矛盾识别

形势研判推演任务立足于发现机会窗口，而矛盾推演任务则是将企业内外环境联系起来，识别新形势下企业面临的主要问题，使路线设计具有针对性。

一切事物都包含着矛盾，矛盾方面的相互依赖和相互斗争推动一切事物的发展。研究任何过程（只要是存在两个以上矛盾的复杂过程）都要用全力去找出它的主要矛盾（见图2-7）。

矛盾推演就是要抓住新形势下的主要矛盾，不将有限资源浪费在无关紧要的事物上，企业也就不至于偏离主航向。企业面临的矛盾冲突主要有两组：一组是内外不匹配的矛盾冲突，另一组是内部不协调的矛盾冲突。前者推演，通过横向对标发现机会差距；后者推演，通过能力分析查找内部短板。

内外不匹配的矛盾冲突

内外不匹配的矛盾冲突，主要表现为企业发展方式、能力体系与市场发展形势的不适应（见图2-7）。以波特为代表的定位学派认为，外部环境尤其产业结构是影响企业竞争强度、范围和潜在利润水平的决定因素。因此，企业内部条件与外部环境之间的匹配关系，是我们进行矛盾推演的首要任务，主要表现形式有以下两种。

“多与少”的问题， 即充分的市场发展机会与企业资源约束的矛盾。这是初创企业常遇见的问题，一方面市场刚刚兴起，增长较快，充满机会；另一方面企业处在初创阶段，缺人、缺钱、缺技术，捕捉市场机会面临内部资源瓶颈的约束。李彦宏回国创办百度之初，资金匮乏、人手不足。好在顺利从美国拿到了风险投资，资源瓶颈才顺利突破。随着人才、资本等生产要素市场发育成熟，企业获取资源的概率大大增加。无论是团购网的千团大战，还是滴滴、快的网约车大战，这些初创企业有能力烧钱唤醒市场，背后都是有资本的支撑。

“快与慢”的问题， 即行业主流发展模式快速变化与企业发展方式滞后的矛盾。以城市矿产产业为例，2010年以来国家出台多项政策，鼓励建设城市矿产基地，发展回收体系，扩大基金补助的品类。格林美、中再生等领军企业嗅到了市场变化的信息，一方面在全国范围内抢滩布点、扩大处置品类；另一方面上市融资，积极储备扩大生产和并购的资金，迅速确立了行业领导地位。而有些企业并未意识到市场巨变，行动滞缓，结果要么被淘汰出局，要么难逃被并购的命运。

通过横向对标的方法，我们可以识别内外不匹配的矛盾冲突，发现相比主要竞争对手在捕捉机会上的差距，从而去认识内部条件与外部环境不适应的种种表现及其产生的根源。选择合适的标杆是对标分析的前提，标杆选择的标准是：

·公认性。标杆企业是业内的领先者，具有不可辩驳的公认程度。

·代表性。标杆企业在业务组合、地域组合、商业模式、管理模式上都具有可比性，代表行业发展的方向。

·可学性。标杆企业的经验和做法是可以学习的。

例如，2016年小米推出“新零售”的战略定位。雷军提出向美国零售企业好市多（Costco）学精选商品，提升效率，6.5%的毛利率就能生存；学同仁堂工匠精神，选真材实料，建百年老店；学海底捞讲口碑，把市场营销全部干掉；学无印良品商业模式，做科技业的无印良品。通过对标杆的学习和借鉴，小米提升了企业能力。对标内容包括主要业绩指标比较、战略路线比较、行业关键成功因素比较等方面，如表2-2所示。

·主要业绩指标比较：主要是发现运营绩效的差别，反映相比对手的竞争水平与能力。

·战略路线比较：通过观察竞争对手战略意图、经营活动的变化，从而推断行业主流发展方式及其与自身的差距。

·行业关键成功因素比较：发现相比竞争对手在构建发展充分条件上的差距。

行业关键成功因素（主要财务指标、优劣势）

·对标分析主要聚焦以下问题：

·与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？

·哪些是我们尚未把握的市场机会？

·哪些是最关键的差距（考虑大的结果性的差距，尽量具体和量化）？

·形成差距的主要原因是什么？

·行业关键成功因素哪些已经具备？哪些还有差距？

内部不协调的矛盾冲突

内部不协调的矛盾冲突，主要表现为公司核心能力不足、内部利益冲突、体制机制障碍等方面。以普拉哈拉德和哈默尔为代表的能力学派发现，行业之间的平均利润水平差距并不大，反而是行业内部企业间赢利水平的差距更大，由此认为，企业发展不能只归咎于外因，内因才是根本性原因，核心能力是企业持久竞争优势的来源。所谓核心能力，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，它具有价值性、稀有性、难以模仿性、不可替代性、可转移性等特征。企业对外部环境的种种不适应性，追根溯源还是能力不足的问题。内部不协调的矛盾冲突，主要有以下表现形式。

“大与强”的问题， 即业务增长与核心能力不足的矛盾。我国企业大多是从代工或生产制造环节发展起来的，产品附加值不高，研发水平低下，“大而不强”是普遍面临的问题。2015年国家出台《中国制造2025》，特别指出发展核心基础零部件（元器件）、关键基础材料、先进基础工艺、产业技术基础体系，旨在通过工业强基，提高企业的核心竞争力。

“量与构”的问题， 即经营规模与业务结构的矛盾。2013年，我国钢铁产业出现了严重的产能过剩，出现了行业大面积亏损。据媒体报道，当时一斤钢材还买不到一斤白菜，甚至还便宜过一两猪肉。武汉钢铁集团竟宣称将投资390亿元养猪种菜。中国钢产量世界第一，但特种钢材却严重依赖进口。中国钢铁产能过剩的背后是产品结构的不合理。

“余与缺”的问题， 即资源冗余与资源紧缺的矛盾。盘活存量，发展增量，是企业转型期常遇到的问题。2005年，由于对彩电技术市场转型的决策性误判以及核心技术能力的缺失，TCL集团并购汤姆逊彩电业务步履维艰，国际化的失利几乎将TCL集团拖入亏损泥沼。李东生决定，一方面出售旗下的TCL国际电工、智能楼宇、电脑以及低压电器业务和资产，并大幅度大裁员；另一方面，集中资源推动产业链的纵深整合，重点布局上游液晶面板技术，花重金吸引人才，建设华星光电，提升核心技术能力。2012年，华星光电建成赢利，为TCL集团贡献了近一半的利润，TCL集团走出了困境。

“放与管”的问题， 即多元业务与管控乏力的矛盾。“一放就乱，一管就死”是多元化企业普遍面临的问题，管与放的平衡不仅仅是管理问题，还是战略问题。时间回到1998年，广东省政府建在香港的“窗口企业”粤海投资，受金融危机冲击，巨额亏损、管理失控、企业混乱等问题浮出水面。时任广东省省长助理的武捷思出任新粤海董事长，他迅速关闭大量扭亏无望的企业和业务，500多家企业近3万名员工被压减至57家企业数千名员工；将保留业务分成主营和非主营业务，并将同类业务整合成专业化经营的二级公司；引领各专业化经营的二级公司展开“赛马”竞争，以优胜劣汰的方式确立集团优势企业。同时，完善集团管控体系，建立严格的战略质询制度。新粤海重组当年就实现了赢利。

“僵与活”的问题， 即体制机制束缚与市场化运作的矛盾。中国联通曾经“三分天下，有其一”，但在4G时代发展明显落后了。联通在三大运营商中业绩最低，用户数最少，盈利常年只是移动的零头。面对即将到来的5G时代，2017年联通决定实施混改改组董事会，形成多元化董事会和经理层。通过引进腾讯、百度、京东、阿里巴巴等关联度高、互补性强的战略投资者，联通在云计算、大数据、物联网、人工智能、家庭互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，发展创新业务，促进企业治理机制现代化和经营机制市场化，重新焕发企业活力。

通过能力分析，我们可以查找内部的短板，发现产生内部不协调的矛盾根源。能力是企业协调和利用资源的企业特质，可运用价值链方法辅助做能力分析。价值链是企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，如图2-8所示。基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务，支持性活动涉及财务、计划、人事、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业价值链。根据价值链，企业能力主要包括生产运作、营销、研发、财务会计、管理、信息化能力等，如图2-9所示。

能力分析主要聚焦以下问题：

·企业的发展历程是怎样的？

·企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？

·企业近三年的财务状况如何？

·企业的主要客户情况如何？企业现在的商业模式是怎样的？

·企业的原材料采购、加工和成本控制等能力怎样？

·企业的技术、品牌和营销怎样？

·企业的团队、组织架构和管理水平怎样？

·企业核心能力在哪？企业内部的优劣势在哪？

·企业和行业标杆、竞争对手的对比分析如何？我们应当提升哪些能力？ eeSU9OYN1UzQ8zR55Q0wJ02LYRGHkUYpmb0CJ97eillF6rb5sgBITBqn/kfF9G8W