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没有迭代，没有创新，就只剩下死亡。 稳定的企业需要发展，发展就需要推出新的产品或者服务，而推出创新项目，就需要种子用户战略。相对于创业公司，大企业拥有稳定的组织结构、制度和文化，其推动产品创新和商业模式创新的过程会更为复杂。大企业稳定的流程、制度和文化，增加了种子用户系统的复杂性和过程中处理的难度。采用新的范式推动大企业组织向更高物种演化时，必将伴随着种子用户战略实施。
企业外部环境是剧烈变化的，可能刚刚还是“风和日丽”，下一秒就“狂风大作”。微软创始人比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”之所以说18个月，是因为平均一代微软Windows产品的开发周期是18个月。正是在这一想法的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，源源不断地推出新产品。
《桃花扇》里有一句经典唱词：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。从短期看，很容易找到一些企业做得风生水起。但从长期看，能够在长周期中存活下来的企业非常少。
混沌时代机会涌现，可采取前所未有的模式进行新产品探索和新商业尝试。凭借更为便捷的创新资源、风险资金的支持，以及比以往任何时候更精细的技术来实现产品/市场契合，创新将以前所未有的速度，去探索现实的问题，开发新的解决方案。 互联网市场的现实是，大企业需要分析成小团队，因为小团队能尽快适应不可预知的市场变化，以尽可能快的速度赢得新兴市场创新。
普华永道全球创新报告显示，最具有创新性的公司和最缺乏创新性的公司之间存在巨大的增长缺口。最具创新性的公司，股东总收益高于一般水平，而且过去5年之内推向市场的新产品和服务的营业额超过总营业额的75%。研究还发现：
·新产品和新服务提高了公司的收入和股东总收益。
·业绩好的公司，新产品的营业额占总营业额的61%，而业绩差的公司只有26%。
·将近25%的公司的新产品的营业额占总营业额的10%或者更低。增长基本上处于停滞状态。
高增长的企业实施大量的创新活动，而低增长的企业则缺乏创新。 高增长的企业通过不断推出新产品和新服务，开发新市场，促进自身不断新陈代谢；而低增长的企业则截然相反。美敦力公司在发布新产品两年之后从中获得70%的收入。公司管理者很快会针对现有的产品提出渐进型或者重大的改进方案，例如在下一代心脏起搏器中加入氧气传感器，而不是推出一个换汤不换药的“新产品”。
一个人把他自己100%的资源投入到一个疯狂想法上的风险很小，因为只有一个人。但是对于那些有500或者10000人的组织而言，其创新的风险就很高。当然，有些公司是如此之大以至于能够承担很大的风险，但若失败得太频繁，跟那些倾囊而出、孤注一掷进行创业的人所付出的努力相比，这些大公司更愿意为了减少损失而反对创新。
创新的风险与大企业的无奈，其背后的原因是系统、复杂的。种子用户方法论是解决这个问题的一个关键点，通过种子用户策略可以有效化解创新的风险与创新扩散的问题，让组织内涌现的创新找到合适的土壤，协同产生具有抗风险的新业务甚至开始增长的第二曲线。
对大公司来说，无论投资多大，若没有种子用户方法论支撑，依然很容易失败。 谷歌、微软等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNW和pocketpc，它们都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之后不久就因为缺乏种子用户战略，用户发展结构和速度都存在问题，从而导致失败。
施乐帕克研究中心（xerox pARC）是一个典型的创新实验室。这个富有传奇色彩的组织成立于1970年，推出了一项又一项创新，包括图形界面、计算机鼠标和以太网。但是，它却没有将创新进行合理商业化，倒是像乔布斯这样的参观过该中心的创业家帮助推广施乐帕克的产品创意，收获了商业价值。
施乐帕克研究中心的运作模式不是一个理想的范本，如能够利用种子用户策略，找到特定的人群，使他们参与早期创意产品的打磨，为创新产品找到合适的市场土壤，让其最终收获商业价值，才是施乐帕克研究中心最佳运作模式。
哈佛商学院教授克里斯坦森在其成名作《创新者的窘境》中提出，延续性创新和颠覆式创新这两个概念是理解创新者窘境的关键。“延续性技术”（sustaining innovation）强调创新是在原有商业或产品轨迹的延长线上进行的创新；“颠覆性技术”（disruptive innovation）突出的是改变游戏规则或非连续性创新。
在延续性创新竞争环境中，领先的企业总是能赢，对手很难对其构成威胁。延续性创新的特征：持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累会发挥作用，新兴企业很难超越。
在颠覆式创新竞争环境中，领先的企业往往输给新兴的企业，因为颠覆式创新往往不追求提高产品原有的主流性能，而是改变领先企业游戏规则，甚至降低原有的主流性能，同时引入一条新的性能改善曲线。
能指数级增长的企业几乎都是颠覆式创新者。颠覆式创新不仅涉及产品的维度，在商业模式上也需要改变既有从业者的游戏规则和行业传统做法。
·罗技鼠标进入市场时，鼠标的基本功能技术已经成熟，根本无法构建竞争力。故罗技公司转而从设计下手，广招设计人才为用户提供具有设计感的鼠标，在鼠标市场占据一席之位。
·传统电视企业靠硬件赚钱，而对乐视TV来说，电视硬件利薄甚至需要补贴，故而转向由后面的乐视生态系统来确保其实现最终盈利。
·Under Armour是近年运动品牌中的后起之秀。为了让产品拥有更佳的排汗功能，Under Armour坚持不使用会吸水的棉质材料，直接喊出了“棉是我们的敌人（Cotton is the enemy）”的口号，这让Under Armour迅速在运动产品市场走红。Nike等品牌在做市场推广时选择与一些传奇人物合作，像乔丹、詹姆斯等，而Under Armour则挑选了那些不被球队重用的球员，或是从未在第一轮就选上场的运动员。
·360在进入杀毒软件市场时，市场基本被垄断，周鸿祎通过杀毒软件免费、广告收费来获益。
·盛景网联改变游戏规则的思路是：“从诞生的第一天，把自己定位为一个企业服务平台，而企业培训只是一个入口”。通过培训获取潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入资源对接，帮助学员企业对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务。
·拉勾网进入招聘领域时，通过重新定义行业游戏规则（24小时内HR必须给出反馈，必须标明薪资，7日内处理简历），迅速占领市场。
不论是颠覆式创新还是延续性创新，都需要将创新变为现实落地。在产品层面，创新的产品如何能够迅速构建产品势能？在商业模式创新上，如何让商业模式创新落地，能够被用户、上下游产业链的群体迅速接受？要破解这些问题，都需要种子用户群体和种子用户方法论的支撑。
种子用户方法论适用于创新、新产品项目，但这些并不代表只有创业公司才能从种子用户方法论中获益。当然，创业公司较成熟企业而言拥有更高的不确定性，因为它们还在寻找自己的商业模式、市场策略以及用户基础。
那些成熟的企业也不能假想自己的商业模式会一直保持不变，因为市场和科技都在不断变化。成熟企业要把注意力和资源从正在盈利的业务领域转移出来，去开拓新市场和创新领域，否则会面临衰亡的风险。贝恩的一份研究数据显示，一般七年以后，成熟企业有70%的收入将来自于今天尚不存在的产品。这并非言过其实，只有有序推出成功的新产品，甚至将现有产品打入新市场，改变现有产品的最终用途，才能拥有增长的力量。