发展思路

总体路线设计的首要工作是确定发展思路，明确企业发展方向、增长方式。厘清发展思路，核心抓住以下五个要素：

·战略定位：标定企业发展方位。

·主题：确定企业发展基调。

·主线：明确企业发展主轴。

·主攻方向：锚定企业重点发展领域。

·着力点：聚焦着手之处。

这五个要素是相互联系的（见图3-2）。抓住了这些要素，企业发展总体路线便跃然纸上。

下面以“十三五”时期，TCL、美的、海信等家电巨头为例，对它们的总体路线比较如表3-1所示，TCL信息化、服务化转型意图明显，美的则凸显战略布局智能制造，而海信显示出全系统智能化的决心。

值得注意的是，好的总体路线要便于传播和理解。因此，需求对具体的内容进行高度的总结和精炼。通常主要有以下几种方式来表述（见图3-3）。

·数字化表述。即将公司的重要战略意图和行动以数字的方式表达出来。如上汽集团新四化战略。

·俗语化表述。即用人们耳熟能详的俗语、成语来概括战略意图。如TCL多媒体纵横四海战略。

·形象化表述。用形象的事物来类比企业的战略思路。如中车株洲所提出的同心圆战略。

战略定位

战略定位指企业谋划相对竞争对手在行业中占有的有利位置或展现的市场形象，其实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，实现独特的价值创造。战略定位是“想做”“可做”和“能做”的交集，如图3-4所示。

想做什么，指的是企业的使命与愿景，描述的是企业为什么存在，会发展成什么样，涉及企业设立的宗旨和核心价值观，是对企业未来发展目标的终极阐述，将沉淀为企业的DNA，并由此决定着企业的特质。

以我国两家优秀企业华为和联想为例。华为的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。正是坚守这样的使命，华为走的是技术创新驱动的路线，“坚定不移28年只对准通信领域这个城墙口冲锋”，最终在大数据传送上世界领先。反观联想，其使命是“为客户利益而努力创新”，基于市场需求去定位。联想选择的是贸工技的路线，前期靠销售代理，后来靠不停并购收购。30多年过去了，联想不断追逐市场热点，业务横跨PC、手机、房地产、投资等多个行业，但是主业却不见起色。早年，联想的营收一度是华为的17倍，而现在不及华为的一半。

“想做”反映的是企业的初心，而“可做”指的是外部的现实条件。离开“可做”的前提条件，“想做”也就缺乏土壤。在战略推演中，机会洞察环节就是要明确“可做”的问题。马斯克开发特斯拉汽车，是因为看到了新能源汽车的前所未有的机遇。为了治理空气污染，最近法国宣布2040年不再出售柴油和汽油车型。此前印度宣布2030年禁售燃油车，德国2030年或将禁止出售传统内燃机汽车。荷兰政府讨论2025年前禁止销售燃油车。马斯克的前瞻布局，让他的企业占据了领先位置，颠覆了传统汽车的游戏规则。

“想做”和“可做”共同构建了企业战略定位的充分条件，而“能做”则提供了必要条件。没有内部的资源能力做坚实后盾，战略定位就成了无本之木。2013年底，小米开启了生态链计划，雷军定下了5年内投资100家生态链企业的目标。雷军当初的目标是建立以手机为核心的智能硬件生态圈，先依靠小米品牌红利孵化小米生态链，然后反哺小米，形成互利共生的生态优势。小米生态链投资从起初的以品类和领域为标准，扩展到现在以用户群为中心，捕捉消费升级的机遇。2017年小米产业布局也从“软件+硬件+互联网”升级为“硬件+新零售+互联网”。小米强大的平台赋能支持了新的战略定位和产品升级。

战略定位推演是一个客观分析的过程，然而战略定位的最终抉择却是由决策者战略思维模式决定的，烙着决策者或决策团队偏好的印记。所以有人说，乔布斯去世后的苹果公司不再是以前的苹果公司，那种鲜明科技时尚范儿似乎远去。库克接棒后的苹果公司，展现的是一副中规中矩的模样。我们将战略思维模式分为两大类：一类是塑造型思维，另一类是适应型思维。这两类思维最终会影响企业的战略定位。

1.塑造型战略定位

基于塑造型思维的战略定位，重点聚焦“想做”和“可做”上，偏好颠覆式创新，跨界或相邻拓展打破旧有格局。主要有以下两种定位形式。

·使命愿景驱动型定位。这种定位不循于旧规，放眼于新物种的打造，开辟前所未有的蓝海。它既需要有领先于人的洞察力，又需要有现实的机会土壤。如马云将阿里巴巴定位为“打造社会未来的商业基础设施”。这个定位使得阿里巴巴区别于亚马逊，也使两者形成迥异的商业模式。为此，马云曾在美国反复向投资者说明：“阿里巴巴帮助别人成为电商公司，阿里巴巴的目标是帮助每个中小企业与亚马逊、IBM这样的行业巨头竞争，有责任帮助这个生态系统持续发展。”

·未来引领型定位。这种定位瞄准新技术窗口，致力于前沿技术领先，着力使自己在产业变革中维持领先的位置。实施这种定位的企业，通常也是现阶段的行业领导者，为谋求继续保持领导地位，提前立足于未来趋势来定位。如大众汽车最新宣布将从一家传统的汽车制造商向“一个全球移动出行解决方案的提供者”转变，未来十年将把“电动车、数字化、自动驾驶、汽车共享服务”作为聚焦点。

2.适应型战略定位

基于适应型思维的战略定位，更在意“可做”与“能做”，偏好能力驱动型战略，谋求在现有竞争格局中找到自己的缝隙市场或相对有利的位置。主要有以下三种定位形式：

·竞争地位型定位。这种定位旗帜鲜明地表明自己所担负的责任和使命，或者谋求占据行业优势地位。国有企业一般承担政府指定的功能，相对偏好行业领导地位的定位。例如，央企中粮集团是国家的大型粮食企业，其战略定位是“国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体”。

·独特价值型定位。这种定位针对当前行业已经有领导品牌的时候，通过特性抢占消费者心智。神州租车2010年开始做租车的时候，前面已经有一嗨租车和至尊租车，分别拥有1200辆车、1000辆车，而当时神州只有600辆车。神州专车提出要做“专业司机，专业车辆，更安全的专车”，突出自己的安全特性，因此迅速占据市场一席之地。

·垂直聚焦型定位。这种定位针对相对成熟的市场格局，后发企业通过细分市场，开辟新品类，做深做专，占据缝隙市场。中国的电商市场主要份额被淘宝、天猫、京东占据，要想在电商市场分一杯羹，必须另辟蹊径。唯品会一出场，就将自己定位为“一个专门做特卖的网站”，在专卖缝隙市场里，占了一席之地。

如图3-5列举了几个主要的例子。

主题与主线

不同时期企业面临的发展环境与主要矛盾都会有所不同，自然也会有不同主题与主线的问题，它将决定以企业为主人公的“故事”走向。明确战略主题就是确定统率企业发展的总基调，彰显企业发展的战略意图。

主线则指企业发展的主轴，贯穿一系列战略任务的主要线索。围绕主题，抓住主线，凝聚共识，明确主航道，把企业的精力与资源集中瞄准于主要矛盾，不为次要矛盾所干扰，以统一的主旋律协调相关利益者共谋企业发展。

以《中国制造2025》为例，我国为应对新一轮科技革命与产业变革，制定了“制造强国战略”。面对智能制造的全新机会窗口，中国制造业将获得前所未有的机遇，将站在全新的起跑线上，从过去的赶超转向部分前沿领域领先，彻底改变中国制造业“大而不强”的问题。所以，《中国制造2025》是以“创新发展”为主题，强调转变传统拼资源、拼消耗的发展方式，以“新一代信息技术与制造业深度融合”为主线，为制造业插上信息化的翅膀，使“两化融合”成为制造强国战略的主轴。这就要求战略任务围绕这条主线来展开部署。

具体从企业发展生命周期来看，先后会遇到如下四大战略主题。

·起步期：一般以“做大”为主题，以“业务增长”为主线，旨在做大体量，谋求在快速成长的市场上占有一席之地。

·成长期：通常以“求快”为主题，以“市场领先”为主线，争先在即将稳定的市场格局中形成自己有利的基本盘。

·成熟期：以“做强”为主题，以“创新赶超”为主线，提升核心能力，保持市场领先地位。

·衰退期：以“谋存”为主题，以“战略转型”为主线，变革商业模式，重塑能力，图存新生。

在一段战略时期内，企业战略主题通常不会有重大变化，但在具体阶段的主线侧重点可以有区分。企业根据所面临的形势、基本矛盾，可以进一步细化表述主线，以便更加精准地表明此阶段的中心任务。

以中车旗下的时代电气为例，面对过去擅长的变流控制的晶体管技术已被IGBT芯片技术取代的压力，时代电气决定以“做强”为主题，分如下三个阶段来实现“创新赶超”。

·第一个阶段以“技术寻求”为主线，以“确定弥补关键技术缺口的路线”为中心任务。2008年，时代电气决定抓住全球金融危机的时机，低价并购英国Dynex公司。

·第二个阶段以“技术转移”为主线，以“知识吸收学习”为中心任务，实现并购后的技术资源的整合和逆向知识的转移，分别在英国建立国际研发中心，在国内建立制造中心。

·第三个阶段以“技术升级”为主线，以“双方协同持续创新”为中心任务。2013年，时代电气实现了IGBT技术从第三代SPT到第四代SPT+的技术升级。

围绕主题，抓住主线，路线设计的问题才会迎刃而解。

主攻方向

所谓主攻方向，指企业锚定的重点领域，即企业是干什么的，企业的边界与范围在哪里。

·对于多元业务的企业，它的主攻方向就是明确业务组合规划，它将决定企业的成长方式。

·对于单元企业，它的主攻方向就是确定产品组合规划，它将决定企业业务的发展重点。

企业一旦迷失主攻方向，它就离衰亡不远了。下面以湘鄂情为例，它由湖北人孟凯于20世纪90年代初创办，专做高档餐饮，瞄准公务宴请市场，并于2009年成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业，一时风光无限。然而，2012年，中央“八项规定”出台，公款消费处于风口浪尖，湘鄂情陷入了前所未有的危机。孟凯选择寻求“跨界”自救，主业从环保到影视，从大数据到互联网不断变脸。2014年8月，湘鄂情干脆更名为“中科云网”，然而主业不断变脸并未让企业走出困境。2015年1月，孟凯辞职离开了自己一手创办的企业。战略定位不清晰、主攻方向迷失是湘鄂情陷入窘境的根本原因。

多元化企业的主攻方向，可采用麦肯锡三层面理论（见图3-6）来指导。麦肯锡通过研究世界上不同行业的40个高速增长企业，发现真正伟大的企业是能维持增长同时追求增长的企业，企业实现增长就必须同时管好三个层面的业务。

·第一层面是守卫和拓展核心业务。种业务基本确立了经营模式，并且具有高成长性，已经产生收入或利润，能为其他业务成长提供现金流支撑。

·第二层面是建立即将涌现增长动力的成长业务。期望在不久的将来这种业务也会带来盈利，顺利成为新的核心业务。

·第三层面是创造有生命力的未来业务。这些业务有的将来能发展为成长业务，甚至成为核心业务，有的可能会被剥离或退出。

总的来说，麦肯锡的三层面理论，是在一个宏伟的远景目标指导下，结合长、中、短三个时间层面，对业务进行组合规划，从而明确一段时期的主攻方向。

多元化企业的业务单元主攻方向既要匹配市场机会，又要服务并服从于企业的战略意图。波士顿矩阵是指导业务单元进行产品组合规划的流行工具。从规划逻辑来看，波士顿矩阵与麦肯锡三层面理论都是以协保效应为理论基础，即把战略规划和资本预算紧密结合了起来，通过结合各种长度回报期的业务（或产品）优化组合，实现企业的现金流量平衡，以实现回报期上的风险分散。

以李嘉诚的和记黄埔为例，它将业务的协保效应发挥到极致，它有港口、地产及酒店、零售、基建业务、能源、财务及投资和电信业务等，分布在全球。如果从单个行业的盈利成长率看，最低的是-50%，而最高的是200%；但从整个业务组合的盈利成长率来看，最低是-5%，最高是20%，盈利波幅足足减少了10倍。由于和记黄埔的七大行业间有很大的互补性，因此有效地降低了和记黄埔的整体营运风险。

波士顿矩阵是波士顿咨询集团在20世纪70年代初开发的管理工具。它将业务标在二维的矩阵图上（见图3-7）。

·一个维度是市场吸引力，涉及三个指标——市场规模、增长速度和利润。市场规模衡量市场的空间，增长速度反映市场的成长性，而利润则体现市场的赢利性。如果光有巨大市场空间，却缺乏增长速度或是毛利不高，这样的市场依然缺乏吸引力。

·另一个维度是企业的竞争地位，主要通过市场份额、战略控制点和竞争优势来描述。

由此将业务分布在不同区间，从而显示出哪块业务提供高额的潜在收益，以及哪块业务是企业资源的漏斗，以帮助企业制定业务分类管理的策略：投资、收割、剥离或退出等。

波士顿矩阵中金牛业务（现金牛业务）类似于麦肯锡三层面理论中的核心业务，明星业务对应的是成长业务，而问题业务则相当于未来种子业务。例如，现今排在全球Top5的华为手机业务，一度被视为问题业务差点被出售。后借助智能手机发展的机遇，华为手机弯道超车成为公司的明星业务，现在已经成为金牛业务。

专栏3-1　归核化战略

20世纪90年代末，人们发现同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小。即使在看上去没有吸引力的产业中，也可以发现利润水平很高的企业。即使在吸引力很高的产业中，也有经营状况不佳的企业。贝恩公司的调查也表明，1997～2002年全球惨痛的企业灾难，有75%直接是由多元化的失败引发的。这些现象迫切需要新的理论来解释。

1990年哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，从此开辟了核心能力理论的新篇章。核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力具有价值性、独特性、难以模仿性、延伸性、动态性、综合性。核心能力决定了企业的规模和边界，业务组合规划要以培育核心能力为依据。适度相关多元化，可促进核心能力的发展和融合。 比如，佳能公司生产复印机、传真机、照相机、投影仪、光学仪器等十几种很有竞争力的产品，都是凭借该公司的精密机加工、光学、微电子技术三种核心能力生产的。“核心能力”概念的提出，引发了各界对“多元化与专业化”的讨论，“归核化”战略逐渐成为众多企业成长战略的新选项。

“归核化战略”是由贝恩公司的咨询专家艾伦和祖克在《回归核心》一书中提出的。所谓“归核化”，就是指把公司的业务归拢到最具竞争优势的核心业务上，把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上。 “归核化”并不是简单的做减法，同样也可以做加法，即核心业务的相邻扩展，指依靠核心业务的客户关系、技术和手段，创造一套可重复运用的扩展模式，向周边的相邻领域扩展，实现业务的持续增长，并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。

核心业务的相邻扩展主要有六个方向（见图3-8）：

·第一个代表可能扩展的客户部分（新客户）。

·第二个扩展代表新渠道。

·第三个代表新地域分布。

·第四个代表价值链的改变。

·第五个代表新业务。

·第六个代表新产品。

例如，耐克（Nike）公司通过发现新的、合乎逻辑的大规模的相邻业务，利用其核心业务的优势不断成长。首先，耐克在目标市场确立运动鞋的领先地位；接下来，耐克在该市场推出由顶尖运动员代言的服装系列；然后，耐克开始在目标市场上推出利润较高的运动装备；最后，耐克跨出美国市场，在全球分销。耐克运用同一扩展模式，打入一个又一个的体育用品市场，并从锐步（Reebok）手中夺走了体育用品市场领导者的宝座。

随着20世纪90年代末多元化浪潮退却，“归核化战略”逐渐成为新主流。业务组合规划不再只是考虑业务之间的接替关系、现金流的协保效应，核心能力的驱动成为业务扩展的新动力。核心能力不会随着使用而递减，也不会像物质资产那样会随时间的流逝而损耗，反而会因使用与分享而提高价值，企业才能充分地发挥战略杠杆的作用。

着力点

俗话说“牵牛要牵牛鼻子”，鼻子是牛身上最脆弱最怕疼的地方，抓住牛鼻子就制住了牛。人们常用此来比喻抓工作要抓住要害。战略事关企业发展大局，涉及的内容千头万绪，只有抓准着力点，才能以四两拨千斤。

战略着力点是放在精力和资源集中使用效力的关节点或支点。找到了“着力点”，只需要在这一点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。 因此，着力点的推演是总体路线设计中的重要内容之一。找准了战略着力点，就找准了企业发力的方向。

战略着力点的选择有两种思路：

·一种是瓶颈突破的思路，查找企业的短板，通过补短提升企业竞争优势，那么需重点弥补的短板便是企业战略的着力点。

·另一种是以终为始的思路，按照拟寻求的竞争优势要求，构建充分条件，那么最为核心的充分且必要的条件就是企业战略着力点。

下面以京东为例，外界一直质疑京东就算巨亏也要自建物流，然而刘强东不为所动。在刘强东看来，减少物品的流动，正是京东的战略着力点，也是构筑京东竞争优势的关键所在。京东长期以来采用“倒三角模型”指导公司战略（见图3-9），产品、价格、服务是用户看得见、体验得到的，需要通过成本和效率来驱动实现。自建物流，实现仓配一体化，让货物离消费者更近，既能减少搬运、降低搬运次数、降低成本、提高效率，又能提升用户体验，创造更多价值。

在美国，也有一家长年亏损却受资本市场追捧的企业——亚马逊，它从1994年创立（最初名叫Cadabra）到2004年前是年年亏损，之后虽然赢利，但一直赢利不多。2016年的赢利破天荒达到42亿美元，可还是不到Facebook利润的一半、不到谷歌的1/6。然而亚马逊的股价较1997年上市到最近翻了一千多倍，公司市值5750亿美元。创始人贝佐斯以超过1000亿美元的个人财富，成为世界首富。最初亚马逊以书籍为着力点，致力于“成为领先的信息产品和服务的在线零售商”。后来亚马逊将战略定位修正为“致力于成为地表上最以客户为中心的公司”，便将AWS（Amazon Web Services）视为战略着力点，加大了此领域的战略投入。AWS将亚马逊的基础设施模块化，有效地使原始数据中心组件转变为存储、计算、数据库等，从而在公共云上建立了一个具有互联网功能的业务，以从“所有经济活动中分一杯羹”。

上述亚马逊与京东两家企业都属于“新兴物种”，偏好塑造型思维，都是用以终为始的思路来确定自身的战略着力点。

竞争优势

竞争优势好比是企业的护城河，护城河越宽越有利于保护企业的利润池免受侵袭。立足于公司层面的总体路线设计，讨论企业如何“活得久”“活得好”的问题，思考企业怎样形成持久的竞争优势。

然而，随着市场环境的快速多变，已鲜有公司能保持可持续的竞争优势（sustained competitive advantage）。如果想要保持领先，公司需要持续不断地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势（transient advantage）。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势聚合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

但不管如何变化，企业的竞争优势终究是由企业资源与能力决定的，并通过成本领先或差异化战略的实施得以形成的（见图3-10）。我们归纳出以下五种竞争优势。

1.成本和质量优势

不管什么时代，“价廉物美”总是消费者的至爱；不管什么国家和地区，价格始终是撬开市场大门的最有力武器。当产品质量相近时，价格就是关键。当价格相近，或价格对市场供求影响不大的时候，质量又成为市场成败的关键。这里的质量显然是一个综合性的概念，它包含了产品的功能、稳定性、服务以及差异化等多项内容。随着市场竞争愈发激烈，许多企业总是希望通过提升产品性价比或者是聚焦细分市场来避免与对手肉搏。

2.时间和专有知识优势

先发优势。 善于捕捉市场机遇，率先改变原有竞争模式的企业，可以形成先行者的时间优势。这种优势包含市场的知名度、市场新规则设立的优先权、人们对新事物的偏爱以及先行者在行动过程中得到的市场经验等。20世纪90年代末，有一则家喻户晓的广告：“呼机、手机、商务通，一个也不能少！”这是恒基伟业为其首推的“商务通”定制的广告。“商务通”很快就在市场上一炮而红，一度把“商务通”这个自有品牌做成了PDA产品的代名词，造就了所谓“商务通”的神话。

专有知识优势。 市场先行企业也有可能会建立起自己的某些专有知识，如专利、诀窍和管理知识，从而形成专有知识的竞争优势。如施乐公司正是因为买断了静电复印的专利技术，几乎统治了复印机市场达20年之久；可口可乐公司因其特殊的配方，近200年始终保持世界软饮料市场的领先地位；丰田通过发明精益生产模式，一举奠定了全球领先车企的地位。

然而令人遗憾的是，无论谁拥有先发优势或专有知识的优势，都不可能有办法杜绝别人的模仿，曾经横行的“山寨经济”就是典型的例子。领先者经常发现模仿的速度总是大大超过原先的估计，而进一步创新的成本和难度变得越来越大，不得不更加注重差异化，试图摆脱追随者的袭扰。

3.结构性优势

价格、成本优势以及时间和专有知识优势总是难以长期保持，因为会面临后发企业的挑战。领先者通过设置壁垒阻碍或推迟竞争对手的进入，使市场对竞争对手来说并不具有吸引力，或者即使进入也很难与之匹敌，从而形成有利于自己的市场竞争的结构性优势。

规模壁垒。 现有行业中企业通过建立经济规模经济，提高行业进入的门槛，使得新进入者很难在一段时间内达到经济规模，进而降低潜在进入者的意愿。以格兰仕为例，中国的家电品牌林立，唯独微波炉市场上格兰仕一枝独秀。格兰仕一手提高产能规模，降低盈亏平衡点，建立规模壁垒，一手挥舞价格战大棒，主动牺牲短期利润，降低行业吸引力，从而确定了格兰仕的领导者地位。

资源垄断。 垄断资源是企业减少竞争，维持自身有利地位的重要手段。一类是企业通过占有关键资源，掌握市场的话语权。如跨国矿业公司通过垄断大宗矿产的供应，形成资源的定价权；一类是自然垄断行业，少数生产者比大量生产者更有效率，如铁路、通信、环保等行业，但这种垄断往往会造成低效；还有一类是政府造就的垄断，政府给予一家企业排他性地生产某种产品或劳务的权利，或者现有行业的企业通过游说政府设置政策性障碍来阻碍新对手的加入。如中资企业华为、中兴等进军美国市场，屡屡被美国政府以国家安全为由阻挠，背后是相关利益集团游说的结果。

关系锁定。 关系锁定一般是先发企业市场竞争的结果，而非政治关联的产物。企业通过与供应商长期的合作关系得到更便宜的供货；或者抢先在最有利的地点设立自己的网点；抑或与行业有关的其他关键利益相关者保持良好的关系，使得新进入者难以在短时间内打开缺口。

4.客户黏性优势

客户黏性表现的是企业与客户建立起的亲密关系，企业的形象和产品长期占据着客户的心智。尤其是在移动互联网时代，客户深度参与企业的产品设计、生产和销售，甚至客户成为企业的粉丝。一些擅长此道的企业如小米，形成自带“流量”的能力，甚至可以将粉丝“流量”导流到新品中。

品牌声誉。 企业通过多年的努力，所提供的产品或服务为用户带来良好的体验或者能彰显用户的身份，由此建立起良好的品牌和声誉，使得竞争对手很难改变客户业已形成的品牌认同或者消费习惯。

转换成本。 客户从购买一个供应商的产品转向购买另一个供应商的产品时所增加的费用，如增加新设备、重新设计产品、调整检测工具、对使用者进行再培训等发生的费用。转换成本的形成既有经济因素，也有时间、精力和情感因素。转换成本越高，客户重新换新供应商的意愿就越小。

5.系统性优势

系统性优势反映的是企业整体的对外部环境快速响应和集体协同行动的能力，如同军队那样可以快速组织强有力的冲锋，或者是呼唤后方炮火支援精准打击敌人。这种系统性优势既体现为企业内部的组织效率，也表现为企业组织动员外部资源的系统响应能力。企业系统性优势来源于企业文化内在的认同和集体行动的组织能力，当然也离不开IT等信息手段的使用带来的信息畅通、沟通便捷、响应迅速。大型零售企业沃尔玛具有鲜明的系统性优势，沃尔玛的门店遍布全球、配送的货物上千万种，然而它利用信息技术实现了对顾客需求的精准预测、库存的有效管理、物流的高效配送，比竞争对手无论在资产周转率，还是客户满意度上都有更好的表现。

对五种竞争优势的更多理解还可见图3-11。

专栏3-2　物联网时代企业拼的是生态优势

物联网时代的到来，推动新一代信息技术的发展和智能产品的普及，并将带来产业环境、企业竞争格局以及市场偏好的变化。从需求侧看，消费者对产品与服务的整合性需求提高，不再满足于单一化产品功能，更加希望通过简单、极致的交互，在某一接触点上获得一揽子的个性化解决方案；从供给侧看，智能产品出现，它不同于传统的硬件，是由物理部件、智能部件和连接部件等三大核心元素构成。 其中，智能部件能强化物理部件功能与价值，连接部件则是实现万物互联的技术基础，它让智能产品成为流量入口，具有产生数据的新能力，从而赋予企业跨边界整合提供整体解决方案的服务能力。例如，电视不只是接收电视节目的播放器，而是提供“内容+服务”的家庭流量入口；冰箱不再只是单纯的食物储存，它担负起家庭食物和营养及时配送的功能。正是由于供需两侧的深刻变化，导致行业的竞争基础从单一产品功能转向产品系统的性能乃至生态系统。如果一家企业的产品能对整个系统的性能产生最大影响，那么它就有可能成为生态系统中的核心企业或平台，并将占有主导性的地位。这种变化已经在电商、智能家居、共享汽车等行业中显现。

在经典战略框架下，独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。企业必须通过占有和控制那些有价值的、稀缺的、难以模仿和无法替代的资源，形成核心竞争力，从而为客户持续提供成本领先或差异化的产品。然而在越来越复杂化和不确定的市场环境下，企业竞争优势的可保持性越来越低。企业的核心能力在环境发生变化时很容易表现出某种抗拒变化的惰性，即所谓的“核心刚性”（core rigidities）。一些企业在获得核心能力的同时，可能因为核心刚性而丧失竞争优势。

在物联网时代，产业融合加速、相邻竞争者以及颠覆式创新的不断出现，不再允许企业故步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。2011年腾讯实施开放共生战略，2016年小米也对外开放生态。企业的目光从关注自身价值链，转向重新定义和优化价值网，管理好不曾拥有的资源。企业通过不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性，灵活地组合不同企业的核心竞争力、适应不断变化的环境，形成协同和放大效应。企业竞争正从产业链竞争转向生态系统竞争，过去的“三四规则”将失灵。在“赢者通吃”的游戏规则下，追随者、挣扎者都将失去生存空间，市场竞争将会更加惨烈。事实上，这一幕已经在诸多新经济领域上演。

今天，经典理论的适用条件已经发生了变化。我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源：生态优势。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成互利共生的生态系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态系统元素，协调、优化生态系统内伙伴关系的能力。 归结起来，这种生态优势主要表现在以下三个方面：一是机会开发。通过不断发现新机会，开拓缝隙市场，拓展生存空间，保持生态系统的新陈代谢。二是适应能力。核心企业与生态链企业互利共生，实现信息连接、资源与能力共享，增强生态系统应对环境变化的能力，保持组织的内稳态。三是放大效应。通过生态系统的构建，实现生态链企业之间的良好协同效应，放大了成员企业的竞争优势。

新时代是竞争规则大变革的时代，企业将只有两种选择：要么成为网络核心企业或者平台，要么主动嵌入到已有的生态系统中成为生态链的一员。除此，将别无他法。 JfA2Wb35zWVZJgmO1vVKzcfOnKl8gaRi8issXlY1jso5DxtYNTrknc+VHYWO3jzT