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战略表现形式千变万化，但归根结底战略推演的思维模式主要有两种：
·适应型战略思维：采用的是“情景—适应”的反应模式。
·塑造型战略思维：采用的是“情景—塑造”的反应模式。
这两种基本思维模式适用于不同的发展情景、行业类型，甚至企业的不同发展阶段。在《隆中对》中，诸葛亮针对刘备初创企业一穷二白的实际情况，采用塑造型思维，为刘备“三分天下，取其一”的战略构建了充分条件。
适应型战略思维是建立在“环境较少受到重大干扰”的假设前提下的。在这种市场环境下，竞争基础稳固，结构相对稳定，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业发展趋势是可测的。市场有以下特征：
·行业边界划分清晰。
·竞争基础稳定。
·行业增长平衡持续。
·行业集中度高。
·行业成熟。
·行业技术稳定。
·行业游戏规则变化较少。
·行业监管环境稳定。
由于适应型战略思维应对的是相对稳定的市场环境，所以它的主导逻辑是建立企业“累积性优势”，即企业一旦确立强大的竞争位势，就能相对长久维持。这种竞争优势来源于巨大的规模、差异性或者是核心能力。
如果在企业所处的市场，市场份额与利润高度相关，那么该市场属于规模市场，需要规模效应来驱动。企业规模越大，单位产品的成本就越低，盈亏平衡点相对于竞争对手也就更低，企业降价的空间就越大，促销能力就越强，规模就成了一项自我强化的竞争优势。例如，我国是小家电生产大国，品牌众多，唯独在微波炉细分市场中格兰仕一枝独秀，其奥秘在于格兰仕的规模优势。微波炉是一种需求弹性很明显的产品，格兰仕通过规模生产，降低产品价格，迅速让微波炉进入了千家万户。格兰仕认为，长期的产业安全比短期的暴利更为重要，遂把价格战当成战略，虽然格兰仕被业界视为“价格屠夫”，但是它用规模经济筑起了强大的行业进入壁垒。
如果企业所处的市场，市场份额与利润非正相关，那么该市场属于专业化市场或者是具有地域限制的分散市场，需要选择差异化来构筑竞争优势。特别是企业选择的细分市场具有一定规模，如果企业能有效针对消费者痛点提供独特价值的产品，就能化解竞争对手的低价侵扰。例如，自从20世纪90年代高露洁和佳洁士两大外资巨头进入我国的牙膏市场，民族品牌节节败退，沦为低端产品，甚至消失。云南白药集团却逆市而入，他们调查发现，中国人蛀牙、牙周病等口腔问题或疾病比重达到99.4%，牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡等症状更是成为很多国人的口腔常发病。以防蛀、美白、清洁为诉求的传统牙膏，并不能应对国人复杂的口腔环境和满足国人日趋多样的口腔护理需求。2007年9月，云南白药首创养护型牙膏，推出了主打口腔专业护理的高端牙膏品牌，迅速跻身牙膏市场第一阵营。
企业获得累积性优势的另一条重要途径是，专注构建难以替代的、稀有的、有价值的核心能力。如宝洁公司针对用户的心智模式，聚焦于连贯一致，培育习惯的设计，保持简单传播，形成累积性优势。宝洁前CEO雷富礼认为，人脑很懒惰，不想耗费精力理解高度复杂的信息。顾客的多数购买决定都是在下意识中完成的，他们寻找那些熟悉且便于购买的产品。宝洁公司意识到，经营多年的汰渍是清洁类用品市场的头号品牌，已经与消费者建立了紧密联系。于是采取熟悉包装和连贯品牌策略，推出的创新产品全部保留了汰渍的传统包装，采用鲜艳的橘红色和牛眼标志，让这些产品向顾客传递出简单明晰的信息：它们还是你喜欢的汰渍，只不过添加了漂白剂，适合冷水洗或采用了球状包装。这使得宝洁公司每次推出新品都能很快被市场认可。
在市场环境与战略相对匹配的情形下，遵循循序渐进原则，沿着“目标—差距—补短”的逻辑，实施瓶颈突破，聚焦在对标和目标对照上，以发现机会差距和业绩差距，通过学习标杆的经验，解决自身内部存在的问题，然后集中资源突破瓶颈。
具有“累积性优势”的领先者执着于做大做强，巩固自己的护城河，进行防守；而追随者则着力于萧规曹随，致力于对标补短板，发起进攻。当然，适应型战略思维也容易形成路径依赖，导致战略趋同或者能力刚性。
20世纪初到七八十年代，大规模生产追求规模经济的企业占主流。那时的世界500强中，多数企业都采取适应型战略思维（见图1-1）。到今天，在石油、电力、冶金、基本消费品等行业，主要企业还是倾向于采取适应型战略思维。对于一些擅长塑造型战略思维（见图1-2）的创新型企业，它们发展到成熟阶段，一般也会转而应用适应型战略思维，着力于在位优势的维护。
图1-1 适应型战略思维
图1-2 塑造型战略思维
随着新兴技术的出现，传统的进入壁垒正在瓦解，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。公司不仅可能会被新进入者，也可能会被应用新商业模式的竞争对手或邻近行业的先发者颠覆。
当新技术让新商业模式得以实现，消费者习惯会被迅速改变。以银行为例，由于金融牌照建立的行政壁垒和存贷差政策的保护，中国银行一直生活在舒适区里。2008年末，马云放言：“如果银行不改变，我们就改变银行。”马云依托支付宝，瞄准普惠金融，建立起互联网金融生态系统，可以说是动了传统金融业的奶酪，但更重要的是改变了国人生活方式。现在的支付宝不仅是一个支付工具，更是融合了理财、购物、外卖、缴费、查询等更贴近百姓生活服务的综合平台，已经成为大家生活中的一部分了。适应型战略思维正在面临新的挑战。
塑造型战略思维是建立在复杂动态的环境假设前提下的。在这种市场环境下，经济动荡，变革的信号强烈，竞争基础受到挑战，行业正在发生根本性变化，或者是新技术孕育着新模式、新业态的机遇。市场通常有以下特征：
·行业边界开始模糊。
·竞争基础并不稳定。
·行业处于低增长或负增长状态。
·行业正面临新技术新模式的冲击。
·行业存在空白区的机会或颠覆条件已经成熟。
·行业监管尚未覆盖到市场的新尝试。
面对复杂动态的市场环境，塑造型战略思维将持续创新或颠覆式创新作为其主导逻辑。塑造型战略思维主要适应于两种情形：一种是企业战略路线与其面临的环境长期不匹配；另一种是企业发现了竞争小、利润低、风险高的非主流市场，但认准这是大趋势、大机遇。前者适合大企业的战略转型，后者更适合小企业尤其是创业企业进行边缘市场创新。
塑造型战略思维强调按照“机会—设想—构建”的逻辑，以终为始，围绕新愿景或新设想，层层构建充分条件。企业在战略推演中，把新市场、新产品、新技术、新模式，甚至是发展新业态置于关注的焦点，打破现有企业既有的格局限制，大胆设想如何整合资源，构建实现新设想的充分条件。
富士胶片成功转型就是一个典型例证。彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩，并且是以每年20%～30%的幅度锐减。这场变革就是影像的数码化，导致胶卷市场大环境的变化，富士胶片陷入丧失核心业务的危机。富士胶片CEO古森重隆发现，尽管公司面临经营危机，但是仍然拥有尖端的技术、充足的资金、令人信赖的品牌以及各类人才，还有雄厚的经营资源。如果能有效地组织这些经营资源，就可以规划出新的发展战略。古森重隆认为，数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈，研制开发数码相机，即使能适应数码时代的变化，也无法获得昔日胶卷行业的利润，因此要创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。经过反复论证，富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学六大行业板块作为发展的方向。2004年富士胶片发布中期经营计划“VISION75”，通过“实施彻底的经营结构改革”“构筑新的发展战略”“强化关联经营”三个基本战略度过了转型危机。
另一个典型案例是金山网络（现改名猎豹移动）边缘市场的创新。自360公司推出了免费杀毒，国内的安全市场被彻底颠覆。传统靠杀毒收费模式运营的金山毒霸，面临利润区被攻陷的困境。当时的金山CEO雷军找到了从360出来创办可牛杀毒的傅盛。一开始傅盛放弃做安全卫士，重兵布局金山毒霸，取得了初步成效。随着2010年爆发了360与QQ之间的“3Q大战”，傅盛意识到，金山在国内移动安全市场干不过360，但海外市场并没有国内竞争那么激烈。安卓用户的首要需求是内存不足，而非安全问题，清理有很大的市场需求。于是傅盛决定，全力做移动、全力做海外、全力做清理，并逐步从清理工具延伸到清理病毒，最终成为安全工具。结果，傅盛团队开发出来的清理大师甫一上市就受到市场欢迎，一举成为仅次于Facebook、Whatsapp和iMessage的世界顶级工具。傅盛说过：“今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这件事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。”
美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）指出，当我们购买产品时，其实是在“雇用”它们为我们完成任务，而多数产品要完成的“任务”都是固定的。以交通为例，从马车，到汽车、火车、飞机，直至高铁，它们的基本任务“运输”并没有改变。
不断涌现的新技术、新商业模式，不过是让“待办任务”有了更多可选择的实现形式。因此，塑造型战略思维也越来越被人们青睐。
然而在现实商业环境中，适应型战略思维与塑造型战略思维并不是非此即彼的关系。企业常会面临双元性创新的挑战，即传统业务与新业务之间的平衡，探索与扩展之间的平衡，建立累积性优势与颠覆式创新之间的平衡。因此，塑造型战略思维常会与适应型战略思维混合使用。
战略推演是一门科学，同时也是一门艺术。机会的洞察，平衡关系的驾驭，正是战略推演的魅力所在。