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世界观是指用什么样的眼光去看待与分析事物，是人对事物的判断。它是人们对世界的基本看法和观点。之所以在本书中加入种子用户世界观这样一节，是因为大工业、大传播、大渠道世界观与种子用户思维倡导的世界观存在冲突。 在有关世界观和方法论的描述里面，有诸多不同专家的解读，其中的典型代表包括：伊藤穰一在《爆裂》中提出的“涌现优于权威、拉力优于推力、风险优于安全、多样性优于能力等几个新原则”；凯文凯利借鉴生物学思维，提出失控、涌现等。
为了更为有效地达成共识，在处理种子用户问题时，简要梳理出以下三点：
1）拥抱不确定性；
2）拥有概率思维；
3）倡导迭代思维。
种子用户思维并不是凭空产生的，它耦合了这个时代的游戏规则。 在这样一个时代，应该坚持的世界观构成了我们在执行过程中的坚定信念，甚至是信仰。只有在这样的世界观的指导下，才可以更好地驾驭和使用种子用户思维这个工具。
种子用户思维需要理解这个世界的道，至于构建种子用户的画像、筛选种子用户、连接种子用户等属于方法和术。 没有正确世界观的指导，我们在一线执行过程中，往往会把眼光和做法局限在特定的点，打不开更大的格局。为此特别强调种子用户思维的世界观的价值和意义。
种子用户的世界观认为，好产品是长出来的，创新是长出来的，不是规划出来的！ 虽然说大战略、大方向是需要规划的，但是事无巨细，所有都进行规划，往往长不出生命力强盛的创新方法和产品。拥有种子用户世界观的组织应培育一系列面向未来的创新方法和产品，构建合理的生态和梯队。组织赋予创新宽松的氛围、肥沃的土壤，然后再通过种子用户方法论让创新在不确定性、概率性前提下，增加一定的确定性，在迭代中茁壮成长。
我们处在一个不确定的年代（VUCA，谐音乌卡，即易变Volatility、不确定Uncertainty、复杂Complexity和模糊Ambi-guity），科技及商业竞争纷繁复杂，这些都改变着社会的价值，改变着商业的价值，也剧烈地改变着人的价值。变化的速度相当快，在变化如此快速的情况下，不论是推出创新，推出新产品还是寻找种子用户，我们秉承的世界观都应是“不确定性”。
种子用户世界观认为，要坚持假设和验证的过程，拥有开放的心态，拥抱不确定性。 基于用户和产品的理解，提出我们创新的卖点，并以此来接触我们潜在的种子用户。在过程中这种事件会大概率发生：我们对于产品卖点的拿捏，对于种子用户群体假设的验证，都产生较大偏差。在这样的情况下，有些团队会偏执地认为自己的方向是正确的，从而错失了创新成长的可能性。
在进行种子用户的画像、识别种子用户、筛选种子用户、接触种子用户、利用种子用户的过程中，我们同样需要拥有不确定性的思维。 根据不确定性的思维，对现有的信息和市场的理解提出一些假设，但是同时具有一个开放和包容的心态，在过程中如果发现异常数据和行为时，能够及时举一反三，不断迭代更新。
没有人能够对一种全新的事物进行市场调查，也没有人能够对还未上市的产品进行市场研究。 1950年左右，尤尼瓦克公司在进行某市场研究时得出结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。可事实上，到1984年，电脑的实际销售量就已达到100万台。然而，在当时这是一个最审慎、最严密的市场调查。那次市场调查只犯了一个错误，它的出发点是建立在这样的假设上——电脑只用于先进的科学研究（这是当时人们的共识），如此一来，这个数字的确有限。冒险不是盲目的，而是需要驾驭一个合理的不确定性。这里提到的拥抱合理的不确定性即大胆探索一些无法通过足够信息证明其正确性的产品。当在拿捏一个具体产品功能的时候，很多产品经理是抱有一定投机心理的，即为了匹配用户需求，假定产品定位和用户画像，所有收集的信息都过于主观以证明一个产品需求的正确性，而不是把不确定性的因素摆出来，分析冒险的收益，定义合理的不确定性，并且做好验证和优化，打磨出一个创新性的产品。
推动新产品伊始就应该假设，例如会在一些意想不到的市场中找到产品或服务的用户，或者当初设计的产品或服务可能会有意想不到的用途， 被一些意想不到的用户，甚至不被新企业所知的用户购买。在给海尔做咨询顾问及商业培训时，我们常常聊起拥抱不确定性的案例：四川有农民向海尔公司投诉，说海尔洗衣机质量有问题。海尔公司派人上门一看，洗衣机的排水管里全是泥沙，原来这台洗衣机被用来洗土豆。销售人员并没有责怪用户不按使用说明来操作，热情地为用户修好洗衣机后，迅速将信息反馈到公司总部。领导团队果断决定：开发一种出水管更粗更大的洗衣机，既可洗衣服，又可洗土豆和地瓜。新洗衣机投放市场后很受欢迎。虽然这个故事已经时隔多年，但是每每听来都颇受启发。
以不确定性为导向，还要求创新推动者主动进行各种试验。 如果有部分用户或市场对新产品或服务感兴趣，同时这些用户或市场又不在原有的计划之内，那么该企业就应在这个新市场中找出一批自愿尝试其产品或服务的人，由此找出任何预期之外的应用范围。创新推动者可以通过提供一些免费样品给“没有预料到”的市场，观察该市场的用户对其产品的兴趣程度和对产品用途的看法，根据收集到的反馈，对产品进行改进。此外，创新推动者还可以做内容传播，以了解用户的兴趣从哪里产生等。
缺乏不确定性思维，最大的危险莫过于认为自己比用户“更了解”产品或服务应该是什么样，应该如何销售，以及应该具有何种用途。 创新推动者应该将意外的成功看作商机。须知，企业不是要改造用户，而是要满足用户。
拥抱不确定性的网易：诞生于邮箱部门的网易严选
网易严选采用的是ODM方式，即由制造商、供应商来设计和生产，然后由网易负责采购并在平台上销售，网易直接参与，并提出一定程度上的定制需求，要求制造商根据自己的需求来做相应的产品。
网易严选诞生于邮箱部门，一位同事有传统制造业供应链人际网络。一次机缘巧合，她意外发现日本某知名毛巾在中国制造的出厂价只有十几元钱，就找到工厂定制了一些毛巾，以接近出厂的价格提供给网易内部员工。
这是一次无意中的互助互帮活动，网易内部员工把毛巾一扫而空，单日达30万元销售额。在拥抱不确定性思维的引导下，团队开始需求挖掘，邮箱团队就开始做MVP产品了，他们开展种子用户测试，很快完成商业模型及流程的测试。
除了严选以外，网易云音乐、网易有道、网易云笔记等产品都是诞生在不同部门之下内部孵化的产品。当这些产品成长到一定体量以后，才会逐步被提升到更高的战略级别。网易体系有游戏、邮件和电商、传媒（门户）、有道、杭州研究院等几个部门，每个部门都相对独立，可以独立尝试新的产品，不会受到太多上层的制约。许多产品都是孵化后，借用门户或者邮箱等业务的流量，迅速积累种子用户，然后成为一个中型的产品。
有研究者发现，贝多芬在书信中评价过自己的70部作品，有15部他自己认为能够成为经典，但最终却并不出名；有8部他并不满意，但却收获了极高评价。如果连创新者都不知道哪一件作品或者创新会最终成功，那么，怎样才能提高创造出杰作的概率呢？答案是： 想出大量创意，在发现“王子”前，你得亲吻无数只“青蛙”。 心理学家迪恩·西蒙顿（Dean Simonton）研究发现，平均而言，创意天才在他们所在领域的作品并不比同行的作品质量更好，但是他们拥有更多的想法，他们更多变，因此也有更高概率获得独创性的机会，“一个人能想出有影响力的成功创意的概率，同他想出的创意总数成正比”。
种子用户思维就是通过一系列努力追求高概率成功的过程。 之所以要在种子用户的世界观中加入概率思维，是因为在一线执行过程中，经常发生以下几个问题，它们呈现出来的是一个不确定时代的概率思维，例如：
·种子用户识别筛选和接触过程中的精准性与概率的问题。
·种子用户发展的速度与精准性的关系。
·有时候为了速度，迫不得已就不那么精准。
·效果和概率的博弈。
种子用户概率和精准的问题一直缠绕在一起，很难简单剥离。 种子用户思维就是更为清晰和有效地筛选出目标用户，将我们的时间和精力精准地花在这样的用户身上。我们没有办法追求极致的精准，追求零浪费的时间、精力投入，而是要有策略地追求高概率。
种子用户实践就是努力找到存在种子用户概率比较高的群体，通过一系列行动，让创新得以扩散。 这样的过程，既区别于将每个群体一致对待的低效率，又坚持了一定的混沌和概率。例如，在中国移动刚刚推广4G终端和业务时，若你是一个地级市的市场负责人，那么你将如何开展新产品宣传呢？你是选择流量消耗高的用户来推广，还是从种子用户画像下手，选择地区中爱尝试新鲜事物、积极拥抱创新的手机玩家？在一线的咨询服务过程中，我发现普遍性的操作（面向所有用户）是无区别的，其精准性都特别低。所以，要优先接触那些经常换移动终端的、积极办理和尝试新业务的用户群体，这样才是相对精准且更为有效地利用营销资源的方式。
在一线执行过程中，有时候为了操作便捷，我们会扩大口径让更多的用户进入备选。 我们通过降低种子用户的准确率，获得第一轮用户，再经过洗用户对其进一步筛选，然后进入另外一轮。那么，种子用户准确性要降低到什么程度呢？如何拿捏无差别化和种子用户的思维？我给出的答案就是要根据给定创新的现实环境做出一个平衡和处理，目的不在于概念和意义上的精准，更重要的是面向实践和现实的效果。
速度、效果和精准是一个综合性的问题。种子用户筛选是一个投入和产出平衡的过程。效果其实是把概率、花费都融合在一起，以评估种子用户是不是精准和有效。 有时候商业竞争残酷，催生粗暴方式（无差别补贴、大众传播），即为了更快获得用户，放弃精准性，追求人数覆盖量。如果从种子用户角度思考，则会做一个合理的推演，或者是分析以后再选择适度的范围，以获得种子用户。在种子用户的策略和方法中，希望在处理这样的问题时，能够把种子用户时刻都揣在心里，从而更为有效地做出合理清晰的处理，以达到节约成本，让创新更为有效扩散的目的。从这个角度来看，种子用户是一种理念，是一种意识，是一种思维方式，但是在执行的过程中，需要因地制宜，保持适度的弹性。
快速迭代、迭代的周期、迭代的速度、迭代的方法都将是这个时代考验生存能力的核心。 人的迭代周期是一辈子，而人工智能的迭代周期是秒级，所以从迭代演化的角度来说，人工智能优于人类迭代模式。迭代思维、三省吾身、小步快跑、精益创业、MVP测试等是在各个领域涌现的理念在不同维度的解读。快速迭代的理念指导我们测试、验证，通过不断迭代以适应这个世界，从而在不确定性竞争环境中获得生存能力。具备迭代的生存能力以后，创新和新产品项目就更容易长大，更容易成为流行。
迭代过程中发现错误，这不是失败，而是通往成功的道路。 爱迪生面对失败的态度很值得我们学习：“我没有失败一万次，一次都没有，我只是成功地证明了这一万种方法行不通。排除所有行不通的方法，我就找到了真正有效的方法。”
创新推动者要认识到自己对产品、用户、市场的看法只是一种假设，有待进一步验证。在没有与用户进行深入交流、没有请用户试用产品原型，以及没有验证假设之前，不要贸然大规模推广产品。正确的做法应该是采用反复迭代的方式，不断请用户验证假设和产品。
埃利斯在《增长黑客》里面复盘了通过迭代改变创业方向的案例：
1）Yelp团队发现其最活跃的用户之所以喜欢这个网站，是因为他们可以在网站上写评论，它的团队之前并不知道需要利用评论吸引用户重复使用产品。
2）Instagram这个大受欢迎的照片分享应用的前身是一个叫作Burbn的基于位置的社交网络。刚开始Burbn的产品功能太过复杂，太多功能堆在一起让人困惑。在分析完用户的数据，试图了解用户对产品的使用情况后发现，产品中的很多功能完全无人问津，只有一个例外：照片。团队立刻围绕这一体验对产品进行重新设计，最终开发出一个简单易用的照片分享社交应用——Instagram。
聚美优品团队创业之初是做游戏的，碍于游戏行业国外的新模式不适合国内，团队研究相关数据后重新定位创业的方向，决定进入化妆品电商行业；Pinterest前身是一个叫Tote的移动电商应用，后来才转型成为一个发现并分享灵感的网站，其创始团队发现用户并没有像预计的那样在应用里购买产品，而是将看到的喜欢的产品收藏起来。基于这一发现，团队改变了思路，设计了一个使用户能够在网上轻松展示收藏的应用。
如果这些公司在迭代之前就展开大范围媒介投放、疯狂补贴，可能今天我们就不会知道它们的名字了。因为那样很可能不会获得爆发式增长，而是将宝贵的时间和金钱浪费在推广一个并非让用户觉得不可或缺的产品上。
腾讯爆款游戏《王者荣耀》注册用户超过2亿，月流水超过30亿，是一款非常成功的手游。《王者荣耀》的开发团队，一开始时并没有把游戏的完成度做到极致，而是非常关注产品精益迭代的思想应用。游戏的基础版本经常是一边尽快完成发给玩家测试，一边进行已有测试结论的分析及并行迭代，不断提升制作的效率。这样做，尽管在早期会有玩家抱怨游戏品质有待打磨提升，但是，由于游戏制作效率很高，游戏调整速度非常快。《王者荣耀》的开发负责人李旻说：“竞品看到我们的修改结果，也能够通过数据的变化，分析后捕捉到哪个方向可能更适合用户需求，但没有办法像我们一样这么快速地去做改变。”