形势研判

形势研判是机会洞察的首要工作，重点是“察三侧”——环境侧、需求侧、供给侧，识别企业发展的机会和可能的威胁，判断行业发展趋势及其驱动因素。形势研判的主要任务是“三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局，最终目的是发现机会窗口（见图2-2）。

1987年，54岁的张忠谋回到台湾创立台积电，首创半导体晶圆代工服务，让半导体公司专注于设计，把制造交给台积电。这一模式创新带动了高通等IC设计业者的兴起，引导产业走向设计、制造、封测的专业分工模式。张忠谋看准了很多大公司里面的设计工程师都有自己出来创业的想法，但苦于芯片制造投资、技术、用地等门槛太高，因此，台积电把市场瞄准了这些设计公司，最终获得了巨大的成功。

形势研判建立在大量信息、数据和事实收集、分析的基础上，通过假设、推理，做出趋势与机会的判断。资料收集是形势研判推演的基础工作，它将涉及企业内外两个方面的信息资料的收集（见图2-3）。

·从企业内部看，主要通过收集公司文件、领导讲话、年度工作报告、发展规划、工作计划、财务报表、宣传画册、内部刊物、企业志、大事记等来获取资料信息，从中梳理出企业的发展脉络，掌握企业的基本情况、发展战略、经营状况等重要信息。

·从企业外部看，主要通过行业期刊、协会文件、政府网站、券商研报、招股说明书、行业报告、专业数据库以及会展、行业会议文件等来获取资料信息，从中研判宏观经济形势、行业发展趋势、市场需求变化、竞争对手动态等重要信息。

在今天信息爆炸的时代，大量信息可以从公开的信息渠道获取，部分信息也可以从非公开的渠道来获取，如供应商、客户、专业机构等。目前，90%的世界500强企业都建有企业竞争情报系统，通常设在企业战略发展部门或者市场部门，一般有10～20名专业人员，主要职能是了解竞争态势，预测市场变化趋势、技术动向，发现潜在竞争对手。

美国施乐公司曾长期垄断全球复印机市场，但随着20世纪80年代理光、佳能等日本企业的崛起，施乐公司的市场受到重创。在此背景下，施乐公司以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，在以下三个层次上开展了竞争情报研究。

·全球性的，由总部营业部负责收集和分析影响公司战略计划的信息。

·全国性的，由总部顾客服务部收集美国国内的竞争情报。

·地区性的，充分利用公司销售服务网点，通过市场经理收集和分析所在地区的信息，建立起“竞争数据库”和“顾客数据库”。

同时，施乐公司还成立了竞争评估实验室，组织实施逆向工程（reverse engineering），专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。通过这些竞争策略的实施，施乐公司终于挽回了市场颓势。

形势研判帮助我们发现机会窗口，如果没有可靠的情报信息做支撑，形势研判就成了无本之木、无源之水，所做出的研判也就成了雾里看花。

环境侧推演

环境侧推演重点分析对行业和企业具有战略性影响力的各种宏观力量，识别3～5年宏观环境发展趋势及其影响，主要运用PEST模型来推演，包括政治法律环境（political factors）、经济环境（economic factors）、社会文化环境（sociocultural factors）以及技术环境（technological factors）。

政治法律环境。 重点关注产业政策、监管法规等方面的变化趋势及其驱动因素。政府主管部门、行业协会的官网、官方微信公众号会有相关政策信息的发布，这为我们观察产业政策动态提供了重要的信息来源。国家政策的变化对企业发展的影响至关重要。以新能源汽车为例，国家为了扶持新能源汽车行业发展，2009年开始实施大规模的财政补贴政策。中国新能源汽车发展进入了快车道，到2017年国内新能源汽车的销量占据了全球市场的半壁江山。在巨额补贴的诱惑下，许多不具备资质的车企也相继进入造车行业，有些车企甚至铤而走险骗取国家补贴。2018年新能源汽车补贴退坡新政正式实施，国家补贴比2016年退坡20%。受此影响，比亚迪、宇通等龙头企业利润大幅下滑，股价应声大跌，部分靠补贴生存的新能源汽车企业面临出局的境地。

经济环境。 重点关注经济增长、经济周期、经济景气等方面的变化趋势及其驱动因素。通过观察政府统计部门定期发布的GDP、CPI、PMI、宏观经济景气指数等重要显示性指标，可以帮助我们研判宏观经济表现。2008年世界金融危机后，中国经济增速持续下行，面临“三期叠加”（增速换挡期、结构阵痛期、前期政策消化期）的压力。到2014年，中国经济进入新常态，呈现出三大特征：速度从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级；经济增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。这意味着靠要素驱动、投资拉动的产业将深受影响，钢铁、有色、造船、光伏、房地产等产业出现了严重的产能过剩，中国重化工产业结构面临深度调整。

社会文化环境。 重点关注社会价值观、生活方式、人口结构、人均收入水平等方面的变化趋势及其驱动因素。阿里研究院、腾讯研究院通过挖掘大数据，经常发布社会文化、消费行为方面的研究报告，具有借鉴价值。以餐饮业为例，近年80后、90后成为社会消费的主力军，他们爱吃爱玩爱拍照，关注效率和健康，外出就餐频率远比上一代人高。餐饮业也随之掀起了一股走精致时尚路线的新风，主题鲜明，店面小而美，注重体验，与过去以豪华、讲究主打商务宴请的大酒楼风格迥异。

技术环境。 重点关注主流成熟技术的应用趋势、前沿技术的研发趋势及其对市场的冲击影响。麦肯锡、SAP、IBM、MIT科技评论、Gartner等机构经常发布前沿技术的研究报告，专业协会一般也会定期组织行业技术方面的研讨会，均是信息收集的重要渠道。对技术发展趋势的研判，将会为企业技术路线的选择提供依据。2003年，彩电行业初步形成共识：传统显像管技术将被新技术取代。然而，到底是走等离子技术路线，还是液晶电视技术路线？业界莫衷一是。当时的彩电大王长虹重金押宝等离子，结果却是液晶电视市场胜出。经此失误，长虹元气大伤，市值大幅缩水，让出了彩电老大的宝座。

环境侧推演关注的是宏观层面，所以它并不是对所有企业都一样重要。有些企业属于宏观经济敏感性企业，如房地产企业、钢铁企业、有色企业、建筑企业、地方投融资平台等，它们的经营活动深受宏观环境影响，经营业绩波动较大。这类企业尤其需要加强环境侧的推演。

以宋卫平创立的绿城为例，经历过金融危机后，2009年中国房市开始回暖，房价一路飙升。房市太过火爆使得宋卫平对形势过于看好，没有考虑到政府对房市以及银行信贷调控政策影响，持续大笔举债，高速扩张，错误地预计了市场的潜在风险。2011年中央出台“新国八条”政策，强力调控楼市。结果绿城大量商品房积压，资金急速减少，资金链面临断裂。最后，通过采取降价促销、引入战略投资者、转让部分项目等多种自救措施，绿城才挺过难关。事后，宋卫平检讨道：“自我感觉太好，对宏观经济里的不利因素警惕性不足。”

无独有偶，2017年王健林也遭遇“滑铁卢”。当年6月中国银监会排查授信风险，剑指万达境外融资项目。在过去几年间，万达卖掉国内近八成持有项目，转而大规模海外投资，并购涉及房地产、影城、酒店、娱乐业、体育俱乐部等非实体领域。为了化解资金链断裂风险，王健林不得不断臂求生，闪电甩卖600多亿元资产包，万达才勉强度过危机。

同年12月，另一家房地产巨头恒大爆出新闻，许家印以1500万元天价年薪聘请原方正证券首席经济学家任泽平入职恒大组建经济研究院。经过市场的几番洗礼，房地产企业已经意识到宏观环境推演的重要性。

考察环境侧，将有助于我们看清发展大势。环境侧推演，需要聚焦以下问题：

经济

·市场环境正在发生哪些重要变化？

·驱动市场变化的关键因素有哪些？

技术

·在行业市场外，主要的技术趋势是什么？

·哪种技术代表着重要市场机会或扰乱市场的威胁？

社会

·哪些社会价值观或文化趋势可能会影响消费者行为？

·哪种消费行为变化可能会影响你的商业模式？

政策

·哪些规则、税收制度会影响客户端需求？

·哪种监管法规会影响你的商业模式？

需求侧推演

需求侧推演重点分析客户的需求和消费行为的变化，识别3～5年市场需求发展趋势及其影响。主要推演的内容包括市场容量、客户画像和客户行为分析。

市场前景。 重点分析不同细分市场的规模和成长前景，识别有吸引力的细分市场。企业资源的有限性与市场的成熟程度决定了企业很难多线作战，一般选择单点突破，集中资源聚焦细分市场。即便是体量巨大的房地产企业也各有专注的细分市场，如万科主打住宅地产，万达主攻商业地产，华夏幸福基业则发展产业新城。

客户画像。 重点描绘目标客户画像，分析客户的特征、需求痛点，洞察需求偏好的变化趋势。例如，家庭用户对电视的需求发生巨大变化。用户对电视科技时尚的外观和细节的颜值要求越来越高；更清晰的画质、高品质音效成为用户普遍关注的共性功能需求，对电视系统、遥控器和App的简单易用的交互体验成为使用者的一致性要求；丰富的内容及应用资源、多设备的互联互通是用户对智能电视的共同期望。

客户行为。 重点分析客户购买行为发生场景和决定因素，并分清产品购买角色。例如，有些工业品并不由采购人员决定，可能是由更高层级的决策者确定。而消费品一般由个体消费者决定，社会文化和产品供给过剩会导致客户偏好的变化，导致他们对新的属性的追求和购买方式的改变。如中国现已是世界第一大网络零售市场，网购成为人们最常见的购买方式和消遣行为。2018年天猫“双十一”开场2分5秒交易额破100亿元，当天全场交易额破2000亿元大关。便利的购物流程和丰富的产品类型、真实有效的用户评论、快速的物流配送以及便捷的延保和售后服务，已成为影响网购行为的关键因素。

需求侧推演关键要把握消费升级这条主线，消费升级与科技革命是驱动产业变革的双轮。当前，我国已告别温饱、小康阶段，消费需求从生存型向享受型、品质型转变（见图2-4）。消费升级正沿着两条路径展开：

·一条是按照衣、食、住、行、学、用的传统需求路径向娱乐、健康等新兴需求延展，大健康、文化娱乐、旅游、教育等产业得到蓬勃发展。例如，随着人们文化消费需求提升，我国电影产业爆发式增长。2015年产业规模首次破千亿元。2017年国产大片《战狼2》更是大卖，票房收入达到创纪录的56亿元。

·另一条是移动互联网技术赋能传统行业，原有的需求实现方式被数字化改造，变得更加便捷、更加便宜、体验更好。猫眼让购票观影更方便，美团让餐饮消费更便捷，滴滴让出行更顺畅，无忧TALK让口语学习可以随时随地。

随着传统消费提质升级、新兴消费蓬勃兴起，服务消费、信息消费、绿色消费、时尚消费、品质消费、农村消费将成为新消费升级的重点领域和方向。新一轮消费升级正从有形物质产品向更多服务消费转变，从模仿型排浪式消费向个性化多样化消费转变，尤其是80后、90后逐渐成长为消费的主力军，消费理念、购物方式和消费热点都同70后、60后差别很大。

例如，中文虚拟歌手洛天依，诞生于2012年3月22日，被设定为穿着一身女学生装和超短裙，有一双大长腿的15岁美少女。出道至今拥有的青少年粉丝已经超过1000万，旗下的原创歌曲超过1万首，每年都有1万名内容创作者在坚持为她写歌。洛天依其实是基于雅马哈集团发行的歌声合成器应用程序VOCALOID构建出的第一个中文虚拟形象。较之更早的是来自日本的“初音未来”（诞生于2007年），其被设定为拥有葱绿色头发的16岁少女，现已成为世界级的流行歌手，年收入达到100亿日元。不管是洛天依，还是初音未来，她们都迎合了二次元新世代的审美需求。准确洞察需求的热点和市场发展的趋势，是企业必做的日常功课。

需求侧推演，需要聚焦以下问题：

市场前景

·行业内如何对目标市场进行细分？各自有何特征？

·不同细分市场增长趋势与前景如何？

·哪类细分市场有吸引力？为什么？

客户画像

·目标客户的特征是什么？有何关键诉求？

·目标客户需求满足程度如何？需求偏好有哪些变化？

·哪些是目标客户最重要的需求？哪些是最极端的痛点？请按照重要性将痛点和收益排序。

·维系目标客户的纽带和渠道是什么？阻止目标客户转向竞争对手的转移成本是什么？

客户行为

·决定目标客户购买的决定性因素是什么？购买场景是什么？

·购买的发动者、影响者、决定者、执行者和使用者是谁？如何引起这五种购买角色的注意，激发他们的购买行为？

供给侧推演

供给侧推演重点在于分析行业特征，识别影响行业变化的驱动因素，判断行业的吸引力，识别潜在的风险。供给侧推演主要包括产业特征、变革趋势和竞争格局。

产业特征。 随着产业融合趋势的加剧，产业边界模糊。我们需要重新定义产业，认清产业的边界和本质特征。行业的本质是它存在的价值逻辑，也就是为客户创造价值的基点。如机场、码头的行业本质是人流、物流汇聚的流量平台；酒店行业本质是良好的生活体验；传媒行业的本质是创造注意力。只有认清行业本质，才能知道从何处入手创造价值。

运用产业链地图可以帮助我们认清产业特征，它是刻画产业部门间的技术经济关联关系形态，描绘特定产业中价值链、企业链、供需链和空间链的耦合关联关系的可视化工具。产业链地图特别有助于我们提高对新兴产业的认知（图2-5为人工智能的产业地图），厘清产业链条关系以及关键企业的领域分布，此外也可判断行业或产品所处生命周期的阶段，分析行业整合的程度和潜在空间。如华润集团擅长于行业的整合，它对国内的啤酒、零售等行业进行了深度整合；中国建材则看准了水泥行业的整合机会，迅速通过区域整合壮大起来。

变革趋势。 捕捉行业变革的信号，判断行业变革的趋势。重点关注以下方面：产品价格及结构的变化、产业技术的变革、渠道通路的变化、主流商业模式的演变。以彩电行业为例，新兴互联网模式逐渐被市场接受，并促进了跨行业整合，行业从价值链竞争转向生态竞争。渠道变革速度加快，线上线下互补性加强。日本彩电品牌的衰退给中国企业带来很大机会，中国彩电企业加快海外市场布局，彩电行业正在发生深刻变革。

竞争格局。 重点分析产业的竞争强度、竞争者动态，识别改变竞争格局的关键力量。一个产业竞争的强度根源于内在经济结构，运用波特的五力模型，可以帮助我们分析竞争格局，如图2-6所示。供应商议价能力、买方议价能力、新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁和现有企业间的竞争五种基本竞争力量的对比决定着竞争格局，每一个力量的强弱程度都影响行业赢利能力，稳定的行业结构决定了行业长期获利能力。

处于产业链“龙头”和“七寸”环节的企业，因掌握终端市场和核心技术，在竞争格局中占据优势地位，有着强大的利润攫取能力。以苹果手机为例，我国是它的组装生产基地，每生产一部手机我国加工企业仅获取总利润的3.63%，美国企业获取近50%的利润，日韩企业则获取40%的利润。供应商有时也是改变行业力量对比的关键力量。2009年，联发科一改英特尔等上游供应商专供芯片的做法，生产手机芯片组产品，集运算芯片、音效芯片与软件于一身。过去生产商需花费2000万元，由100位工程师耗时至少9个月完成的新手机产品开发，现在变得只要50万元、10位工程师、3个月就办到了，深刻影响了全球手机产业生态。

值得注意的是，政府有时也可能成为改变竞争格局的第六种力量。2018年4月16日，美国商务部宣布对中兴通讯禁运7年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易摩擦背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通信企业立马陷入休克境地。中国芯片需求量占全球50%，九成依赖美国进口，仅2016年进口芯片金额就达2300亿美元之巨。由于核心技术缺乏，中国企业长期受制于人，缺乏讨论还价的能力。这正是国家近年大力推进供给侧结构性改革、实施创新驱动战略和《中国制造2025》的根本原因。

供给侧推演，需要重点聚焦以下问题：

行业特征

·行业如何定义？行业的基本特征及关键的成功要素是什么？

·不同产业环节的规模、赢利水平和经营特点是什么？

·行业或产品处于生命周期的什么阶段？行业整合程度如何？

·行业有哪些典型商业模式？哪些商业模式有吸引力？为什么？

变革趋势

·行业技术、产品价格及结构、渠道通路等正在发生什么样的变化？是否驱动行业变革？

竞争格局

·竞争对手数量和竞争强度如何？市场壁垒情况如何？谁在主导行业游戏规则？

·市场竞争格局发生了怎样的变化？哪些力量在改变行业竞争格局？

·谁是你所在市场的新进入者？它们有什么不同？优劣势是什么？主要关注重点在哪个细分市场？

·哪些产品或服务可以替代我们？优劣势是什么？

·产业供应链是否在发生变化？有何影响？

通过“三察三看”，推演发展形势，发现战略机会点，有助于我们下一步进行路线设计。利用表2-1可就形势研判做出推演结论，帮助我们达成基本共识。

专栏2-1　站在风口，猪也能飞上天

雷军曾是中国IT界教父级人物。在办小米之前，他已经成功创办过金山软件、卓越网，还干了三四年天使投资。40岁时，雷军功成名就，宣布退休了。可是不久雷军又重出江湖，一头扎入小米的创办中。手机市场竞争极为激烈，前面有三星、苹果、华为，后面有联想，老牌的摩托罗拉、诺基亚、黑莓、索尼都不行了，连新秀HTC也不行了。

那么，雷军把握的是什么机会呢？他精准地踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生。雷军总结了一套七字决，即“专注、极致、口碑、快”。

“只要站在风口，猪也能飞上天。”雷军说，做任何事情都需要看5年以后的事情，想3年，认认真真做好1～2年。以前他觉得，美国市场、日本市场、韩国市场，比我们领先5年以上，每年多去几趟就预见到了未来。他在2006年、2007年，成功地预见了今天的移动互联网，从2006年就开始在台风口那儿等着，投了一堆的移动互联网公司。2013年，在小米手机业务取得突破之后，雷军又看准了物联网的机遇。于是他启动了生态链计划，计划5年内投资100家生态链企业，以把握智能硬件和万物互联组成物联网的巨大风口。 i1AX4Jb7VIr1/H+m6iIFsYoIWAN2tWtFsoa2rwzA/0C92eAfezJ1c1fH49SIKTWq