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我曾与场景实验室的吴声一起探讨新物种、场景、种子用户。在聊到场景革命以及新物种实验室的一些发展计划时，我们一致认为种子用户是新商业物种绕不开的话题，它不是简单的战术层面的问题，而是一种更重要的战略性的问题，是一种未来生存必备的新技能。 如果通透掌握种子用户的方法论和战略意义，将对新产品、新观点产生更为有效、更为扎实的推动力。可见，掌握种子用户战略是一个领导者、创始人、产品经理、市场营销管理者，在这个不确定的世界有效改变世界，加速变革的一项生存必备技能。如果缺乏种子用户战略，那么所有的创新、转型、战略将只停留在意识层面，落不了地，也获得不了商业价值。
鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中提到：战略绝不像很多人认为的那样，只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，或者把所谓的雄心、领导力、愿景当作战略。战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。
制定和实施战略的机会大致有三种：
第一，是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机会窗口”时，就要制定战略抓住机遇。
第二，就是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优势。
第三就是解决现存的问题。
种子用户方法论是一个贯穿企业全生命周期，甚至关乎企业生死的技能。 我们都看到这个时代的纷繁复杂，推出新产品的速度变快，产品的生命周期变短，当我们的明星产品衰落后，组织将如何面向未来？这个时代如何以低成本有效的方式推动创新、想法的扩散？是否要尽可能放弃大众传播的方式，放弃高举高打的创新扩散方式？
之所以说种子用户是一种战略性问题，是因为种子用户能帮助我们解决了从战略观点到最后能不能执行的系统性问题。 创新过程需要领导团队的认可、跨部门协作、财务等资源的支持，需要重构一种新的工作流程、新的工作状态，而不是只停留在战术层面。种子用户战略除去是组织内的战略，还是上下游合作伙伴的战略。我们可以通过列清单，避免认知局限的干扰。这里并不只是为了得到一张清单，在列清单的过程中，你会开始思考，对于当下的情况来说，什么才是最重要的事情、种子用户战略的聚焦点应该是什么、组织执行过程的优势有哪些、有没有被竞争对手带偏而忽略了扬长避短、有没有协同战略等问题。换句话说，列清单是克服我们在种子用户战略中认知局限的一种基本方法，在列清单的过程中，我们可以按照轻重缓急对所有事情排序，实现种子用户战略聚焦，明确目标，提高执行力。
熟悉新品上市流程的小伙伴都知道，传统操作方法是，通过大众媒体打一些广告，召开全国的经销商和代理商的会议，强调新产品对于公司的价值和意义，通过阶段性的新产品促销或者鼓励更多压货，更有甚者通过KPI下指令强行推动。这样的情况就属于典型的高举高打、大工业、大传播、大分销时代的思考方式。只是在一系列高举高打新产品营销和销售动作之后会得到什么效果就不知道了。
结合种子用户战略思考路径，如果要推出新产品，我们可以通过快速、有效、精准地找到每个区域的种子用户，了解新产品的消费场景，创造模范和示范效应以加速产品的扩散速度。在摸清楚区域种子用户人物画像后，通过与区域性的代理商和经销商合作、共创，形成新产品的浪潮，引发市场的销售狂潮，最终获得商业价值。
种子用户战略指导下的新产品上市的新范式，必须有高层参与推动，给出种子用户战略市场推广方法，团结上下游的合作伙伴。 尤其在这个创新和新产品不断迭代，物质及产品功能充裕的环境下，推出新产品的风险是极高的，只有通过种子用户战略，才可能提高成功的概率。
种子用户作为战略性的问题，不仅涉及新产品上市最终能不能成为流行的问题，还会涉及商业模式、产品的用户文化，以及未来的用户治理结构的问题。 如果我们不能综合考虑种子用户的问题，只是简单地眉毛胡子一把抓，平等地看待每个用户，常会走上坡路。
在木已成舟或者用户结构已经定型的情况下再去改变，这样的过程肯定非常痛苦。当产品在用户的认知层面已经深深地刻下标签、烙印，再改变起来确实不易。那么是不是可以在产品推广之前就制定好战略性的用户发展规划呢？从一个实用主义者的角度来看，虽然在新产品上市推广时，更多的是关注产品的生存问题，对于涉及的产品文化等软性层面的东西，可能会有所忽视。但我认为，在初期如能够拥有策略性规划和战略布局，未来将拥有更广阔的成长天地。
拥有优秀种子用户战略的核心有三部分：调查分析、战略方针和连贯性活动。
第一步，调查分析。弄清楚目前发生了什么，关键问题是什么。很多企业在制定种子用户战略之前没有仔细分析，所以没办法确定正确的战略目标，尤其是难以针对性地采取行动。
第二步，战略方针。 确定了调查分析过程的关键问题、障碍后，就需要为解决它们制定整体性的策略、指导方针。 战略的核心元素就是调动优势。一个好的种子用户战略，能通过创造优势因素或者利用现有的优势因素，来克服过程中发现的障碍，提高资源利用率或者行动的效率。
好的种子用户战略，会弱化创新产品的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到关键性或决定性的方面；预见竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；驱动用户做出连贯性决策，采取行动，且这些行动应该是相互依赖而不是相互排斥的。所有这些，都能为企业带来极大的优势。
第三步，连贯性活动。所谓连贯性活动，就是指资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。要精心设计战略的各个组成部分，要明确怎样才能把行动跟资源结合在一起。而那些不协调的战略行动往往是相互冲突，或者互不相关的。
总结一下，种子用户战略包括但不局限于产品创新、营销渠道创新、组织结构创新，还需要深入挖掘创新环境变化的潜在意义，这些变化又会涉及用户偏好、法律、资源配置、竞争行为等。而领导者的责任就是判断哪个问题才是要害问题，设计各种应对之策，然后采取行动去落实。