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麻省理工的埃里克·冯·希普尔（Eric von Hippel）教授在针对传统的工业产品开发过程研究中，提出领先用户的概念，以解决新产品如何匹配用户的需求，降低工业产品开发的风险。他研究的关于工业品开发中领先用户的概念，在工业产品开发领域拥有很强的影响力。
所谓领先用户，就是对于新科技或新产品具备高度需求，并具有相当实践经验的人或企业，他们所拥有的信息或是经验较一般用户多，因此更能够提供对未来需求较准确的信息。冯·希普尔发现，在科学仪器领域中，77%的创新是由领先用户开发出来的，而在半导体和印刷电路板领域，这个比例达到67%。
领先用户一般具有以下两个特点：
1）领先用户在市场中具有普遍意义的需求，但会在市场大众遇到这些需求的数月或数年前遇到这些需求。
2）领先用户位于有利位置上，可以通过这些需求的解决方案提供重要的帮助，因此会获得额外的利益。
领先用户从创新到产品商业化的过程所起的作用常常是：
第一个阶段： 用户自行发展新的产品或模型。
第二个阶段： 其他用户给予评价、提出改善建议或拒绝使用。
第三个阶段： 随着时间流逝，发现该产品的潜在市场，企业开始介入。
领先用户是需求行为表现较为强烈，对于新技术和产品了如指掌的用户，他们因兴趣及需要，常常构想极具潜力的产品原型。 由于领先用户行为所表现出来的结果，和未来市场主流用户行为相关或类似，因此领先用户往往作为专门探讨新产品用户需求的实验室。
想要掌握用户的实际需求是困难的，尤其对于完全陌生的新产品，一般无法激发出新思路。普通典型用户（typical user）在迅速变化的产品类别中因受制于过往的经验，很难参与到新产品打磨、初期市场营销中。相对地，在某些变动较为缓慢的消费性产品中，如汽车外形与过往模型不会有太大的差异，因此，对于开发与原产品类似的新产品而言，这些典型用户能扮演一个具有相当价值的角色。在高科技产业，由于需求和市场迅速变化，以至于在产品开发过程或在预测产品的生命周期时，典型用户相关的工作经验或能力并不能应对现实问题。
新创意的产生通常始于对用户信息的收集。领先用户法与传统流程的主要区别在于，从哪些用户那里收集信息，以及收集什么类型的信息。
在传统方法中，企业的研发团队从目标市场的核心用户那里收集信息。他们组织客户访谈，对销售、客户投诉、需求等数据进行分析，然后依靠自己的创造性思维，通过头脑风暴来产生新的创意。 传统方法认为，用户可向企业提供“需求是什么”的信息，而企业内部研发人员的工作是运用这些信息来产生新的创意。
领先用户法则采用了一条完全不同的路径。运用这种方法的团队假定企业外的领先用户已经做出了创新，而他们的工作则是找出这些领先用户，并运用这些用户的创意来满足公司的需求。 运用领先用户法时，企业不仅要收集“需求是什么”的信息，还要收集“解决方案是什么”的信息；信息收集的对象不仅包括目标市场中的领先用户，也包括面临相似问题的其他市场中的领先用户。
在20世纪60年代末，日本一家名叫比吉康的日用电子消费品公司联系到在硅谷的英特尔公司，提出需要一块可以搭载12块半导体芯片的设备来制作新的计算器。比吉康团队从东京飞到加州，向英特尔的研发人员提出了他们的需求。英特尔由此产生了把12块芯片集成到一块半导体芯片的想法，进而想到把中央处理单元集成到一块半导体芯片上，这就是微处理器的雏形，这也使得个人电脑成为可能。双方联手合作几个月后，开发出了新的微型处理器，比吉康用它来做新的计算器，而此处理器日后也成为英特尔公司的主打产品。在此案例中，创新来自供应商及生产商之间的密切合作，生产商就扮演了领先用户的角色。
3M用领先用户法开启创新
3M公司是一家以科技创新著称的多元化企业。公司一直有鼓励创新的传统，在其一百多年的发展历程中，为全球200多个国家的客户开发出了6万多种高品质产品。3M公司的高管担心，公司的成长大多来自于对现有产品的改进，少有突破性的新产品问世，而对改进现有产品的需求和回报又使得公司一直关注于当前的产品。为了改变这一趋势，管理层设定了一个大胆的目标，要求公司30%的销售额要从四年前还不存在的产品中产生。
要实现这一极具挑战性的目标，就要求3M公司的高管以及市场、产品研发等部门的人员改变原有的工作方式。他们运用了促进突破性创新的新方法——领先用户法。3M公司医疗事业部的一个外科手术产品团队成为公司内部运用领先用户法的先锋，他们希望通过该方法来实现手术薄膜的创新突破。手术薄膜是在手术过程中防止感染蔓延的材料。尽管当时3M手术薄膜的销量在同类产品中位居第一，每年为医疗事业部带来的销售额超过1亿美元，但却已有10年没有取得增长。分析显示，该手术薄膜在现存市场上几乎已没有增长空间；且由于成本高昂，该产品也不可能进入非发达国家的市场。在这样的背景下，团队负责人说服了管理层，决心运用领先用户法来实现手术薄膜创新的突破。在集合了来自研发、市场和生产部门的六位人员组成项目团队之后，他们开展了以下工作：
（1）理解市场及科技的现实情况
在这一阶段，项目团队需要确定目标市场，并明确公司内部利益相关人所期望的创新产品的类型和水平。项目团队先用了一个半月的时间通过查阅文献和访谈业内专家来了解感染的原因和防止感染的方法，然后与管理层密集开会，讨论他们所了解到的信息，并为可接受的突破性产品制定指标。
（2）确定创新产品研发方向
由领先用户引领创新，这是领先用户法的核心理念。在接下来六周左右的时间里，团队成员致力于更好地了解感染控制方面的重要趋势。一开始，项目成员的调查工作侧重于针对发达国家的医生来发掘需求。但随着团队成员询问越来越多的问题、与越来越多的专家交谈，他们意识到自己对发展中国家的医院和外科手术医生不够了解，而在那里，传染病仍是重要的致死原因。于是，项目团队分别前往马来西亚、印度尼西亚、韩国和印度等国家的医院进行调研，了解当地医生在手术时会遇到的感染问题以及他们的解决方案。他们注意到，一些外科手术医生在对抗感染时使用廉价的抗生素来替代一次性手术薄膜和其他昂贵的措施。
经过实地观察之后，项目团队认为，从长远来看，医生依赖廉价的抗生素来防止感染蔓延的做法不会奏效，因为细菌会产生耐药性。项目团队还意识到，即使3M公司大幅降低手术薄膜的成本，很多发展中国家的医院还是会负担不起。这些想法使得项目团队将目标由最初的“找到一种更好的一次性手术薄膜”重新修正为“找到一种除抗生素和手术薄膜之外，更便宜、更有效的预防感染发生、防止感染蔓延的方法”。
（3）识别领先用户（行业内外）
项目团队通过建立网络的方式，联系到了“更便宜、更有效的感染控制”这一创新方向的创新者。团队发现，一些最有价值的领先用户往往出现在让人意想不到的领域：一些领先的宠物医院的兽医在条件简陋、成本有限的情况下，仍能保持很低的感染率；好莱坞的化妆师擅长使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，而理解这种材料的特性对于研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。
（4）寻求创新产品破局点
项目团队邀请了几位领先用户参加为期两天半的研讨会。此时，项目团队在广泛调查研究之后形成的核心问题是：“我们能否找到一种革命性的、低成本的感染控制方法？”参会人员被分成几组进行几个小时的讨论，之后又重新分组继续讨论。研讨会最终产生了六个新产品创意和一项革命性的感染控制方法。项目团队从这六个新产品创意中选择了三个呈现给高管们。其中一项新产品方案是“SKIN DOCTOR”。这是一种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面（这是从兽医专家那里获得的启发）。这个装置还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没有刺激（这是好莱坞领先用户的贡献）。更为重要的是，SKIN DOCTOR为发展中国家的病人提供了能够支付得起的抗感染手段。
（5）寻求战略、组织层面支持
通过运用领先用户法，项目团队不仅挖掘出了新的产品创意，还甄别出一种具有革命性意义的感染控制方法。项目团队在研究中发现，由于有些病患被感染的可能性更高，医生希望有一种方式能根据这些病人的抗感染需要将其感染防护提前至手术之前进行，从而减少他们在手术中感染的可能性。
但要推出这种革命性的感染控制方法，需要企业培育新的能力，开发出全新的产品和服务。而这些，都要求企业进行战略调整。公司是否应该朝这个方向努力？项目团队最终决定向高管强调战略调整的重要性，并成功说服高管采用了新的方案，帮助公司进入了全新但与原有业务相关的感染预防领域，开发出了一系列领先的手术室感染防护解决方案。
在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司最终验证了领先用户法在产品创新中的价值。
领先用户不同于种子用户。领先用户的需求在任何相应的产品存在之前就已经出现，因此他们通常会开发自己的解决方案。创新是一种经济驱动的活动，领先用户极大地期望从开发创新中获得更高的经济或个人收益。领先用户具有超前于目标市场群体的需求，而企业通常不清楚该目标市场的性质、风险和最终规模。这样的不确定性会减少企业参与创新的动力，而通过领先用户，可为需求开发创新解决方案的可能性提供依据。
领先用户和我们接下来即将探讨的天使用户，具有一定的关联性和相似性。领先用户被希普尔教授更多地用来测试和定义产品的需求和开发风险，或者说是从领先用户的需求中来寻找新产品开发的方向。本书所探讨的种子用户，更多考虑的是如何找到或筛选出创新或新产品的种子用户，并通过他们的社会影响和示范作用，加速创新在人群中的扩散。 简而言之：领先用户和种子用户是产品创新中不同功能维度上的概念，当然也可以这样认为，一个是工业时代新产品法则，一个是互联网时代新产品法则。