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“机会洞察”“路线设计”“资源配置”是战略推演的三大要素，与“知己知彼明方向，路线行动配资源”十四字心法一脉相承。为使战略推演的核心内容简洁清晰，我们进一步将三大要素细分为九个推演要点，由此形成了战略推演的总体架构，如图1-3所示。为便于记忆和操作，总结出“三三”口诀，即三大要素，每个要素紧抓三个要点：
·机会洞察“察三侧”：环境侧、需求侧、供给侧。
·路线设计“设三线”：总体路线、业务路线、行动路线；
·资源配置“配三样”：战略资源、组织结构、体制机制。
图1-3 战略推演思维导图
机会洞察。 主要解决的是战略心法中“知己知彼明方向”的问题，包括环境侧、需求侧、供给侧等三个推演要点。环境侧重在观察企业发展的宏观环境和行业环境，需求侧偏重观察企业所处市场与需求的变化，而供给侧偏重观察企业所处的行业竞争态势。通过察三侧，深刻认识市场变化趋势及关键驱动因素，识别机会与风险，为路线设计指明方向。
路线设计。 针对既定战略方向，谋划与选择战略路径，解决的是“路线行动”问题，包括总体路线、业务路线、行动路线三个推演要点。总体路线设计，涉及公司层战略，回答的是如何构筑持久的竞争优势。后续的业务路线、行动路线都要遵从总体路线的定位逻辑来设计。业务路线设计涉及业务层战略，解决的是企业在有限资源和能力下，究竟：选择做什么样的业务？业务的商业逻辑是什么？如何构建业务运营活动体系？行动路线设计，涉及职能层战略，需要紧密围绕总体路线、业务路线展开，确定重大行动。通过“设三线”，明确企业未来的发展路线、发展方式和发展动力。
资源配置。
在选定的战略路线下，解决“配资源”的问题，以保障战略行动得以有效实施，包括战略资源、组织结构、体制机制等三个推演要点。战略资源主要指企业发展所需要的人、财、物。钱德勒说，“结构追随战略”
。组织结构就是指组织结构要根据战略做出相应调整。体制机制指企业的体制机制也要做出相应调整、创新，以适应战略的变化。通过“配三样”，战略实施将得到有力的组织、资源和制度保障。
下面，让我们以阿里巴巴战略布局为例，从中体味一下“机会洞察—路线设计—资源配置”三大战略推演要素之间的逻辑关系。马云是中国最早敏锐洞察到互联网时代新市场、新机会的先驱。他说：“我们受惠于原来中国商业基础设施的不完备，才有了今天。而美国电子商务发展不好，是因为美国商业环境非常之好，电子商务只是它的补充。互联网金融在中国发展得好，也是因为中国的金融行业发展受到各种各样的局限，而美国没有互联网金融，是因为美国的金融行业发展得非常完备。”他认为，“未来主要的发展方向在于，如何让中国的商品，让全世界的商品通过互联网流转起来”。在此战略方向下，马云设计了阿里巴巴的发展路线，“整个阿里巴巴的定位就是希望为整个中国的商业打造基础设施，我们希望通过淘宝、天猫的交易市场，让各个商家降低寻找买家、寻找卖家这样的成本，我们希望通过蚂蚁金融服务降低中小企业在经济过程中的经济成本，我们希望菜鸟降低企业的物流成本，希望通过大数据云计算降低中小企业的IT投入”。他提出，以跨境电子商务、农村电子商务、大数据及云计算为发展重点。其中又把农村电子商务作为重中之重。随着移动互联网、手机的普及以及大数据、云计算的发展，农村原来的基础设施已经不是问题，农村电子商务孕育着巨大市场机会。于是，他制定了周详的行动路线。2014年，他先选择中国电子商务的龙头大省广东省试点，计划3年内有50个县开通一万个左右的村级服务点，村民们能够更加方便地在阿里巴巴的购物平台上购买生活用品和农资。同时，农村的优质农产品和特产也将通过阿里巴巴的村淘平台输送出去。为实现新的战略部署，马云决定将美国上市融资到的250亿美元，重点投入跨境电子商务、农村电子商务、大数据及云计算三大领域。
由此可见，市场洞察是战略推演的逻辑起点，路线设计是关键，资源配置是保障，三者环环相扣，紧密相连。好的战略，不是灵光一现的点子，也不是企业领导者的主观臆想，它需要客观判断、逻辑推理和科学决策。战略推演就是这样一套为企业迅速厘清战略逻辑、达成战略共识的逻辑方法，为制定好战略提供了切实可行的工具。
《什么是战略》是战略大师迈克尔·波特发表在《哈佛商业评论》上的一篇著名文章。在这篇文章里，他精练地回答了“什么是战略”的问题。竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，去创建价值独特的定位，并占据市场有利地位。战略的核心就是要解决“定位、取舍、匹配”三大关键问题：一是创造一种独特、有利的定位；二是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；三是在企业的各项运营活动之间建立一种匹配。
迈克尔·波特认为，如果企业生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户可以来自同一套运营活动，那么各家企业会很容易进行业务转换，此时运营效率将决定企业的绩效，但运营效率并非战略。
战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它迫使企业对所提供的产品或服务品类进行选择和思考，这将威慑住重新定位和骑墙的行为。因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，并可能损毁既有运营活动的价值。
在众多运营活动中建立战略匹配，是获得并保持竞争优势的关键。因为竞争对手要复制一批环环相扣的组合活动，远比复制单个特定的营销策略、某项工艺技术或者某种产品性能要困难得多。因此，建立在一整套活动系统之上的企业定位，要比那些建立在单个活动基础上的定位更容易持久。