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在创新及新产品领域，有几个理论、图表及观点很流行。这里就来重点讲解种子用户与他们的关系以及种子用户思维适用场景等问题。
所谓企业的生命周期，是指企业从诞生、成长、壮大到衰退甚至死亡的过程。 企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解其中的规律，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。爱迪斯在《企业生命周期》中给出他对企业生命周期的描绘。
在大工业时代，企业在相当长的时间内比较稳定的体现是：产品研发稳定、竞争对手稳定、市场稳定、用户的需求稳定、上下游的供应链以及配套的资源稳定。 在这样的情况下，我们看到企业的生命周期是相对可预期、可计算的。企业的生命周期，又如一个物种的生命周期一样，在自然环境没有发生结构性变化的情况下，它的核心能力主要是与环境融合，或者是在整个竞争格局中，构建物种与物种之间相对稳定的关系。
近来随着科技、用户剧烈变化，借鉴生物学思维，将组织比作一个物种，到了结构性改变能力及新环境演化的阶段，如果不能有效满足未来环境，组织的生命周期就会走向衰亡。如何面对上述情况？答案就是面向未来构建新物种应该具备的新的能力。
在对过往企业史的研究过程中，经常发现生命周期短暂的企业多围绕在单个爆品上构建自己的组织能力，随着产品的迭代和市场能力的衰减，最终迅速引发组织的衰亡。 而寿命长的组织，它们往往可以在每一次转型或者是主推的产品生命力衰亡之前，基于它们所构建的核心能力，在不同维度上延伸，不管是通过延续性创新还是非延续性创新，让组织的生命力得以在其他的区域发展，最终拓展组织生命周期。这个方面典型的案例有IBM、GE等企业。
企业的生命周期和种子用户思维之间有什么关系？ 一个组织的生命周期，无外乎体现在产品市场能力、管理能力及组织相关能力的构建上，在这几个话题上， 种子用户思维能够帮助处在不同生命周期阶段的组织有效地跃迁、转型或升级。 例如，你的企业面临环境的变化，需要塑造自己的面向未来的竞争力，在这样的情况下，就需要在组织内部寻找到种子型员工，帮助他们打造面向未来的核心职业技能，然后通过他们的影响，逐渐扩散和传染，以带领整个组织完成核心能力的变迁。
我曾帮助平安保险一起推动“种子用户思维驱动下数字化转型项目”。 平安保险在新环境挑战下，迫切渴望面向未来的转型，它面临的问题有：
·市场创新能力（获取用户、维护用户）；
·新产品推出能力；
·组织、文化建设能力。
在选择数字化转型的抓手时，发现之前众多的战略不能落地，推究起来发现员工的认知和面向未来的能力需要结构性改变，但是大部分员工已习惯现有技能，需要培养员工新技能以推动转型。 为此，我的建议是在平安保险市场销售人员中筛选出100名种子型员工，即筛选出积极拥抱互联网等新鲜工具，积极尝试创新营销方式，拥抱线上线下的销售理念的客户经理。通过一系列培训、演练、实践让他们初步具备面向未来的市场营销核心技能，再由100名种子型员工回到各子、分公司带动更多的员工来模仿学习，进而完成组织生命周期延续和转型的迭代。
企业的生命周期，其中有一个很关键的问题就是产品的升级。 在这个过程中，不论是产品的创新方向，还是产品能不能迅速打开市场，为组织获得更多的利润，都需要种子用户的思维。我们需要科学节俭式地从人海中找到每一个新产品的种子用户，让新产品能够得以扩散，带领组织推出优秀的产品，尽可能降低失败的风险。种子用户思维可呵护创新，构建新产品成功方法体系，然后通过资本、组织、文化等众多支撑，快速推动，最终以习惯性范式跑通全流程，进而保证组织的生命周期在相当长的一段时间内得以延续和刷新。
正如企业的生命周期一样，在大工业时代，产品的生命周期都有相当长的一个时间维度。 基于产品的时间维度所构建的组织，配以稳定产品研发、市场、广告营销、渠道分销、售后服务等体系结构，就是我们在大工业时代所看到的商业组织以及新产品开发的体系。
产品生命周期（Product Life Cycle，PLC），是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。就产品而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接联系。管理者要想使他的产品有一个较长的生命周期，以便赚取足够利润来补偿推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。
用户数与产品生命周期曲线： 在产品探索期，该产品从0开始缓慢增长；在快速成长期，业绩、用户迅速增长；在成熟期，用户数达到顶点后逐渐减小；在衰退期，产品用户数显著下降，直至新一轮创新开始。
种子用户与产品生命周期
《卖轮子》是杰夫·科克斯写的一本讲新产品营销的书，书中从一个古埃及时代发明轮子的人白手起家开始，到雇佣不同的销售人员以满足生命周期中不同用户，通过不断转型，最终成为轮子市场翘楚的故事。
主人公Max在一次偶然经过埃及的时候突发灵感，发明了轮子，但一直无法把轮子卖出去。一个成功的企业在最初阶段的重要任务是确定方向，要做出一款人们愿意花钱购买的产品，并且找到一种可以源源不断把它卖出去的方法。于是他向先知求教。先知回答：“Max，你要记住，几百万年以来，没有轮子，人们照样过得很好。现在整个世界都不知道自己需要轮子。你发明出来，并不代表着世界就一定需要它。”为此，Max通过多次测试，最终完美地经历了从发明轮子到大规模卖出去的四个阶段：
（1）产品诞生阶段
新产品没有品牌和影响力，且未经市场验证。技术是全新或者革命性的，人们很少意识到新技术的意义。通过寻找种子用户发烧友，少数聪明、有远见、有财富、有冒险能力的人，向他们传播：卖的是梦想，是情怀，是未来。通过有效的种子用户策略甄别潜在用户，利用个人魅力以及客户的恐惧和需求来快速销售，最终获得了第一批轮子发烧友，慢慢形成口碑。
（2）市场培育期
在这个阶段，轮子市场已经开始寻找技术的最佳应用方式。产品往往是为客户单独定制的，已经开始面向更广泛的人群，并且在不断改进中。购买者需要先进的解决方案或产品性能，但对产品有很多自己的定制化想法。这个阶段Max卖的是解决方案，很多时候是以定制化项目的方式。通过掌握产品细节，把控项目进度，为每个客户创造独特的解决方案。Max顺利完成了大金字塔项目中对轮子的改装以及定制化，并无意中踏入石磨市场。
（3）产品发展期
技术进入广泛应用阶段，开始有竞争对手出现，产生差异化的商业模式。价格和利润因竞争逐渐下降。这个阶段客户需要可靠的、认可度高的产品。此时需要通过建立稳定的战略合作伙伴关系，构建竞争战略。Max建立了与市场最大的货车公司的战略合作关系。
（4）产品成熟期
标准化是这个时期的主要特点。技术改进已经很少，改变可能会遭遇市场抵制，功能特色及选项减少。采购决策时间很短，品牌、服务是选择的主要依据。价格是否便宜、安全的购买是主要的决策依据。面向主流用户，销售卖的是品牌和服务，是标准化、高品质的服务。Max通过构建全方位、标准化的客户服务和销售体系，以客户满意度和用户体验为度量标准，使轮子顺利在大众市场获得第一占有率。
《卖轮子》通过简单的故事，介绍了如何有效通过不同的策略、组织能力来推动创新，最终成为流行的过程。
随着互联网以及新科技的发展，产品被重新定义，从物质产品、信息产品向服务产品转型的过程中，产品的生命周期被极大压缩，从之前的几年、几十年降低到现在的几个月甚至几天， 很多产品根本没有机会经历增长就静悄悄死掉。在这样的大背景下，产品的生命周期和种子用户思维的关系就显得更为重要。
高举高打发射型的产品推广以及研发，正在被精益创业、MVP、种子用户思维的开发模式所替代。短暂的产品生命周期带来的一个问题就是新产品的投入与新产品收益之间的博弈。 在众多现实情况下，不管是大公司还是小公司，甚至包括公益组织，在推出新产品时，都需要具备种子用户思维。
在产品成为爆款后，随之而来的就是衰退，竞争格局变化（竞争对手加入等），在这样的情况下，就要寻找产品的创新点，是以更低的价格来抢占市场，还是在既有的产品模型上，基于用户的建议和思维快速迭代出新的产品。 如希望延续产品的生命周期，在产品迭代及运营中就需要种子用户思维。 例如在既有的用户群或者未知的用户群体中识别和筛选种子用户，通过和种子用户一起协同打磨，通过这样周而往复的过程，可以更为有效地延续一款产品的生命周期，让产品的生命周期变得更加可控。可控的意义就是在风险收益、商业价值、发展速度等方面具有一定的操作空间。
罗杰斯在《创新的扩散》中给出了创新扩散用户的不同维度分类：随着时间的推移，创新用户呈现正态分布。 根据人群的特征，用户可以分为创新采用者、早期采用者、早期（多数）大众、晚期（多数）采用者、（后进）落后采用者。杰弗里·摩尔在其《跨越鸿沟》中延展了罗杰斯先生的理论：早期采用者和早期多数用户之间存在鸿沟。
技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。目前市场的创新采用率随时间变化呈现出惊人的鱼鳍形——这是罗杰斯经典钟形曲线扩散模型的一个危险的变种。罗杰斯的五个细分市场减少为两个——助力开发产品的试用用户和其他所有人。颠覆式产品以及为了推广这类产品应运而生的企业迅速兴起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。埃森哲的研究员拉里·唐斯在《哈佛商业评论》发表文章专门探讨：大爆炸式颠覆型产品迅速登顶后，可能会瞬间衰退。例如《精灵宝可梦Go》（Pokémon Go）这款游戏产品快速流行起来——游戏发布第一周有750万玩家下载，并迅速达到巅峰，2850万人每天平均游戏时间为1.25小时。然而《精灵宝可梦Go》只火了几个月热度就退了下去，之后在短短一个月内流失了1500万玩家。《精灵宝可梦Go》的生命周期比人们对传统市场支配者所预期的周期还要短。
创新采用率的鱼鳍形曲线
过去的采用趋势总体上可以预测。创新者和早期采用者是先驱，随后是更大的主流客户群体，最后是较少部分的后进者。最近的采用趋势则被压缩为两部分。
来源：埃弗里特·罗杰斯（钟形曲线）
罗杰斯钟形曲线变形的原因：新产品在越来越多的市场中迅速达到饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品市场。信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜在购买的成本，变成我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发布甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢和不喜欢的地方。也就是说，想要这款产品的人会迅速购买，而没有购买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。
我们可以看到，随着资本的力量或者创新被迅速催熟的现象：当从0到1被验证完毕以后，也就是从种子用户得以验证以后通过资本的力量、疯狂补贴的力量、大规模营销的力量，迅速拉升新产品在人群中扩散的速度，所以就出现了上面的鱼鳍型曲线，而不是常规意义上的稳定的正态分布。
新产品采纳曲线表述的是产品被人群采用的情况，虽然种子用户的概念与罗杰斯先生的理论存在些许差别，但是新产品被采纳的曲线是类似的。在强悍资本助推、渴求压缩新产品获客时间的竞争常态下，在这里给大家提个醒： 当你在新产品的假设、验证过程中，如果通过种子用户思维能低调获得100万的基本用户，初步构建起自己的势能，在跑通商业模型的前提下，完全可以借助资本的力量来加速产品上市并获取成功 。 但不管如何做，从0到1，从第一个用户到100万个用户，这样相对早期的过程，用户结构以及种子用户的参与是无法代替的。如果此时资本市场介入并推动，很有可能选错方向，也就是用资本强制将产品拉向另外一个维度，这样的产品往往会失败。
2001年10月，苹果公司推出iPod，只供电脑用户使用，刚开始的用户是那些对苹果技术狂热的爱好者，也就是种子型用户，他们不会因售价过高而放弃购买。2002年3月，苹果公司推出了容量增加到10GB，并有通讯簿功能的新型iPod，迅速吸引了更多用户的支持。为了吸引主流用户，苹果公司不断推出周边产品，来增加iPod的附加价值，随后凭借苹果用户良好的口碑影响，在2005年1月，苹果公司以超低价格的iPod shuffle一举拿下市场。
Gartner技术成熟度曲线（Hype Cycle）主要针对某项新技术，评估其成熟度并给出行动参考。我们提倡恰到好处的创新，期望尽可能降低代价，缩短价值变现的等待周期，此时何时入场变得十分关键。在科技创新这个应用场景中，常见的是Gartner预测。
Gartner技术成熟度曲线以时间为横轴，价值预期为纵轴，反映的并非是新技术的真实价值，而是人们的心理预期价值。心理预期价值往往符合钟摆理论，或高或低，与真实价值等同的时段十分短暂，其或多或少会受到舆论影响。
人们通过资讯传播获得信息来了解新兴科技。然而，这些通过渠道发布的信息并非绝对中性。媒体以挖掘揭示新事物为己任，其天生具有猎奇性，传播效用最大化始终是其追逐的核心，而带有色彩的资讯更有助于传播。一项创新事物初现时，媒体往往首先会兴奋、激动，无限畅想，奔走相告。这样很容易将新技术的预期价值推向过高峰值，从而造就泡沫。
我个人的看法是：Gartner技术成熟度曲线（Hype Cycle）更多反映的是新科技与产品本身的成熟度和价值的关联。 具有两个关键拐点：①主流媒体开始大范围报道；②每一个参与者都看衰。例如下图所示的VR技术的发展路线。
