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“创新、创业的悲剧往往从种子用户开始！”这句话确实是我个人的真实感受。每当我看到那些怀揣改变世界梦想的人，带着小伙伴吃着火锅唱着歌头也不回地直接奔着失败而去时，心里总很不是滋味。更为可悲的是，他们即使失败了，也搞不明白“为什么我的产品这么好，却没有引爆市场？”只有很少的团队拥有迭代反省的能力，这些团队在碰得头破血流之后有一定概率能够开启走向成功创新的旅程。
看到这么多小伙伴们在不断重复走着同样的失败之路，我莫名其妙地产生了一个使命感：是不是可以找到一个有效的方法论或者思考模型来解决这个问题？ 以期望创新能够更为有效地镶嵌到既有复杂系统上，从而让我们的创新和新产品的扩散变得平滑一点。因为有了这个愿景，我开启了一次探索之旅。创新受阻背后的核心原因是什么？大多数创新为什么这么快就会失败？创新为什么不能够找到它的土壤？创新如何找到它合适的人群，生根发芽？有风险的新产品，如何能够有效落地成为流行？……通过几年不懈地寻找，最终发现所有问题都回归到一个点上——种子用户。
为了更好地说明问题，还是先从剖析自身下手。
2005年我和小伙伴们一起创业，做了一个社交网络平台。我们做的社交产品叫唯易网，准确来说这款产品是介于BBS和SNS之间的社交网络，当年这个领域正处于风口，Facebook、YouTube、Twitter都是在这个时间段酝酿或推出雏形的。我们的团队总体素质算豪华级别了，有海归精英，还有毕业于北京大学、南京大学、东南大学等学校的高才生。
我是联合创始人，在团队担任的角色是COO，主要负责社交网络平台的市场开拓和运营工作。当时的核心工作是提升注册用户的数量和平台用户黏性。下面是我们团队策划的工作：
·发动群众，邀请周围同学、朋友到网站上注册账户；
·制作年度的台历，到地铁及商业中心去发放；
·赞助大学生足球赛，队员穿着带有唯易网Logo的球衣；
·招募地推员工，线下发展用户；
·请专家做客网站，为网友解答疑惑；
·到别的网站去发帖，吸引注意力；
·……
但以上这些行为若从种子用户角度分析，会发现以下不当之处：
1）获得的用户忠诚度不高，所以后期活跃度不高，对产品无贡献，且容易流失，同时他们的流失可能引发其他人也流失。
2）广撒网行为，没有精准用户群，若用户参与其中却发现与产品价值观不同，彼此得不到认可，则无法形成社区黏性。
3）没有有效“洗用户”，没有策略性剔除可能的“污染源”，导致非用户群体进入社群，这些人会破坏社群氛围，对用户和产品产生伤害，从而降低用户对产品的好感度。
4）制造虚假繁荣，没有实际用户参与，得不到有效传播，劳民伤财；
5）去其他产品用户聚集地引流，过早引发竞争对手注意。
如果是采用种子用户思维方法，应该尝试：
1）梳理产品的特性、卖点。
2）清晰刻画种子用户画像。
3）通过人际关系网络，筛选、接触第一波种子用户。
4）通过关键词形式检索有需求的种子用户，私信告知产品信息。
5）通过内容营销，针对种子用户群体做出爆款内容，吸引种子用户。
6）将种子用户拉入社群，进行交流互动。
7）开展线上线下种子用户群体的活动、见面会。
8）激发种子用户的病毒传播、连接行为，获得用户增长。
当然从团队管理及战略等角度分析，也存在不同程度的问题。当我在敲打这些文字的时候，时不时都想笑，当年我怎么会这么做呢？到今天还有不少人前仆后继地重蹈我的覆辙，不免产生一阵阵的悲哀。当年中国的互联网发展过于迅猛，大家怀抱梦想瞎干一通还算能理解，到了今天我们还这么无所顾忌，那就说不过去了。
新品上市，小伙伴本能有3种冲动：
1）向所有人推广新品。
2）地推，补贴获得新用户（从Uber、团购等案例学来），融资后就通过简单补贴用户的方法来做规模。
3）发动朋友、周边人下载，试用。
但这3种冲动并不可取，因为根本不符合产品成长的自然规律，而且缺乏系统的种子用户思维，产品成长节奏紊乱也不符合其生长规律。
案例一 高举高打的某社交App，收效甚微
某著名公司推出一款社交App，有意在短期内“挑战微信”获得破局。该公司采取了“大力猛推”的方式，于2013年10月在公司内网中就App推广公开表态，呼吁员工成为产品推广员，要求每一个公司员工必须吸纳外部100个用户。
在这种要求的鞭策下，公司员工们在微博、QQ、微信和朋友圈里发起了声势浩大的“揽客”运动。然而，这纸“铁令”出台后却出现了一些值得玩味的“剧情”，其中就包括在网购平台上出现了两家专门针对该App的加好友的服务。
我们不点评这款产品的属性，或者说产品的先发优势平台的网络溢出效应，只是想简单地从发展用户的角度来看这次发展用户的策略和战略。我一直相信好的产品是“长”出来的！像该App这样的产品，我们应该结合产品本身的价值点，有效找到种子用户，与种子用户相连接，了解他们的真实需求，通过设置病毒传染机制推动种子用户的口碑和扩散，最终引发指数级的用户裂变来加速新产品的扩散。这样才是合理的用户发展节奏，“长”出产品抗风险能力和平台效应都是非常明显的。
该App的早期用户来源杂乱，不同的用户怀着不同的目的使用这款产品，他们对产品的需求、功能预期各不相同，用户群跟用户群之间的价值观也不同，这就会导致用户对产品产生抱怨，用户之间矛盾不断。该公司有数万名员工，若每人拉来100位用户，那就是接近300万的用户突然来到这样一个新平台上，这对平台管理人员的能力、管理规范、平台文化等也是一个巨大挑战，毕竟这些并非一日可以建成的。由此可见，该App的用户发展节奏和用户发展结构都是非常糟糕的，这是直接导致产品没有流行就走向衰落的原因。
案例二 校内网：阴差阳错踩到种子用户引爆的点
校内网的联合创始人和早期员工都是工科男，擅长做产品设计和写代码，早期都在专心研究产品。校内网当时想做真实关系的社交网站，而不是陌生人的社交网站，所以很希望种子用户能填写详尽的真实信息，因此他们面临的主要困难是缺少用户注册和使用。
王兴毕业于清华大学电子系。清华电子系是一个拥有上千人的大系，每年都会举办学生节，但是礼堂只能容纳几百人，所以学生节时总是一票难求，通常一个寝室6个人只能分得2张票。校内网联系电子系的学生会，通过提供赞助换来100张门票，作为校内网抽奖活动的奖品，以此吸引学生到网站注册。但是非常遗憾的是，等到活动结束以后，这部分用户的活跃度极低，流失率很高。
为此，校内网的团队尝试了互联网产品推广的所有市场营销方法：在百度上投放广告；在线下派人来发传单，宣传校内网；通过男女生宿舍联谊，组织活动发展用户；通过赞助学生活动、比赛，希望获得用户注册……事后发现这样的活动，用户发展策略是失败的，这样吸引来的用户，并不是种子用户，用户之间的互动和关系也缺少黏性。为此，整个研发团队都停止了产品开发，思考如何获得用户以及如何将用户留下来，但是一直没有找到突破口，网站的注册用户和用户的黏性，一直处于泥泞和沼泽中，徘徊在“死亡”的边缘。
转折出现在当年的那个寒假，他们像往常一样准备策划活动来获得用户。受到一个早期员工经常租一辆大巴组织朋友们一起爬山的启发，他们想到，为什么不租大巴将学生从学校送到火车站？因为当时北京的公共交通不如现在，没有那么多地铁，很多学生需要半夜去火车站熬夜苦等到凌晨上火车。
于是校内网发起一个活动，送学生到火车站。活动要求是学生们要填写自己的真实信息，比如学校、名字、专业及要乘坐的火车是哪一个火车站哪一列的。若同一个地点同一个时间凑齐50个人，校内网就免费安排一辆大巴送大家去火车站。学生们为了能坐大巴去火车站，主动帮校内网宣传，四处拉人注册网站。一辆大巴一天的租金是500元，校内网一共花了1.4万拉来了8000名新用户。而且这个“大巴送你去车站”的活动仅在清华、北大、人大这三所学校进行，所以早期的注册用户都是这些学校的学生。
校内网的团队惊奇发现，在大学生寒假回来以后的3月份，校内网的注册用户迅速突破，呈现爆发式增长。有一次我询问校内网的创始团队，他们给出来的答案是“他们命好碰到了”。至于，背后是什么样的原因导致了3月份网站的注册用户呈指数级增长，搞不明白。
从种子用户及指数级增长角度，帮助校内网复盘用户增长的路径：这个活动很好地筛选出校内网用户群体里的种子用户，也就是北京大学、清华大学和人民大学的学生。通过这样的一个活动把他们的老乡和同学的社会关系带入到校内网。另外大学生漫长的假期都很无聊，这就为校内网回访打下基础，大学生希望看一下他的老乡或同学们在寒假里面都在做些什么，分享些什么内容。另外，北京大学、清华大学和人民大学的学生，在假期作为种子用户回到了全国各地的高中，对于班级的同学来说，他们起到一个很好的示范作用，所以同时影响了更多非北京区域的其他高校学生。过完年以后，这群早期的用户回到各自的城市上学，他们又会在当地的高校里面进行发酵和传播，“北京的大学生间正在流行的这样一个社交网站”。通过种子用户的病毒传播和传播短周期的双重效应，校内网的团队阴差阳错地踩到引爆的手雷，获得用户指数级增长，最终引发了很好的网络效应。