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我历来主张做事要顺其自然，不必强求。
这本书的诞生，就是一个顺其自然的结果。而在这一过程中，我则经历了被动、冲动、主动三个阶段。
被动，是因为管理的需要。
每次讲课、培训时，我一定会先以“得意扬扬”的自我介绍来吸引学员的注意力，说自己是个“斜杠青年”。不仅个人爱好广泛，工作中也多次跨界担当。有事实为证。自大学毕业后，在国企工作1年，便自主创业做了5年小老板；潜入IT行业做了10年的IT职业经理人；投身餐饮当了8年的餐饮连锁集团CEO；签约到中山大学做了4年大学导师；在其后的3年内分别担任了4家企业的管理顾问。这种经历，目前在我所认识的人当中，可以算得上是最丰富的了，注意啊，没有之一。
毕竟这不是写自传，言归正传，再回到本书的主题——管理沟通。在我创业的阶段，员工最多时也不过7人，无须规章制度，无须太多的管理技能，也无须过多的沟通技巧。大家有啥说啥，只要说到位，问题就能得到良好的解决，这也算得上是最有效的沟通了。属于典型的野蛮生长式创业企业模式。但是，当我进入IT行业做了某计算机公司的职业经理人后发现，原来的沟通方式已经不太适合。随着管理复杂程度的加大、管理人数的增多，我开始有意识地在不同的场合，面对不同的人时采用不同的沟通方式。
让我感触最深的是，2006年到广州从事餐饮业的管理工作，不仅让我对“隔行如隔山”这句话有了切肤的感受，更加让我意识到沟通在管理中的重要性。首先，给我管理上带来的第一个冲击就是，餐饮管理人员、从业人员的综合素质与我之前所处的IT行业大不相同，二者之间反差甚大；其次，跟随我一起来自于IT行业的管理人员与现有餐饮业管理人员之间的沟通不畅，难以融合；第三，连锁集团规模的扩张速度与管理团队的成长速度不一致。这三大问题致使我把大量的精力和时间都投入到各种问题，尤其是团队成员之间的沟通协调中，而此时的餐饮公司尚处在起步阶段，各方面工作都亟待完善，与我快速发展的野心形成了矛盾。其实，不仅是我，通过恳谈发现，公司中各级管理人员都面临这个问题。要想改变这种局面，只有通过培训提高团队的综合素质和能力，并在不断地学习中达成共识方可。
要培训，就要有教材课件。我也曾经去书店里找过，要么理论性过强不易实际操作，要么方法太过简单笼统不符合我们的管理实际需求，尤其不符合像我们这种以“草根”管理者为主野蛮生长起来的企业。没有办法，最后我不得不将以前在IT行业做职业经理人时的工作经验和接受过的管理培训知识进行融合，并结合当前本餐饮企业的管理现状，提出了“左手拿炒瓢、右手拿鼠标”的企业管理指导方针，且以此为思路编写出一套公司的内部管理培训课件。确立了“一个中心、三个基本点”的管理沟通基本模型，即以自我为中心，向下、平级、向上三个沟通基本点。而我自己则充当了该套课程的首席培训师，开始在集团总部中对中高层管理人员进行有关管理沟通的系列培训。
冲动，是因为变化的需要。
我大学本科学习的专业是机械设计，毕业分配到了青岛一家国有企业的设备科，这也是当时设备科分去的第一个大学生。工作还不满一年，当我准备辞职下海创业的时候，先对自身做了分析，认为自己的优势并不在所学的专业上，而是特别的“能说会道”。这个优势可以让我以零投资、见效快的方式迅速地在社会上生存下去，从此以后，我就专注于“与人打交道”的工作，从摆地摊卖烟、卖报纸、卖油条、卖工业产品、卖办公用品等具象产品类营销，到后来卖财务软件、卖ERP等知识类产品的营销类工作开始，逐步走向了企业团队管理岗位。
最初带团队时，我对于管理沟通并没有太多深刻认识，潜意识里认为只要是“见人说人话、见鬼说鬼话”就可以，其实这只是一种能力迁移，即将自己曾经在各种营销工作中历练出来的与人沟通交往的经验运用于管理中而已。2006年8月，是我人生的一个转折点。我从青岛到了广州，从一名职业经理人成为一家餐饮集团的CEO，从IT业转到了餐饮业，从项目管理转到集团多元化管理，从单品牌管理转到多品牌管理，从本地管理转到跨区域管理，从管理几十人转到管理几千人。这种转变让我意识到，做“专才”与做管理人员是完全不同的。比如当一个合格的销售员是比较容易的，只要个人的专业技能可以满足岗位要求即可，所谓“一人吃饱全家不饿”；对于销售经理而言，这远远不够，因为一个人是无法完成所有工作的，必须依托团队的力量，只有帮助和支持团队的每一位伙伴成长，才能让自己的团队变得更大更强。
相同的道理，做一个合格的职能部门的管理者容易，成为护一方平安的中高层管理者则相对较难。我常把职能部门的管理者称为“副手”，这个“副手”是指某一个不具备完全独立核算与独立发展能力的职能部门的负责人，如技术部、营销部、财务部等部门的管理者。由于这些部门主要是基础职能性工作，只要按照任务如期完成交付即可，不太需要过多地与其他部门的沟通协调。但是，当成为事业部一把手、公司CEO之后，管理的重心开始发生了转移，围绕公司战略进行资源的配置、部门之间的协调发展成为工作重点，这就需要管理者完成从局部到全局的思维和能力的转折。而在整个发展过程来看，随着职务阶层的变化，对管理者自身沟通能力的要求也在发生相应的变化，每个阶段的侧重点也是大相径庭。当我做了企业一把手之后，这种感觉尤为突出。
首先，沟通漏斗效应致使执行力大大减弱。还记得我上任不久就发现，当我将很多想法传达给高层时，虽然表面看来他们都欣然接受并带领中、基层去执行落实，但是从结果来看，严重偏离计划，大打折扣。经过仔细调研后我发现，那是因为每个人的理解能力、表达能力、反馈能力高低有别，所以即使同样的内容，如果从一开始的理解上就产生了差异，那么逐级传达到执行层已经是千差万别了，其最终结果自然是差之千里。
其次，由于每个人性格的不同，面对同一件事所采取的处理方式也是千差万别的，有和风细雨型的、有简单粗暴型的、有推三阻四型的，还有拖拖拉拉型的……而不同的处理方式所带来的结果自然也是不同的。
第三，“不依规矩，不能成方圆”。当我指出了公司管理人员在管理过程中沟通方法的不足后，提出了改进方式，也通过针对性的管理训练对其进行专门的培训提高，他们在短期内确实有较大转变，但是时间长了，又容易旧病复发。而我不可能总是跟在他们身后进行贴身指导，反复培训也不现实。如果有套类似工作标准的模板体系陪伴在各级管理人员身边，让大家唾手可得，即便可方便他们随时检视和学习。
为此，我将那些已经在工作中被证明了的行之有效的管理沟通方法总结出来，形成一个工作标准模板和统一的“管理工具”，以利于各级管理人员学习并能复制下去，这就是本书的渊源。
主动，是因为情怀的需要。
情怀是一直在那里，静静的，一旦被触动就会产生心里悸动的感觉。
我有两个妹妹，隔两岁一个。作为家中的老大，只记得父母从小对我的教育：“记住，你是老大！妹妹不高兴了，是你的问题；妹妹学习上遇到难题了，是你的问题；妹妹生活中遇到困难了，也是你的问题。而有了收获，一定要先给妹妹分享，这才是老大。”我想，爸爸妈妈对我的“老大教育”或许就是我今天分享情怀的源头吧。
渐渐地，伴随着成长，每次有所收获，我就想与人分享，不仅仅是对妹妹，而且无论是学习、工作还是生活中，都是如此这般。也许，小时候的喜欢与妹妹分享，是因为能够得到父母的赞赏，满足自己那小小的虚荣心；而进入职场后喜欢与人分享，显然是把这种从小养成的习惯迁移到了职场中。只是没想到，这种分享居然在同事中得到了更多回报式的帮助。在职场上得到的增值收益，只能让我乐此不疲。
母亲是小学教师，父亲是中学教师，我小时候最不想长大后做的职业就是教师。没想到从企业CEO卸任，离开了直接管理岗位后，我却又活出了父母的样子，如今竟然站到了大学的讲台上，传授企业管理的经验。这也许是命运的安排，也许是从小父母对我潜移默化的影响，也许是父母刻意为我塑造的那种乐于分享、助人成长的“情怀”。静静的，一旦被触动，就像平静的湖面中丢下的一颗石子，一种悸动在心中荡漾开来。
记得小时候给妹妹辅导功课时有一种感受，就是一开始给妹妹讲题的时候以为自己很懂，但在讲述的过程中才发现自己也不是很懂，当给妹妹辅导完了，自己竟然更明白了。踏入社会、进入职场后，这种讲给别人听同时也让自己更明白的感受就更加强烈了。所以，我一直认为分享是对自己最好的提升，只有用自己的方式自由表达出来的，才是自己真正领悟到的东西。在这一过程中，不仅让自己获得了自我满足的愉悦，还感悟到原来不曾有过的体验以及不同思维碰撞所带来的快感，也促使自己得到了不断的更新和成长。
分享有很多形式，“说话”是我们平时用的最多的方式之一。当我于2014年卸任集团CEO之后，开始应邀去中山大学岭南学院（以下简称“中大岭院”）为EDP（高层管理者培训与发展）中心授课。在中大岭院给企业家、经理人授课，就是在用“说话”的方式与人分享。在分享的过程中，我也发现了一些问题，比如每次授课结束，同学们都会就管理上遇到的困惑与我交流，几年下来很多问题都是重复的，有时在回答这些重复性的问题时难免缺乏耐心。同学们看我着急，他们就更着急，于是建议我说：“强哥，你干吗不写出来，让我们先看看呢？书里解决不了的，我们再来请教你多好啊。”
这个建议再一次激起了我的好奇心和尝试欲。对啊，我可以尝试把我的实践、思索、总结统统写出来，我喜欢新的尝试。如果说以前在企业做管理时尝试演讲授课是不得已而为之的被动行为，那么现在则是一种喷薄欲出的主动，一种根植于心的情怀释放。
“一个野蛮生长出来的草根管理者”，我一直是这样定义自己的。
我，一个机械系毕业的工科生，从摆地摊开始，至于管理之道皆来自于自我成长中的所遇、所知、所悟，是我个人实践、总结的结果。尽管后来基于需要进入到中大岭院多次学习深造，那也是担任了餐饮连锁集团CEO之后的事了，而我自认为个人成就以及目前所授课程内容均来自于我下海创业的那段时期。所以，从严格意义上来讲，我依然是一位典型的草根式企业管理者，因为我全部的理念皆来自于草根，根植于草根，我也乐于助力当下所有草根企业的创业者及管理者们早日走出创业初期野蛮生长及之后懵懂管理的困境。
我不喜欢被人称作“老板”，我也不喜欢叫别人“打工妹”“打工仔”。为此，刚到广州的时候，我还在集团里专门下过通知：禁止大家称呼我为“老板”，禁止集团各级管理者称呼服务员为“打工妹”“打工仔”。我还不喜欢称呼属下为“员工”，我更喜欢称他们为“伙伴”。因为在我看来，在一家企业里，人与人之间只是分工不同而已。我曾对企业里各级管理人员，甚至基层的服务员这么说过：“如果你觉得干CEO可以干得比我更好，你可以随时提出来让大家匿名投票表决，如果我的支持率低于80%，我会立即主动辞职。”我是这么说的，也是这么做的，每年集团都要进行一次匿名的管理评议，没想到我一直没有被匿名赶下台。
我不喜欢被称作“师父”，这个称呼让我压力很大。我喜欢跟学员之间互称“同学”，在课堂上我常说：“老师是站着的学员，学员是坐着的老师。所谓教学相长，我们是在互相学习。”所以，在这本书里，你们看到的不是我一个人的成果，而是集合了各种各样有管理经历的同学们的经验和感悟。从七十多岁依然热情高涨工作的老共产党员，到二十刚出头才踏入社会的“小鲜肉”，他们对“强道逻辑”的不同维度的认知汇集成了“STF的推荐”这个篇章。所以，在这本书中，您看到的不是我一个人的分享，而是很多人的智慧结晶。
无论是我曾经的企业管理工作中的被动培训，还是现在专职的授课及企业管理辅导中，我一贯的原则是，没有亲自实践、体验、落实的案例都不能算作真实案例，自然不会被我采纳于本书中。这就意味着本书中所有的案例都是真实的，并且是本人亲自经历和实践的。