扮演了产业的搅局者，甚至是颠覆者，加速了传统产业的衰退或者转型。2013年，乐视、小米和联想等IT企业纷纷推出智能电视，通过“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态系统来重构电视价值。传统彩电产业主流模式被改变，行业进入智能硬件赢利时代，用户体验和内容生态将成为企业新的盈利点。传统彩电厂商TCL、海信、康佳、长虹被迫仓促应战。2014年TCL率先推出“双+”转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”，从传统的以经营产品为中心转向以经营用户为中心转型。
划分出以上四种战略类型，有利于我们清晰地认识到，不同类型战略将面临不同的发展形势和战略任务，它们的响应方式和重点举措都会有所不同，以便我们正确应对。